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Bitnami como ejemplo de empresa distribuida

05 marzo, 2018

La startup Bitnami es un ejemplo de empresa que trabaja de manera deslocalizada, incluso en cierto modo también descentralizada, como váis a poder comprobar a través de la entrevista que hemos realizado a su fundador y CEO Daniel López.

Bitnami es una empresa pionera en el desarrollo de software en la nube y ha logrado posicionarse como el proveedor número uno de los App Store de las principales empresas de computación en la nube, como Microsoft y Amazon, en gran parte gracias a haber detectado a tiempo esta tendencia. Así como ahora nadie duda de la utilidad de las aplicaciones móviles de la Apple Store o Google Play, en Bitnami están convencidos de que cuestiones como el teletrabajo o las tareas en remoto mediante el Cloud Computing se terminarán imponiendo por comodidad, eficiencia y ahorro.

¿Puedes hablarnos de cómo está organizada la estructura de la empresa a nivel de fundadores, socios, trabajadores, …?

Somos dos cofundadores. Erica lleva la parte de desarrollo de negocio, operaciones, finanzas, etc. y yo me encargo de la parte de producto e ingeniería. Somos cerca de 80 personas distribuidas en 10 países diferentes. Nuestra sede central esta en San Francisco y tenemos también una oficina en España

¿Por qué habéis decidido trabajar de manera deslocalizada?

Para poder acceder a talento senior, sobre todo de ingeniería al que no podríamos llegar de otra manera. Nuestro segmento de mercado, infraestructura cloud, es muy especializado. Ahora mismo tenemos contratados a varios SREs que vienen de Google, core committers en OpenStack, Kubernetes, etc. que no estarían trabajando con nosotros si hubieran tenido que mudarse.

¿Qué ventajas principales tiene para vosotros contar con trabajadores repartidos por todo el mundo?

El acceso a talento. Hay otras ventajas secundarias, como es poder tener al equipo trabajando en un problema casi las 24h por estar en distintas franjas horarias, pero no han sido importantes a la hora de tomar esta decisión.

¿Y cuáles son las desventajas?

Problemas de comunicación. La mayoría de las metodologías de desarrollo de software suelen ser diferentes intentos de poner a la gente de acuerdo en qué es lo que se tiene que hacer y con qué objetivo. Este es mucho más difícil de hacer cuando tienes al equipo distribuido y en diferentes franjas horarias, sobre todo si lo contrastas con equipos que están en la misma oficina.

¿Qué estáis haciendo para resolver esas posibles problemáticas?

Enfatizamos muchísimo más las comunicaciones por escrito y asíncronas. Invertimos bastante tiempo en explicar por qué estamos construyendo un determinado producto, cómo encaja en la estrategia general de la compañía y cuáles son los resultados que se esperan. Esto hace más fácil que los desarrolladores puedan tomar las decisiones técnicas adecuadas de una manera autónoma. Si lo comparas con una oficina, es mucho más fácil y rápido acercarte a un compañero de trabajo que está sentado a dos mesas de ti que escribir un correo y esperar la respuesta de alguien que está separado 5 husos horarios. Periódicamente, y sobre todo al principio del desarrollo de nuevos productos, también tenemos reuniones de planificación presenciales.

¿De qué forma os organizáis a nivel de comunicaciones, reuniones de equipo, …?

Como la mayoría de organizaciones usamos herramientas colaborativas como Google Docs, Slack, Issue Trackers, etc. Trabajamos en iteraciones de dos semanas y hay varias reuniones de planificación, retrospectiva, etc. de cada uno de los equipos. A nivel de compañía cada dos semanas tenemos un ‘demo meeting’ de 1h donde cada equipo presenta en lo que ha estado trabajando, tanto marketing como ingeniería, etc. así como responder a preguntas sobre cualquier tema que los miembros del equipo puedan tener.

¿Tenéis reuniones presenciales en algún momento?

Sí, tenemos una reunión global de la compañía una vez al año y otras por equipo dependiendo de las necesidades

¿Cómo gestionáis el trabajo comercial y la relación con los clientes?

Se lleva casi todo desde San Francisco aunque también tenemos a una persona en Londres. Con los proveedores de cloud grandes (Oracle, Amazon, Microsoft, Google, etc. ) sí tenemos bastante reuniones presenciales antes de firmar los contratos, casi todas en Seattle o San Francisco. Para las reuniones posteriores de seguimiento la mayoría son por teléfono o video conferencia.

Para otro tipo de partners las conversaciones son telefónicas en su gran mayoría aunque también tenemos reuniones en persona en conferencias, etc.

¿Valoran de manera positiva vuestros clientes esta forma de trabajo?

En general es una opinión neutra, lo que les importa es que se haga bien el trabajo, no dónde esta localizado el equipo. Las excepciones son algunos trabajos con agencias del gobierno en US donde se requieren ciertos niveles de clearance, background checks, etc.

¿En qué te has inspirado a la hora de organizar la forma de trabajo de tu empresa?

La organización de la forma de trabajo ha ido cambiando a medida que hemos ido creciendo en número de personas y a ser más distribuidos. Es una fusión de la experiencia de los diferentes miembros del equipo. Muchos vienen de Canonical (los creadores de Ubuntu) que es una compañía completamente distribuida. Yo en particular soy fan de algunas prácticas de Amazon, como es limitar el número de personas en las reuniones, escribir antes de la reunión un documento que todo el mundo lee, y las intento aplicar sobre todo en el equipo directivo. Usamos también una variación de OKRs (Objectives and Key Results) pero al final del día lo de menos es una metodología concreta siempre y cuando tengas una razonable y la apliques.

¿Cómo tomáis las decisiones en la empresa? ¿Tenéis alguna forma de toma de decisiones colaborativa o descentralizada? ¿Qué tipo de autonomía tienen vuestros trabajadores para la toma de decisiones?

Los responsables últimos de las decisiones en la empresa somos los fundadores, tanto para bien como para mal. Es contraproducente el tratar de controlarlo todo, a partir de un tamaño se vuelve imposible también. Nuestro objetivo como fundadores pasa en algún momento de construir un producto y hacer las cosas nosotros, a construir un equipo que a su vez construya la empresa. Lo ideal es que las personas mas cercanas al problema sean las que tomen las decisiones, pero para que eso funcione y no degenere en el caos tiene que haber una estrategia y unos objetivos claros. Los problemas vienen cuando esa visión no existe o no se comunica efectivamente.

En general, en una startup es muy complicado ponerse de perfil y todo el mundo tiene bastante responsabilidad. Es en las organizaciones más grandes donde la responsabilidades tienden a difuminarse, muchas veces a propósito.

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