Aprendiendo OKR
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Aprendiendo OKR

16 mayo, 2019

La semana pasada en el artículo de Futurizable dedicado a descubrir OKR hablamos sobre todo de una motivación y una necesidad, porque esta metodología, sistema o protocolo enfocado a la gestión empresarial implica realizar un importante esfuerzo por parte de los trabajadores y los líderes de la organización. Por lo tanto, hay que estar convencidos de que su aplicación resultará muy beneficiosa para todos.

Una vez que sabemos, como trabajadores, que OKR nos ayudará a ser más productivos y a sentirnos más satisfechos con nuestro trabajo, o como directivos, a saber que nos enfocamos en lo importante y llevamos el camino correcto para llegar hacia el éxito, es el momento de saber en qué consiste realmente OKR como metodología o sistema y cómo podemos aplicarlo en la empresa.

Qué son los OKR (Objectives and Key Results)

Así define OKR su principal impulsor, John Doerr:

Los OKR son un procedimiento sencillo que ayuda a organizaciones de índole diversa a progresar. Se trata de una metodología de gestión que ayuda a asegurar que la empresa se centra en los mismos temas importantes en toda la organización. Para ello proporcionan a los líderes una visión completa de los entresijos de la organización y también les ofrecen una manera productiva de dar marcha atrás en una operación. Los OKR fomentan la claridad, la responsabilidad y la desinhibición en la búsqueda de la grandeza. Son como recipientes transparentes hechos con el QUÉ y el CÓMO de nuestras ambiciones. Pero lo que realmente importa es el PORQUÉ con el que llenamos esos recipientes. Es el motivo por el cual hacemos el trabajo. No sustituyen a una cultura de empresa sólida, ni a un liderazgo fuerte, pero cuando esas reglas básicas están en su lugar, nos pueden llevar a la cima. Por todo esto OKR es un sistema sencillo para definir objetivos y funciona para organizaciones, para equipos y también para personas.

Y así definía OKR su creador Andrew Grove:

Los dos términos fundamentales son Objetivos y Resultados Clave. Y se adaptan a dos propósitos. El Objetivo es la dirección. Un Resultado Clave es un hito en el camino. El Resultado Clave tiene que ser medible. Pero al final puedes revisar y responder sin ningún género de dudas. «¿He conseguido esto o no lo he hecho? ¿Sí? ¿No?». Es una pregunta simple. No requiere de juicios de valor.

Los elementos de los que consta el sistema OKR

Ahora que conocemos la definición «oficial» de OKR por parte de sus creadores, llega el momento de entender por qué elementos está formado este sistema de cara a su aplicación por parte de la empresa:

  1. Propósito: es el Por qué. Por qué hacemos las cosas, qué nos motiva como personas a levantarnos de la cama cada día y como empresas a seguir progresando, mejorando y compitiendo al servicio de nuestros clientes. Sin un propósito los Objetivos estarán vacíos o será muy difícil lograr que toda la organización esté motivada para lograr la excelencia.
  2. Objetivos: son el Qué. Qué queremos conseguir a lo largo del tiempo para contribuir a que se haga realidad nuestro propósito. Estos objetivos tienen que tener unas características que veremos a continuación, pero sobre todo deben ser tangibles y debemos tener la seguridad de que cuando llegue el momento de evaluarlos podremos saber si los hemos alcanzado o no.
  3. Resultados Clave: son el Cómo. Cómo vamos a hacer para conseguir nuestros Objetivos. Se trata de una serie de acciones que nos ayudarán en este proceso. Acciones concretas y medibles, sobre todo medibles, porque en el proceso de mejora que propone este sistema, medir es imprescindible y no se podrá avanzar correctamente si no tenemos la certeza que nos proporcionan los números.
  4. Tareas: son los resultados clave llevados a nuestra agenda. Si un Resultado Clave no se materializa en una tarea que podamos agendar un día a una hora concreta, no estaremos siendo capaces de introducir este sistema en el marco de nuestro trabajo. Un conjunto de tareas agrupado a lo largo del tiempo nos permitirá conseguir los Resultados Clave y, como consecuencia de ello, los Objetivos.
  5. Superpoderes: son una serie de recomendaciones que nos hacen los creadores de OKR para ayudarnos a aplicar correctamente este sistema. Lo que nos proponen realmente es una forma de trabajar que nos va a ayudar a mejorar y correspondientemente conseguir nuestros OKR, o a la inversa, si logramos tener estos Superpoderes estaremos consiguiendo nuestros OKR.
  6. CFR: conversaciones, feedback y reconocimiento. Es el complemento ideal en cuanto a cómo debe enfocar la dirección de la empresa la aplicación de este sistema y la gestión continuada del rendimiento en la organización. Se trata de una serie de acciones que llevan a cabo los líderes de la empresa junto con los trabajadores para mantener alta su motivación.
  7. Cultura: es lo más importante y a la vez lo más difícil de lograr. Los OKR nos pueden ayudar a cambiar la cultura de la organización, por ejemplo para que ponga a las personas en el centro de su estrategia, tanto a los clientes como al talento. O quizás a la inversa, una empresa que ya tiene esa cultura puede ver en los OKR una fantástica herramienta para mejorar.
  8. Liderazgo: aunque hemos visto que OKR es un sistema que puede comenzar a funcionar desde la base de la organización, en forma bottom-up, lo cierto es que la implicación de los líderes en el proceso permitirá sacarle mucho más provecho por parte de todos. Especialmente los CFR dependerán de ese liderazgo y por lo tanto es muy importante que los líderes lo entiendan.
  9. Transparencia: al igual que ocurre con metodologías ágiles como SCRUM, la transparencia es un valor fundamental para lograr el éxito en la aplicación de OKR. Por un lado nos ofrece una motivación extra para conseguir nuestros objetivos, ya que al ser públicos y compartidos nos «obliga» a esforzarnos más para conseguirlos. Y por otro lado nos aporta una visibilidad sobre la estrategia global de la empresa que resulta muy beneficiosa para todos.

Una vez hemos enumerado los ocho elementos que conforman el sistema OKR vamos a profundizar en cada uno de ellos a través las explicaciones que realiza John Doerr en el libro ‘Mide lo que Importa’.

Qué es el Propósito

Muchos de nosotros nos ponemos objetivos equivocados. Y la mayoría ni siquiera nos fijamos un objetivo. Muchas organizaciones establecen sus objetivos y los cumplen. Venden sus mercancías, introducen sus nuevos productos y les salen las cuentas, pero no saben fijar metas para motivar a sus equipos. ¿Cómo se pueden trazar esos objetivos de la manera correcta? Primero hay que responder a la pregunta ¿Por qué?: porque los equipos realmente transformadores combinan sus ambiciones con la pasión y con el propósito. Y así desarrollan un sentido claro y contundente del POR QUÉ. Un buen motivo puede ser el punto de partida para nuestros objetivos. Recordemos qué es lo que queremos lograr.

Y ahora que ya tienes clara la importancia del Propósito para lograr tus objetivos, si no sabes cómo hacer para descubrir esas metas o esa misión para tu empresa, puedes leer los libros ‘Empieza por el porqué’, de Simon Sinek y ‘Organizaciones Exponenciales’, de Salim Ismail, donde se explica muy bien la importancia del concepto Propósito de Transformación Masiva.

Qué son los Objetivos

Los Objetivos son la dirección que queremos seguir. Son lo que queremos lograr. Son el QUÉ. Un Objetivo responde tan solo a qué hay que lograr, ni más ni menos. Por su naturaleza propia, los objetivos son concretos, trascendentes, realizan un llamamiento a la acción y son inspiradores. Cuando se diseñan y utilizan de manera adecuada, suponen un remedio contra el pensamiento confuso y la ejecución imprecisa. Nada tiene mayor impacto que plantear objetivos definidos con claridad por escrito y compartirlos libremente. Los objetivos generan  satisfacción por el trabajo. Un sistema eficiente de gestión de los objetivos, como es el sistema OKR, vincula los objetivos a una misión de equipo más amplia. Respeta los propósitos comunes y las fechas límite al tiempo que se adapta a las circunstancias. Promueve la crítica y celebra los éxitos, sean estos grandes o pequeños. Y lo que es más importante: expande nuestros límites. Nos motiva para que nos esforcemos para alcanzar aquello que parecía imposible de conseguir. Los objetivos pueden inspirar a los empleados y mejorar el rendimiento.

Vemos también algunas de sus características más concretas y prácticas de los Objetivos:

  • Los Objetivos deben ser Significativos e Inspiradores, para motivarnos a lograr la excelencia.
  • Los Objetivos deben ser Concretos y Orientados a la Acción, para que sea factible alcanzarlos.
  • Los Objetivos de toda la organización deben ser Públicos, para fomentar la transparencia.
  • Los Objetivos deben fijarse de manera trimestral y anual, para lograr una mejor aplicación de OKR.
  • Los Objetivos no deben ser ni muchos ni pocos, entre tres y cinco puede ser un número adecuado.
  • Los Objetivos no deben estar vinculados a la remuneración ni a otro tipo de incentivos económicos.

Qué son los Resultados Clave

Los Resultados Clave son un marcador de referencia y monitorizan CÓMO llegamos a ese objetivo. Los resultados clave eficaces tienen que ser específicos y establecerse en un marco temporal, deben ser agresivos y, al mismo tiempo, realistas. Y sobre todo han de ser medibles y verificables. Si no incluye una cifra, no es un resultado clave. Un resultado clave se cumple o no se cumple. No hay un término medio ni cabe duda alguna. Al final del período designado, que suele ser un trimestre, declaramos el resultado clave «alcanzado» o «no alcanzado». Así como un objetivo puede prolongarse en el tiempo y perdurar durante un año o más, los resultados clave evolucionan a medida que el trabajo progresa. Una vez que todos se han completado, el objetivo se alcanza obligatoriamente. Y si no es así, es porque los OKR no se diseñaron bien desde un principio. Cada uno tiene que poder decir, lo conseguí o no lo conseguí. Así de simple.

A continuación vamos a conocer algunas de las características concretas que deben cumpliar los Resultados Clave:

  • Los Resultados Clave deben ser Específicos y Realistas.
  • Los Resultados Clave deben ser Agresivos.
  • Los Resultados Clave deben ser Medibles y Verificables.
  • Los Resultados Clave deben ser limitados en el tiempo, por eso se definen en periodos trimestrales.
  • Los Resultados Clave para cada Objetivo también pueden ser entre tres y cinco.
  • Los Resultados Clave se evalúan de 0 a 100 % y resulta óptimo alcanzar un 80 % de su consecución.

Qué son las Tareas

Los Resultados Clave deben convertirse en Tareas para hacerse realidad. Al final del día será necesario colocar en la agenda o en la lista de tareas aquellas acciones que tenemos que llevar a cabo para convertir en realidad un Resultado Clave. Por lo tanto, si los Resultados Clave son la manera en la que se materializan los Objetivos, las Tareas son la manera en la que estas se ejecutan en el día a día.

Qué son los Superpoderes

Como hemos comentado anteriormente, los superpoderes son una serie de habilidades que debemos tener los profesionales y que se deben fomentar en la empresa, para ayudarnos a conseguir aplicar exitosamente el sistema OKR. Veamos a continuación en qué consisten y cómo podemos utilizarlos.

Superpoder nº 1: Concentrarse y comprometerse con las prioridades.

Las organizaciones que tienen un alto rendimiento se esfuerzan en especificar lo que es importante y dejan igualmente claro lo que no es importante. Los OKR empujan a los líderes a tomar decisiones difíciles. Son una herramienta de comunicación precisa para los departamentos, los equipos y los individuos. Al disipar la confusión, los OKR nos proporcionan la concentración necesaria para ganar. Plantea los objetivos desde abajo hacia arriba. Para promover la implicación, es preciso animar a los equipos y los individuos a crear aproximadamente la mitad de sus propios OKR con el asesoramiento de los líderes. Cuando todos los objetivos se establecen desde arriba hacia abajo se pierde la motivación.

Superpoder nº 2: Coordinarse y conectar para trabajar en equipo.

Con la transparencia que proporcionan los OKR se comparten abiertamente los objetivos de todos, desde el CEO hasta el trabajador de base. Los individuos vinculan sus objetivos a la estrategia de la empresa, identifican las interdependencias y se coordinan con otros equipos. Al conectar a cada colaborador con el éxito de la organización, la convergencia de los mandos superiores e inferiores da sentido al trabajo. Al profundizar en la identificación de las personas con el proyecto, los OKR horizontales promueven la implicación y la innovación. Los OKR son un contrato social cooperativo para establecer prioridades y definir cómo cuantificar el progreso. Incluso después de que los objetivos de la empresa se hayan definido, sus resultados clave siempre pueden negociarse. El acuerdo colectivo es esencial para maximizar la consecución de objetivos. Sé flexible. Si las condiciones cambian y un objetivo ya no es práctico o ha perdido relevancia, los resultados clave pueden modificarse o incluso descartarse a mitad de ciclo.

Superpoder nº 3: Realizar el seguimiento de las responsabilidades.

Los OKR se basan en los datos. Los impulsan las revisiones periódicas, la evaluación de los objetivos y el replanteamiento continuo, todo ello siguiendo un espíritu de responsabilidad en el que no se emiten juicios de valor. Cuando un resultado clave está en peligro, motiva acciones para ponerlo al día o para revisarlo o reemplazarlo en caso de que sea necesario. Atrévete a fracasar. El rendimiento suele mejorar mucho cuando todos se esfuerzan por alcanzar un nivel de éxito que está más allá de sus posibilidades inmediatas. Ese establecimiento de objetivos es extremadamente importante cuando quieres obtener un rendimiento elevado en tu trabajo y en el de tus subordinados. Aunque hay ciertos objetivos operacionales que deben alcanzarse por completo, los OKR ambiciosos deberían ser incómodos y posiblemente inalcanzables. Los objetivos aspiracionales propulsan a las organizaciones hasta nuevas cotas.

Superpoder nº 4: Exigirse lo imposible.

Los OKR nos motivan para hacer más de lo que creíamos posible y alcanzar la excelencia. Al poner a prueba nuestras limitaciones y darnos libertad para fracasar, hacen que aflore nuestro lado más creativo y ambicioso. OKR es una herramienta, no un arma. El sistema OKR está diseñado para marcar el ritmo de la persona, poner un cronómetro en su mano para que pueda calibrar su propio rendimiento. No es un documento legal sobre el cual basar una evaluación de rendimiento. La mejor medida para incentivar la asunción de riesgos y evitar el inmovilismo es desvincular los OKR de las bonificaciones.

Qué son los CFR

Las evaluaciones de rendimiento anuales son costosas, agotadoras y, en su mayoría, inútiles. Las evaluaciones no pueden ser justas ni estar bien calculadas ya que están distorsionadas por el sesgo de la inmediatez, abrumadas por la responsabilidad de las listas de clasificación de empleados y las curvas de distribución normal. Lo que los líderes de las empresas han aprendido a base de varapalos es que los individuos no han de reducirse a meros números. Nuestros sistemas de comunicación en el entorno laboral claman por una mejora. Así como los OKR trimestrales han hecho que los objetivos anuales a la antigua usanza queden obsoletos, necesitamos una herramienta equivalente que revolucione los anticuados sistemas de gestión del rendimiento. Necesitamos nuevos modelos de recursos humanos para el nuevo mundo laboral. Ese sistema transformador, la alternativa contemporánea a las evaluaciones anuales, es la gestión continuada del rendimiento y se implementa mediante un instrumento llamado CFR.

CFR: Conversaciones, Feedback, Reconocimiento.

  • Conversaciones: un intercambio auténtico y lleno de matices entre el jefe y el colaborador, con la intención de impulsar el rendimiento.
  • Feedback: una comunicación bidireccional o en red entre compañeros para evaluar el progreso y conducir a mejoras futuras.
  • Reconocimiento: expresiones de apreciación hacia las personas que lo merezcan por sus contribuciones, independientemente de la magnitud de estas.

Conversaciones:

Las reuniones cara a cara entre líderes y empleados se basan en la enseñanza mutua y el intercambio de información. Al hablar de problemas y situaciones específicas, el líder enseña al trabajador sus habilidades y conocimientos prácticos, y le sugiere formas de enfocar las cosas. Al mismo tiempo, el trabajador proporciona al líder información detallada acerca de lo que está haciendo y lo que le preocupa. El líder debe facilitar que se hable con franqueza de los temas que se tratan, ya que ese es el foro perfecto para identificar problemas sutiles y profundos relacionados con el trabajo que afecta a las personas de su equipo.

Feedback:

Es una opinión basada en las observaciones y las experiencias, que nos permite conocer la impresión que causamos en los demás. Para recoger todos los frutos de los OKR, el feedback debe ser una parte inherente del proceso. Si no sabes a qué nivel estás rindiendo, ¿cómo puedes mejorar? Los trabajadores actuales quieren ser empoderados e inspirados y no que les digan lo que tienen que hacer. Quieren proporcionar un feedback a sus líderes, no esperar un año a recibir el feedback de sus líderes. Quieren hablar sobre sus objetivos con regularidad, compartirlos con los demás y realizar un seguimiento del trabajo de sus compañeros. El feedback puede ser muy constructivo, pero solo si es específico, además debe ser instantáneo, producirse en tiempo real y de manera multidireccional, permitiendo el diálogo abierto entre todos los miembros de la organización.

Reconocimiento:

Es es el componente de los CFR más infravalorado y el menos comprendido. Las muestras de reconocimiento actuales están basadas en el rendimiento y son horizontales. Cuando las empresas implantan un sistema de reconocimiento entre trabajadores basado en la valía y los líderes empiezan a percibir el trabajo de personas que antes pasaban desapercibidas, los índices de satisfacción del trabajador aumentan significativamente. El reconocimiento continuo es una herramienta poderosa para implicar al trabajador. Dar las gracias es una forma extraordinaria de crear implicación en el equipo. Las empresas con un alto nivel de reconocimiento del empleado tienen menos de rotación de personal que las que tienen una cultura de reconocimiento pobre.

OKR y CFR en el marco de la cultura de la empresa

El mundo de la gestión empresarial está cambiando. Por un lado cada vez vemos como más empresas comienzan a introducir las metodologías ágiles en su funcionamiento con el objetivo de llegar antes al mercado y estar más cerca de las necesidades de sus clientes. Y por otro lado comienzan a prosperar nuevos modelos de pensamiento al respecto de cómo debe estructurarse la toma de decisiones y las motivaciones dentro de la organización, con propuestas novedosas como las organizaciones teal y la Sociocracia, que pueden tener un gran recorrido en el futuro.

En este contexto el sistema OKR tiene mucho que aportar y se convierte en una herramienta práctica de gran utilidad para crear estos nuevos modelos de cultura de empresa de las que estamos hablando.

Los OKR no sustituyen a una cultura de empresa sólida, ni a un liderazgo fuerte. Pero cuando esas reglas básicas están en su lugar, nos pueden llevar a la cima. La cultura empresarial es un lenguaje común que permite a los trabajadores de una organización estar seguros de que hablan de lo mismo y de que lo que dicen tiene sentido. Además esa cultura establece el marco común para la toma de decisiones. En su ausencia las personas no saben cómo realizar y mejorar las funciones básicas. Los líderes de las grandes empresas están empezando a usar los OKR y los CFR como herramientas para el cambio en la cultura. Y cada vez hay un número mayor de personas que buscan empleo o quieren avanzar en sus carreras, para quienes el entorno cultural adecuado es el criterio principal de decisión. Una cultura OKR es una cultura de responsabilidades. No persistes en la consecución de un objetivo simplemente porque tu jefe te lo ordena: lo haces porque está claro que todos los OKR son importantes para la empresa y para los compañeros que cuentan contigo. Todos se enorgullecen de colaborar en el progreso. Se trata de un contrato social, pero está autogestionado.

La cultura de las empresas que promueven en mayor medida la motivación se fundamentan estos dos aspectos:

  • Los catalizadores: definidos como acciones que apoyan el trabajo, lo cual incluye establecer objetivos claros, permitir la autonomía, proporcionar suficientes recursos y tiempo, ayudar con el trabajo, aprender abiertamente de los problemas y los éxitos y permitir el intercambio libre de ideas.
  • Los fomentadores: que son actos de apoyo interpersonal, respeto y reconocimiento, apoyo y consuelo emocional y oportunidades de adhesión.

Los OKR nos ofrecen el propósito y la claridad que necesitamos para adentrarnos en el desafiante terreno del cambio hacia la adquisición de una cultura nueva. Los CFR proporcionan la energía necesaria para ese viaje. Un entorno en el que las personas mantienen conversaciones auténticas, reciben un feedback constructivo y obtienen reconocimiento cuando han alcanzado metas exigentes hace que el entusiasmo sea contagioso. Lo mismo ocurre con el pensamiento expansivo y el compromiso con la mejora diaria. Las empresas que reconocen a sus trabajadores como aliados valiosos son las que ofrecen un servicio más óptimo al cliente, las que cuentan con los mejores productos y un crecimiento por ventas más potente. Y serán estas las que triunfen. La fuerza motriz más poderosa de la cultura de la empresa es mostrar una transparencia activa en la que las personas son más honestas y más sinceras, hacen partícipes a los demás y se muestran vulnerables.

OKR, CFR y Liderazgo

Allá donde los OKR se consolidan, el mérito pasa por encima de los cargos. Los líderes se convierten en orientadores, mentores y arquitectos. Las acciones, y también los datos, son más elocuentes que las palabras. Los objetivos y resultados clave son, en definitiva, una poderosa fuerza de eficacia demostrada para alcanzar la excelencia. Los líderes se convierten en mejores comunicadores y motivadores. Los trabajadores pasan a ser pensadores más rigurosos y disciplinados. El establecimiento estructural de objetivos, cuando se rodea de conversaciones y feedback significativos, enseña a los trabajadores a trabajar sin restricciones, aun cuando se ven presionados por conseguirlos. Los OKR son una herramienta de formación excelente para los líderes, ya que enseñan a dirigir la empresa de una manera realista. Es importante expandir los límites, pero los límites son reales. Todo el mundo se enfrenta a restricciones de recursos: tiempo, dinero, personal. Los OKR tienen un valor intrínseco al imponer una disciplina a los líderes de una organización, ya que los entrenan para reflexionar acerca de lo que pueden conseguir realmente y para infundir esa perspectiva en el equipo y los trabajadores. El propósito fundamental de los OKR y los CFR es ayudar a lograr la excelencia. Los OKR son los vasos comunicantes perfectos para expresar las visiones y las prioridades de los líderes. Los CFR contribuyen a garantizar que esas prioridades y esas visiones se transmiten.

OKR como herramienta para mejorar el mundo

Estamos en un momento crítico, nuestros líderes, algunas grandes instituciones, nos están fallando. ¿Por qué? Algunas veces es porque son malas o no éticas, pero a menudo es porque tienen objetivos erróneos. Y esto es inaceptable. Hay que terminar con esto. ¿Cómo vamos a corregir estos errores? ¿Cómo podemos elegir el camino correcto? No será sencillo.

OKR no es únicamente una herramienta de gestión empresarial, de hecho en el artículo anterior dedicado este tema empezamos hablando de esta metodología en el ámbito del desarrollo personal y sobre cómo puede ayudarnos a ser mejores profesionales.

En el libro «Mide lo que importa» encontramos un par de interesantes ejemplos sobre cómo OKR se puede aplicar en organizaciones sin ánimo de lucro, como son la Fundación Bill y Melinda Gates, con testimonios de Bill Gates muy representativos al respecto de la utilidad de esta metodología para ayudarles a resolver algunos de los grandes problemas en el mundo. Al igual que ha ayudado a la Fundación One liderada por Bono el cantante de U2, que persigue los mismos objetivos y también se ha aprovechado de esta herramienta para lograr un mayor impacto de su actividad y el aprovechamiento de sus recursos en la lucha contra las enfermedades y el hambre en África.

Podemos aplicar OKR fuera de nuestros trabajos, lo podemos aplicar en las familias, en la escuela, incluso en nuestros gobiernos. Podemos exigirles responsabilidad a esos gobiernos, podemos retomar el camino correcto, si logramos medir lo que realmente importa.

Por lo tanto, y como conclusión de este artículo. OKR lo que realmente no está proporcionando es un modelo a través del cual se materializa una nueva forma de pensamiento. Todo lo que hacemos tiene un impacto en nuestro entorno y la forma en la que lo hacemos es importante, si realmente queremos que ese impacto sea positivo y marque la diferencia, no sirve con hacerlo como a cada uno se nos ocurre. Es necesario ser sistemático, aprovechar adecuadamente los recursos que tenemos a nuestro alcance y rentabilizar bien el tiempo que tenemos a nuestra disposición, porque como recurso limitado que es, si sabemos utilizarlo adecuadamente, estaremos siendo realmente útiles para el mundo.

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