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Publicaciones en Liderazgo

De las estrategias de aprendizaje al aprendizaje como estrategia

Publicado el 17 octubre, 2022

Cuando eres consciente de lo poco que sabes, o más bien de todo lo que te queda aún por aprender, se abre un mundo de oportunidades a la hora de mejorar en nuestro trabajo, ya que considerar el aprendizaje como parte de la estrategia provoca un cambio de mentalidad que puede resultar muy beneficioso de cara a lograr el éxito en el medio o largo plazo. En concreto ser conscientes de todo lo que nos queda aún por aprender nos permitirá desarrollar una mentalidad de abundancia de oportunidades, frente a considerar que ya sabemos lo suficiente, lo cual nos hará que nos enfoquemos exclusivamente en lo que conocemos, con las limitaciones que esto conlleva.

Veamos un ejemplo. Si estoy emprendiendo y tengo que conseguir mis primeros clientes o estoy en una empresa en la que tenemos que lanzar un nuevo producto, puedo enfocarme en lo que conozco de mis clientes o en lo que supongo que mis clientes necesitan, lo cual puede limitar mucho las posibilidades al respecto del tipo o número de clientes a alcanzar. Sin embargo si parto de la base de que lo importante al principio es conocer bien a los clientes, empatizar con ellos y entender sus verdaderas necesidades, las posibilidades de éxito se amplifican. Y esto es precisamente lo que nos sugieren metodologías como Design Thinking y Lean Startup, comenzar por empatizar con el cliente antes de lanzarnos a ofrecerle aquello que creemos que necesita.

De esta forma lo primero que nos propone el aprendizaje estratégico es incluir el aprendizaje dentro del proceso que queramos desarrollar como estrategia de nuestra organización y luego además nos propone que aquello que vayamos a aprender sea lo que realmente nos ayudará a lograr el éxito.

Así es importante que al considerar el aprendizaje como parte de la estrategia tomemos buenas decisiones al respecto de lo que queremos aprender, por ejemplo volviendo al tema de los clientes, cuando trabajamos en estrategias de marketing podemos querer tener mucha información de nuestros clientes y contar con muchos KPI al respecto de la actividad que realizamos para darnos a conocer, sin embargo, muchos de esos datos e indicadores no van a aportarnos mucho valor y lo que pueden generar es ruido que interfiera entre la información que realmente puede aportarnos valor. Por esto es tan importante no dejarse llevar por las modas y cuando vayamos a introducir algo en nuestra estrategia que sea aquello que puede aportarnos realmente valor y no simplemente lo que otros ya están haciendo o lo que ha recomendado determinado gurú.

De esta forma la recomendación será abordar el aprendizaje desde un punto de vista estratégico, lo cual implica por un lado que el aprendizaje se convierte en una de las claves estratégicas de la compañía, incorporando el aprendizaje como elemento diferenciador dentro de la estrategia de desarrollo, crecimiento y transformación de la organización; y por otro lado supone enfocar el aprendizaje desde una visión estratégica, lo cual implica alejarnos del modelo tradicional de formación para ir un paso más allá al desarrollar una estrategia propia de aprendizaje que vendrá marcada por unos objetivos al respecto.

La competencia entre aprender y trabajar

Entonces, cuando queremos comenzar a introducir el aprendizaje estratégico en nuestra organización, una de las primeras barreras que nos vamos a encontrar es la competencia que se produce entre el tiempo que tenemos que dedicar a aprender y el que forma parte de nuestra pila de trabajo habitual, por lo que muchas veces el aprendizaje queda relegado al final de la lista de prioridades y caemos en el gran problema de que lo urgente no nos deja hacer lo importante.

Por esto tenemos que encontrar la forma de integrar el aprendizaje en el marco de nuestro trabajo, pero no de cualquier forma, sino de manera que resulte realmente estratégico, porque entonces es cuando se le comenzará a dar el valor que se merece. Para ello una de las mejores opciones es aprender en base a proyectos reales, a los retos reales que tenemos que enfrentar, donde introducimos el ingrediente del aprendizaje como parte del proceso, que además se enriquece por la motivación que supone comprobar cómo lo que vas aprendiendo lo puedes aplicar y además observas el impacto que esto supone.

Aprender trabajando y trabajar aprendiendo

La cultura de aprendizaje en las organizaciones más exitosas ha cambiado drásticamente en los últimos años, con la aparición de nuevos modelos  basados en el learning by doing. La forma de aprender anterior, a lo que normalmente llamamos formación, o que simplemente consiste en hacer cursos, se está quedando obsoleta y a la velocidad a la que avanza la transformación digital de las organizaciones, es fundamental tener un sistema de aprendizaje actualizado a las necesidades reales y que se produzca de forma continua, no escalonada.

De esta forma los nuevos modelos de formación se deben basar mucho más en el descubrimiento de lo que se ha de aprender y empoderar a la persona que se convierte en el protagonista de su propio aprendizaje, a través de la personalización de los itinerarios de aprendizaje que recorre. Un nuevo modelo de aprendizaje que precisamente es el que estamos proponiendo desde el OKR Lab, a través de los OKR4learning, donde antes de lanzarnos a aprender aquello que consideramos necesario realizamos una reflexión al respecto de nuestros objetivos de aprendizaje y establecemos los indicadores que nos permitirán valorar si estamos llegando al lugar al que queríamos llegar.

Aprender en equipo

El siguiente ingrediente importante que recomendamos añadir a la receta del éxito para el aprendizaje estratégico en la organización es el equipo como el contexto con el que se pone en práctica la idea de aprender trabajando en proyectos reales. Si además a esto le añadimos la idea de aprender en comunidad el modelo se vuelve mucho más potente, porque en la mezcla de personas con diferentes funciones dentro de la organización es donde muchas veces puede aparecer la inspiración que nos lleve a aprender cosas nuevas o de una forma más relevante.

Y para aprender en equipo también nos vendrá fenomenal trabajar con OKR, especialmente si somos capaces de realizar adecuadamente los CFR, que es la forma en la que hacemos seguimiento y evaluación, en equipo, de los objetivos que nos habíamos propuesto y del trabajo que hemos realizado para lograrlos. A lo que añadimos también la figura del mentor, ese líder al servicio del equipo, que actuará como facilitador del proceso de aprendizaje, a través del feedback y el reconocimiento, incidiendo en aquellos aspectos que más necesite potenciar a la organización.

Los laboratorios de aprendizaje

Los laboratorios de aprendizaje finalmente se convierten en el recipiente en el que se desarrolla el aprendizaje estratégico, donde se cocina la receta con los ingredientes de aprender haciendo y aprender en equipo, donde toman forma las ideas que nos permiten poner el aprendizaje en el centro de la estrategia de nuestra organización y donde trabajamos para que las dinámicas de aprendizaje no se conviertan en un trámite por el que hay que pasar, sino en lo que marca la diferencia hacia la consecución de nuestro propósito.

Y es en este punto donde comenzamos a imaginar el laboratorio de aprendizaje como el lugar predilecto al que acude la gente cuando quiere aprender, un lugar físico o virtual, donde las oportunidades de aprendizaje se desarrollan de manera síncrona o asíncrona, pero donde siempre prima el aprendizaje entre pares que se enfrentan a problemas reales y donde se cuenta con la ayuda de mentores que les orientan al respecto de cómo avanzar ante los retos que van afrontando.

Medición del impacto del aprendizaje en el negocio

Ahora bien, todo esto que suena tan bonito y moderno, ¿realmente nos va a permitir mejorar en nuestros negocios? y sobre todo ¿nos va a ayudar a aumentar el valor que aportamos a la sociedad? la intuición nos dice que debería ser así, porque si los modelos anteriores no funcionan correctamente tendremos que buscar alternativas y parece que los elementos de la fórmula que acabamos de enunciar son los correctos, ¿pero cómo podemos estar seguros?

La medición del impacto es la clave y es uno de los grandes retos de aquellos que apuestan por el aprendizaje estratégico. En lugar de conformarse con aprender exclusivamente cuando se detecta una necesidad, deciden que aprender es parte del camino porque es lo que les mantiene alerta, les saca del piloto automático en el que les introduce en el trabajo del día a día y les sumerge en un proceso de mejora continua en la búsqueda de la excelencia.

Sigue aprendiendo sobre aprendizaje estratégico en el CLO Breakfast Club

Si este tema del aprendizaje estratégico te ha resultado interesante te recomendamos participar en el evento Breakfast CLO en el que se va a profundizar en la necesidad de adoptar una cultura basada en el aprendizaje dentro de las empresas.

En un contexto de desesperanza hacia el corto plazo y de negatividad hacia la incertidumbre y los escenarios de complejidad creciente en los que navegan las organizaciones y sus ecosistemas, este evento nos invita a hacernos nuevas preguntas que nos ayuden a entender cómo transitar desde el diseño de estrategias de aprendizaje que se materializan en planes de formación, hacia nuevos modelos que abracen el aprendizaje como parte de la estrategia de la empresa.

Para ello conoceremos de primera mano experiencias reales en las que el aprendizaje desempeña un rol estratégico dentro de los procesos de cambio organizacional.

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Liderazgo estoico

Publicado el 06 octubre, 2022

En los cursos de OKR Champion pedimos a los participantes que se presenten y nos digan una frase que les motiva o con la que se sienten identificados. Curiosamente en la última edición que hemos realizado dos de las participantes coincidieron en el enfoque de sus frases que nos hablan de la filosofía estoica:

«No te quejes de las cartas que te tocaron, más bien juégalas de la mejor manera posible»
«No es lo que te ocurre, sino lo que tu haces con lo que ocurre»

Estas dos frases son dos formas diferentes de expresar lo que en el estoicismo se llama la dicotomía de control, que el filósofo Epicteto expresó de la siguiente forma:

«En cuanto a todas las cosas que existen en el mundo, unas dependen de nosotros, otras no dependen de nosotros. De nosotros dependen; nuestras opiniones, nuestros movimientos, nuestros deseos, nuestras inclinaciones, nuestras aversiones; en una palabra, todas nuestras acciones. Las cosas que no dependen de nosotros son: el cuerpo, los bienes, la reputación, la honra; en una palabra, todo lo que no es nuestra propia acción. Las cosas que dependen de nosotros son por naturaleza libres, nada puede detenerlas, ni obstaculizarlas; las que no dependen de nosotros son débiles, esclavas, dependientes, sujetas a mil obstáculos y a mil inconvenientes, y enteramente ajenas. Recuerda pues que, si tú crees libres, a las cosas por naturaleza esclavas, y propias, a las que dependen de otro; encontrarás obstáculos a cada paso, estarás afligido, alterado, e increparas a Dios y a los Hombres. En cambio si tu tienes, a lo que te pertenece, como propio y, a lo ajeno como de otro; nunca, nadie, te forzará a hacer lo que no quieres ni te impedirá hacer lo que quieres. No increparás a nadie, ni acusarás a persona alguna; no harás ni la más pequeña cosa, que no desees; nadie, entonces, te hará mal alguno, y no tendrás enemigos, pues nada aceptarás que te sea perjudicial».

La dicotomía de control es uno de los muchos modelos mentales que promueve el estoicismo para vivir una vida mejor, más plena y satisfactoria, lo cual también puede aplicarse perfectamente en el ámbito del liderazgo, porque lo que le ocurre a la persona claramente tendrá un impacto importante en lo que se refiere al trabajador y a la inversa.

Aclaración: un estoico no es una persona impasible e insensible, más bien, es alguien que  es capaz de discernir que aquello malo que le sucede, si no se encuentra dentro de su control, no debe hacerle caer en el desánimo o la desesperación, lo cual no quiere decir que no le afecte, pero sin duda hace lo posible para que eso no le acabe hundiendo.

Por lo tanto, ahora que sabemos que uno de los principios más importantes del estoicismo es saber diferenciar lo que está bajo nuestro control de lo que no lo está, veamos a continuación otros de los modelos mentales o formas de actuar que propone la filosofía estoica y que nos pueden servir para mejorar aquello que sí que podemos cambiar en el marco de nuestro desempeño como líderes de un equipo o al frente un proyecto:

  1. Visualización negativa: ponerse en lo peor es un ejercicio muy recomendable para prepararnos frente a las posibles adversidades que podamos encontrar por el camino. No se trata de ser negativos hasta el punto de llegar a deprimirnos, sino que se nos invita a imaginar qué podría salir mal para poder anticipar determinadas soluciones o simplemente para que si esto ocurra no nos encuentre si preparar.
  2. Amor al destino: relacionado con la dicotomía de control y la visualización negativa, nos encontramos con la recomendación de aceptar aquello que nos va sucediendo como parte de un camino de aprendizaje. En este caso tampoco consiste en dejarse llevar y no hacer nada para remediar las cosas negativas que puedan sucedernos pero sí ser capaces de sacar la energía para avanzar y no hundirnos en el desánimo si no salen las cosas como nos gustaría.
  3. Todo fluye: la idea de que la única constante en la vida es el cambio debería ayudarnos a aceptar mejor los imprevistos y a no acomodarnos en nuestra situación, porque en cualquier momento pueden cambiar las circunstancias y no ser capaces de adaptarnos a la nueva situación. Si a esto le sumamos que en ocasiones los cambios pueden ser muy radicales, lo mejor es estar mentalizados para ello.
  4. Distanciamiento cognitivo: la capacidad de no dejar que los problemas nos sobrepasen está muy relacionada con ser capaces de ver el problema como algo externo y no como parte de nosotros mismos. No se trata de evitar la responsabilidad que suponga pero sí de ser consientes de que nosotros somos mucho más que algo concreto que sucede en un momento determinado y que al verlo desde fuera tendremos más posibilidades de resolver la situación correspondiente.
  5. Dividir los problemas: cuando nos encontramos con un problema, ya sea a nivel personal o profesional, además de aplicar las recomendaciones anteriores, también es muy recomendable analizar el problema en cuestión y ver de qué forma puede descomponerse en partes más pequeñas para poder afrontarlo con más facilitad. Entender el problema y dividirlo en partes más asequibles nos ayudará además a restarle importancia de cara a que nos afecte menos anímicamente.
  6. El obstáculo es el camino: entender que el problema puede ser parte de la solución, o más bien, que afrontar el problema en lugar de evitarlo, es parte de todo proceso de aprendizaje y que es lo que va a permitir que nos fortalezcamos en la vida. Sobre todo porque la mayoría de la gente cuando encuentra un obstáculo lo que va hacer es evitarlo, pero si nosotros lo afrontamos, lo que estamos haciendo es posicionarnos por delante de los que se han rendido.
  7. Aceptar el error: dicen que equivocarse es de humanos y rectificar es de sabios, pero no puedes rectificar si antes no te has equivocado, por lo tanto el error forma parte de todo proceso de aprendizaje basado en la vida real y no en la teoría. Esto resulta fundamental en el momento en el que eres consciente de que para aprender hay que enfrentarse a situaciones reales y que como no tenemos experiencia al respecto, lo normal será equivocarse.
  8. Autoprivación: la escasez es una gran maestra, porque te ayuda a encontrar formas de hacer las cosas que otros no van a intentar porque solo van a actuar cuando tienen los recursos necesarios para hacerlo. A nivel personal los estoicos nos invitan a exponernos de vez en cuando a estresores como el frío, el hambre y el ejercicio, lo cual nos ayudará a fortalecernos frente a la adversidad e incluso a volvernos antifrágiles.
  9. Atención plena: la capacidad de estar concentrado se está volviendo en un superpoder. En un mundo donde cada vez hay más distracciones y muchos luchan por captar nuestra atención, incluso utilizando técnicas psicológicas para aprovecharse de nuestras debilidades, resulta fundamental entrenarse para ser capaces de enfocarnos en el trabajo o en una actividad concreta el tiempo suficiente como para que realmente se produzca un avance significativo.
  10. Buenas compañías: rodearse de gente mejor que nosotros, de los que podamos aprender, es una de las cosas que más nos puede ayudar a mejorar como personas y crecer como profesionales. Esto es algo que poca gente hace de manera premeditada, porque lo normal es pasar más tiempo con la gente que tienes más cerca, ya sean amigos o familiares, pero siempre es muy recomendable tener un grupo de personas de referencia con las que juntarse para aprender.
  11. Contemplación del sabio: los estoicos nos animaban a tener referentes a los que querer parecernos y sobre todo en los que pensar cuando estemos pasando por alguna dificultad o tengamos que tomar una decisión importante. De lo que se trata es de imaginar cómo lo haría aquella persona a la que admiramos, cómo pensaría al respecto, qué decisiones tomaría, de forma que nosotros también podamos actuar como supuestamente esa persona que nosotros hemos idealizado.
  12. Gratitud: conscientes de que nada da el que nada tiene, muchas veces no tenemos nada que ofrecer, sobre todo cuando estamos aprendiendo, pero siempre podemos dar las gracias, mostrarnos agradecidos con aquellos que nos están ayudando o de los que estamos aprendiendo. Esta actitud nos ayudará a ser más humildes e incluso a sentirnos mejor cuando somos conscientes de todo lo bueno que hemos recibido, lo cual además nos pondrá en actitud de servicio a los demás.

Pero el estoicismo no es solo un compendio de recomendaciones o buenas prácticas al respecto de cómo desenvolvernos en la vida, de hecho puede considerarse como toda una filosofía de vida que debería ayudarnos a vivir mejor, a ser mejores personas y sobre todo a ser felices o más bien a autorrealizarnos. Esto es así porque la autorrealización es uno de los principales fines del estoicismo, de hecho quizás sea el más importante o el resultado final si lo combinamos adecuadamente con los otros fines, que son la virtud y la tranquilidad.

Y entonces, ¿cómo podemos llegar a ese estado de autorrealización, que además pueda venir acompañado de la virtud y la tranquilidad? muy sencillo, a través de la búsqueda o del desarrollo de las virtudes estoicas. Y digo búsqueda porque al final, igual que ocurre con todo buen proceso de aprendizaje, que no termina nunca, porque cuanto más sabes más consciente eres de todo lo que te queda aún por aprender, en lo que se refiere a la virtud es un camino que nunca acaba, pero en el que cada paso que damos nos volvemos alguien mejor, lo cual nos lleva poco a lograr una mayor tranquilidad de ánimo y a alcanzar la autorrealización a través de lo que hacemos.

Así que para alcanzar la autorrealización ya sabemos que debemos trabajar en las siguientes virtudes, tanto a nivel personal, como profesional, sobre todo si queremos convertirnos en unos buenos líderes al servicio de los demás:

  • Sabiduría: conscientes de que nos encontramos siempre en proceso de aprendizaje, nunca podremos decir que nos hemos convertido en unos verdaderos sabios, pero sin duda el hecho de querer lograrlo y trabajar para conseguirlo es la mejor receta para el éxito.
  • Disciplina: esa palabra tan poco de moda en un mundo donde prima la comodidad frente el esfuerzo y al sacrificio, pero donde tenemos que ser conscientes de que es a través del desarrollo de estos hábitos como lograremos salir de la apatía que muchas veces puede afectarnos.
  • Justicia: porque un líder que no priorice la justicia por encima de todo será un fracasado, al menos en lograr que las personas que forman parte de su equipo se realicen con su trabajo y aporten lo mejor de si mismas para alcanzar el éxito de la organización de la que forman parte.
  • Coraje: curiosamente nos encontramos aquí con uno de los valores de Agile en forma de una de las virtudes estoicas, al igual que el superpoder de OKR que es la exigencia, porque este mundo no es para los cobardes que se retiran cuando aparece la dificultad sino para los que se atreven a ir contracorriente.

¿Cómo te suena todo esto? quizás te parezca un poco utópico, y puede que tengas razón porque realmente el estoicismo es un ideal, algo que nunca acaba de alcanzarse. O quizás te suene anticuado, aunque aquí es bueno saber que es una filosofía de vida que practican muchos deportistas y emprendedores, además de que coincide en muchas ideas con una rama de la psicología llamada cognitivo conductual.

Así que si no conocías la filosofía estoica ya tienes una idea introductoria al respecto y si quieres seguir aprendiendo sobre ello te recomendamos leer el libro Invicto, o cualquiera de los escritos de los principales filósofos estoicos: Epicteto, Séneca y Marco Aurelio.

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Ignorantes bienvenidos

Publicado el 29 septiembre, 2022

Talento – Aprendizaje – Liderazgo

Es genial la sensación que se siente cuando las cosas cuadran, cuando se cierra el círculo, ese momento en el que se unen los puntos. Porque este comienzo de curso estamos experimentando esa sensación al ver que confluyen en un mismo momento y lugar muchas de las iniciativas que hemos venido desarrollando en Sngular y Futurizable en los últimos años, como son el Observatorio de Talento Autónomo Descentralizado, el Observatorio de Aprendizaje de Alto Rendimiento y el Tech Team Leadership Lab.

Aunque ya tratamos este tema la semana pasada cuando hablamos del Servant Leadership de Sarah Harmon, hoy queremos darle otra vuelta de tuerca para hablar de Conscious Leadership, un término que hemos conocido gracias a Ricardo Forcano, que precisamente está trabajando para ayudar a que esta nueva forma de liderar o característica que tienen que tener los líderes, llegue también a las empresas con las que él trabaja, como es el caso de Sngular.

Aquí es interesante destacar que tanto el Servant Leadership como el Conscious Leadership nos hablan de la humildad como una de las características más destacables de un buen líder, una cualidad que ciertamente no está muy de moda, o que al menos no solemos asociar con los líderes, a los que es habitual asignar otros rasgos como la tenacidad, la elocuencia o la inteligencia.

Conscious Leadership

Ricardo Forcano nos explica qué es y cómo desarrollar un liderazgo consciente:

El nivel de conciencia del equipo de liderazgo ejerce una influencia multiplicadora sobre el resto de la organización, ya que el nivel de conciencia de una organización difícilmente puede ser superior al de su equipo de liderazgo. De manera similar, un aumento en la conciencia del equipo de liderazgo probablemente impulsará la conciencia del resto de la organización. El problema es que en ocasiones los miembros del equipo de liderazgo tienden a ser egocéntricos por haber tenido carreras muy exitosas y estar rodeados de equipos halagadores. Por lo tanto, aquellos líderes que sean capaces de avanzar en trascender sus egos y crecer en su conciencia pueden tener un gran impacto en sus organizaciones. Desde esta perspectiva, desarrollar un liderazgo consciente puede ser una forma muy eficaz de mejorar el funcionamiento de una organización y facilitar el surgimiento de su inteligencia colectiva aumentada . Podemos definir el liderazgo consciente como un tipo de liderazgo que se basa en la autoconciencia (saber quién eres) y la visión sistémica (entender el mundo como un sistema interconectado), que te lleva a trascender tu ego y desarrollar una vocación de servicio a otros.

Como vemos, el concious leadership coincide con el servant leadership en la vocación de servicio, pero no solo eso, sino que también nos habla del awareness como uno de los pilares a desarrollar por un buen líder: reconocer la necesidad de ser consciente de sí mismo y observar el  entorno para asegurarse de que sea adecuado para prosperar, desafiando aquello que no sea adecuado y trabajando para arreglarlo. Esto nos ayudará a conocer nuestras fortalezas y talentos, así como las debilidades y áreas de mejora, lo cual es esencial para nuestro propio crecimiento y desarrollo como líder en servicio. Del mismo modo es importante comprender las fortalezas y debilidades de nuestro equipo, ya sea en su conjunto y de cada una de las personas que lo conforman.

Gracias a esta comprensión sólida de nuestras propias capacidades y las capacidades de nuestro equipo, estaremos en una mejor posición para utilizarlas a nuestro favor y en beneficio de la organización. Sin embargo, la conciencia no debe limitarse solo a las capacidades individuales o del equipo, sino que también tenemos que ser capaces de entender cómo esto afecta a la cultura de la empresa y al clima en el entorno de trabajo, ya que cómo líderes tenemos que ser capaces de adaptarnos, empatizar y responder de manera adecuada a las necesidades que se puedan presentar.

Conócete a ti mismo

En la antigua Grecia, el Oráculo de Delfos, antes de plantear cualquier consulta a los dioses, obligaba al viajero a investigar su propia esencia. Este, y no otro, debía ser el punto de partida para comprender el mundo. Del mismo modo el liderazgo consciente nos propone que cual aspirante a alcanzar la sabiduría de los dioses, debemos partir también por hacer el ejercicio de conocernos a nosotros mismos.

Y así nos lo explica Ricardo Forcano: un líder consciente debe trabajar en la búsqueda de su identidad personal: esa identidad personal que lo define a sí mismo, se mantiene estable en el tiempo y se nutre de un entorno cambiante manteniendo su esencia. Esa identidad no depende de mi contexto profesional (ya que mi posición o mi carrera no definen quién soy) ni depende de mis conexiones profesionales (ya que no me defino por quién me reporto o quién me reporta) sino que, en última instancia, conecta con mi yo, con ese yo que queda ahí si dejo mi trabajo. En consecuencia, la primera y principal tarea de un líder es conocerse a sí mismo. El liderazgo consciente sólo puede surgir de saber quién soy, cómo me expreso y cuál es mi entelequia (el propósito intrínseco de mi Ser). Reflexionar sobre mis raíces (de dónde vengo) y mis valores (qué defiendo) me ayudará a comprender quién soy, cuál es mi propósito en la vida y qué tipo de líder quiero llegar a ser.

Ahora bien, ¿cómo se hace eso de conocernos a nosotros mismos? sin duda existen muchas formas de hacerlo y cada uno tiene que encontrar la que mejor le funciona. Algunos expertos en desarrollo personal recomiendan llevar un diario, algo que también recomendaban los filósofos estoicos, ya que nos permitirá reflexionar sobre aquellas cosas que nos van sucediendo en la vida, las cosas buenas y también las cosas malas. Solo por el hecho de escribirlas y dedicar un tiempo a pensar sobre ellas esto tendrá un resultado muy positivo para nosotros.

También la meditación puede resultar de gran utilidad para conocernos a nosotros mismos ya que todos necesitamos tiempo para parar, para respirar pausadamente y para asentar nuestros pensamientos. De esta forma a través de la meditación podremos ir observando nuestros pensamientos según van viniendo a nuestra cabeza y sin llegar a juzgarlos, poder ir formando una mejor conciencia al respecto de lo que nos importa, lo que nos interesa, lo que nos motiva o lo que nos preocupa.

Otras formas de conocerse a uno mismo podrían ser las que han sido desarrolladas como herramientas en el ámbito de la psicología, la sociología o la productividad y algunas de ellas son:

  • DISC es una herramienta creada por el William Marston que clasifica el comportamiento de las personas en cuatro tipos: dominancia (D), influencia (I), estabilidad (S) y cumplimiento (C). Como metodología de evaluación personal es utilizada para mejorar la productividad, la comunicación y el trabajo en equipo.
  • Belbin es una metodología desarrollada para identificar los tipos de roles en un equipo de trabajo, identificando los puntos fuertes y débiles del comportamiento de las personas con las que trabajas.
  • MBTI es una herramienta que permite clasificar los diferentes tipos de personalidad y que es muy utilizado en el ámbito de la psicología y del coaching.

Del mismo modo en el nivel de la organización también es importante que podamos realizar ciertas reflexiones al respecto de nuestra razón de ser, nuestra misión, visión, propósito y valores, algo que en TeamLabs se resume a través del concepto de los  Leading thoughts que son los principios fundacionales y rectores de la organización. En el sustrato filosófico de la organización son los valores practicables que sostenidos en el tiempo permiten construir los modelos mentales y las maneras de entender el trabajo y el mundo.

Ignorantes bienvenidos

Conocerse a sí mismo implica ser consciente, entre otras cosas, de nuestras fortalezas y debilidades. Lo de «solo se que no se nada» de Sócrates, lo explica perfectamente en una sola frase, ya que proviene de una de las personas más sabias de la antigüedad, posiblemente una de las primeras en ser consciente de la importancia de reconocer las limitaciones a la hora de iniciar un proceso de aprendizaje, ya que nada puede entrar en una mente que ya se cree llena de conocimiento.

Un ejemplo más reciente de esto y muy representativo de esto, lo encontramos en la idea anti biblioteca de Marcos Vazquez de Fitness Revolucionario, que es uno de los mejores divulgadores sobre salud, deporte, nutrición y filosofía de vida de habla hispana y sin embargo es totalmente consciente de que aún le queda mucho por aprender, como muestra esta reflexión por su parte:

Los libros que compro más los que me regalan superan con creces los que puedo leer. Cuando me agobio por todos los libros pendientes de leer pienso en el concepto de la anti biblioteca. Se refiere a nuestra colección de libros no leídos y que quizás nunca leamos. Visualizar todos los libros que nos quedan por leer nos recuerda que nos queda mucho por aprender. Tener una gran anti biblioteca nos hace más humildes intelectualmente y menos categóricos en nuestras afirmaciones. Muchos de nuestros problemas vienen de sobrevalorar lo que sabemos y subestimar lo que desconocemos. La anti biblioteca es el antídoto contra el exceso de confianza causado por un poco de conocimiento.

Algo similar lo he podido vivir personalmente en la inauguración del nuevo curso de TeamLabs que cumple ahora 10 años desde su puesta en marcha y donde el equipo de mentores que participamos en los diferentes programas de aprendizaje tuvimos la suerte de escuchar las palabras de Felix Lozano al respecto de todo lo que nos queda aún por aprender en este camino de reinvención de la universidad, en este propósito que nos hemos marcado de lograr que las universidades y las escuelas se conviertan en laboratorios de aprendizaje.

Todo eso que nos queda aún por aprender nos hace tener que reconocer que somos unos ignorantes, porque lo que sabemos es mucho menos que lo que no sabemos, porque no tenemos las respuestas, pero sí que nos hacemos un montón de preguntas, porque lo que estamos queriendo hacer se encuentra completamente en el terreno de lo inexplorado, es mucha la incertidumbre y son pocas las certezas que tenemos al respecto, más allá de las ganas de lograr la misión que nos hemos propuesto.

Y gracias a esta forma de ver las cosas logramos alejarnos de uno de los males de todos aquellos que se dedican al estudio para posteriormente intentar aplicar lo aprendido, lo que el premio Nobel de economía Friedrich Hayek denominó la pretensión del conocimiento que se explica así: para que el hombre no haga más mal que bien en sus esfuerzos por mejorar el orden social, deberá aprender que aquí, como en todos los demás campos donde prevalece la complejidad esencial organizada, no puede adquirir todo el conocimiento que permitirá el dominio de los acontecimientos. En consecuencia, tendrá que usar el conocimiento que pueda alcanzar, no para moldear los resultados como el artesano moldea sus obras, sino para cultivar el crecimiento mediante la provisión del ambiente adecuado, a la manera en que el jardinero actúa con sus plantas. En el sentimiento de excitación generado por el poderío siempre creciente engendrado por el adelanto de las ciencias físicas, y que tienta al hombre, existe el peligro de que éste, «embriagado de éxito», para usar una frase característica del comunismo inicial, trate de someter al control de una voluntad humana no sólo nuestro ambiente natural sino también el ambiente humano. En realidad, el reconocimiento de los límites insuperables de su conocimiento debiera enseñar al estudioso de la sociedad una lección de humildad que lo protegiera en contra de la posibilidad de convertirse en cómplice de la tendencia fatal de los hombres a controlar la sociedad, una tendencia que no sólo los convierte en tiranos de sus semejantes sino que puede llevarlos a destruir una civilización no diseñada por ningún cerebro, alimentada de los esfuerzos libres de millones de individuos.

Esa lección de humildad de la que habla Hayek es la que recibimos en el momento en el que nos confesamos como unos ignorantes, no porque no sepamos nada, sino porque conscientes de todo lo que nos queda aún por aprender no nos atrevemos a dar lecciones a nadie ni a imponer a los demás nuestra forma de pensar. De esta forma evitaremos la fatal arrogancia que manifiestan aquellos que se creen con la autoridad de decir otros lo que deben pensar o lo que deben hacer, en lugar de hablarles de lo que han aprendido y poner de manifiesto las dudas que tienen aún al respecto de cómo funcionan las cosas.

Por suerte la complejidad con la que funciona el mundo se encarga de que cada vez seamos más conscientes de que desconocemos mucho más de lo que sabemos, de que vivimos en la incertidumbre y de que lo importante en este punto es ser capaz de navegar por esa tempestad, en lugar de intentar controlarla.

El reto de la medición del impacto y el valor aportado

Reconocer lo que no sabemos y tener la humildad necesaria para afrontar un nuevo proceso de aprendizaje, por duro e infructuoso que pueda resultar, es fundamental para los que nos dedicamos a la innovación, ya que tenemos un reto muy importante por delante demostrar el impacto que estamos logrando y el valor que aportamos al cliente o al mercado. Porque el que se dedica a vender manzanas o tornillos, tiene muy clara la propuesta de valor y le resulta sencillo conocer la satisfacción que tienen sus clientes, pero cuando se trata de desarrollar nuevos productos o servicios esto resulta bastante más complicado.

Por ejemplo en Sngular, que nos dedicamos sobre todo al desarrollo de software para empresas, tenemos que confiar en que lo que nos pide el cliente o lo que decidimos conjuntamente que hay que desarrollar, realmente va a cumplir con unas expectativas o cubrir unas necesidades de un cliente final. Otras veces al tratarse de software a nivel interno tenemos que ver cómo esto mejora la eficiencia de la empresa o reduce algunos de los problemas que pueda tener.

Es por esto por lo que en el ámbito de las metodologías ágiles, que nacen con la necesidad de mejorar la forma en la que gestionamos proyectos y nos organizamos en equipo, también se insiste mucho en la importancia de maximizar la entrega de valor y hacerlo de manera rápida para poder validar con el cliente que realmente el producto que se está desarrollando realmente cumple con sus expectativas.

A partir de aquí es cuando comienza a complicarse la cosa porque cumplir con la expectativa del cliente no siempre significa que realmente estemos logrando aportar valor, por ejemplo si el producto tiene que ser utilizado por un cliente final. Esto puede ocurrir cuando la empresa para la que estamos trabajando tiene clientes cautivos, que están insatisfechos con el servicio que reciben de la empresa, pero no pueden o no quieren cambiarse de proveedor o si lo hacen tampoco están seguros de ir a mejorar.

Algo parecido lo encontramos en relación con el impacto ambiental, porque una vez que hemos llegado a la conclusión de que es importante reducir el impacto que realizamos con nuestra actividad en el entorno, aunque sea por el mero hecho de no molestar al resto de seres vivos con los que convivimos, lo siguiente que tenemos que pensar es cómo de molesta, nociva o contaminante está resultando nuestra actividad en relación con el valor que nos está aportando a nosotros o a otras personas.

Un ejemplo lo encontramos en las baterías de las vehículos eléctricos, porque una vez que habíamos llegado a la conclusión que era mejor tener un vehículo que no necesita quemar combustible con los efectos de contaminación de la atmósfera que eso supone, empezamos a ver que la fabricación de las baterías tiene otros inconvenientes a nivel de contaminación, por lo que se hace necesario desarrollar modelos o criterios que nos permitan tomar mejores decisiones al respecto del impacto generado.

Y aquí es donde nos quedamos por ahora, porque está resultando un viaje apasionante esto de ir descubriendo cada vez más cosas en relación con el talento, el aprendizaje y el liderazgo, a lo que habrá que ir añadiendo con el tiempo también el impacto/valor.

 

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Liderando con OKR y el Servant Leadership

Publicado el 22 septiembre, 2022

A raiz de la noticia de que Sarah Harmon va a ser la nueva Global CEO de Sngular hemos descubierto el concepto de Servant Leadership y la verdad es que encaja muy bien con muchas de las cosas de las que hemos venido hablando por aquí a raíz de la realización del Observatorio de Talento Autónomo Descentralizado, del trabajo posterior que estamos realizando para dar a conocer los OKR y de la más reciente puesta en marcha del Team Leadership Lab.

Y es porque la idea del líder al servicio de la organización y de las personas que la conforman encaja muy bien con nuestra filosofía de trabajo donde no se trata de que haya un jefe que diga a todos lo que se debe hacer y los demás hagan lo posible para cumplirlo, sino de establecer un modelo de colaboración en el que la gente guiada por un propósito común se plantea unos objetivos y hace lo que está en su mano para lograrlos.

Así lo exponía la propia Sarah Harmon cuando nos hablaba de lo que para ella implica el Servant Leadership:

  • Cada parte de nuestro negocio está alineada con un propósito común y una visión para el futuro.
  • Tenemos los recursos necesarios para hacer nuestro trabajo, hacer crecer nuestras carreras y prosperar en la organización.
  • Nos comunicamos entre nosotros de forma abierta, honesta y respetuosa.
  • Creamos un entorno de trabajo en el que los diversos talentos se sienten valorados y respetados.
  • Protegemos y construimos una cultura para que todos tengamos un sentimiento de orgullo y pertenencia a la misma.

La idea del jefe al servicio de la organización y de su equipo podría resumirse en la pregunta ¿cómo puedo ayudarte? que expresa el entendimiento que ha adquirido el líder de que el éxito de la organización no depende de su capacidad de mando sino de su capacidad de dar ejemplo, de inspirar a los demás y lograr su motivación para que realicen el mejor trabajo posible en pro de la consecución de unos objetivos comunes.

Pero el problema de la pregunta ¿cómo puedo ayudarte? es que mal entendida podría interpretarse en cómo puedo ayudarte con tu trabajo, lo cual es fácil que ocurra cuando la gente entiende que su trabajo consiste en hacer cosas y no en lograr cosas. Por lo que aquí es donde entran en juego los OKR que es la forma en la que se clarifica lo que queremos lograr y el impacto que queremos alcanzar, lo cual se antepone a lo que tenemos que hacer.

Por lo tanto el Servant Leadership debe verse correspondido por la responsabilidad del trabajador que entiende que la organización depende de su capacidad para resolver problemas y que esta es la mejor forma de que a su vez el propio trabajador salga beneficiado, como si fuera el principio de acción y reacción, es logrando nuestros objetivos como podemos prosperar en la organización, convertirnos en mejores profesionales y obtener un beneficio por ello.

Lo que ocurre es que si no tenemos unos OKR, es decir, sabemos qué es lo que queremos lograr y la forma en la que vamos a asegurarnos de que el trabajo que estamos realizando está sirviendo para lograrlo, todas estas ideas del liderazgo a través del servicio y de los trabajadores que asumen su responsabilidad, se quedan muy difusas porque dependerán totalmente de la improvisación o de la capacidad del líder para encauzar las aspiraciones de los colaboradores en cada momento concreto.

Además, los CFR, como parte de los OKR, también son una excelente oportunidad para que el líder se ponga al servicio del equipo. En primer lugar escuchando las ideas, aspiraciones y problemas de los trabajadores, para en base a ello poder establecer unas conversaciones que resulten enriquecedoras para ambos y donde prime la empatía, las ganas de aportar y no el interés particular de obtener un beneficio concreto. Posteriormente a través del feedback es donde el líder puede accionar las palancas necesarias para potenciar la motivación de los equipos y de los trabajadores, consciente de la realidad que se vive en la organización y recurriendo a la persuasión para alinear a todas las personas en pro de la consecución de unos objetivos comunes. Y finalmente a través del reconocimiento es cómo el líder puede encauzar el crecimiento personal de las personas del equipo, porque si consigue que la gente mejore y crezca, la organización crecerá con ella.

También los superpoderes de OKR pueden ser una forma en la que el líder trabaje al servicio de las personas en la organización, velando por mantener el foco en la consecución del propósito común, activando los mecanismos de colaboración que permitan que realmente la gente se sienta parte de un equipo, asumiendo la responsabilidad personal relativa al éxito de la organización y fomentando la exigencia en busca de la excelencia.

Y qué decir del alineamiento, porque no se me ocurre mejor forma de comprobar que el trabajo del líder al servicio de la organización está teniendo éxito que comprobar que todo sucede de manera sincronizada, que las cosas fluyen, que no es necesario intervenir para que se produzca la acción, porque la gente ha asumido un grado de autonomía suficiente como para que no haya que empujar a nadie para que haga las cosas, sino tan solo allanar el camino para que la gente pueda avanzar con más facilidad.

El resultado final de todo este proceso es una transformación real de la organización, donde se produce una evolución del modelo jerárquico tradicional para adentrarse en un modelo colaborativo al que podemos llamar comunidad o ecosistema, como el que representan las organizaciones Teal, que cuentan con un propósito evolutivo, funcionan a través de la autogestión y logran que sus integrantes sientan la plenitud de formar parte de algo que va más allá de sus intereses particulares.

Liderando con OKR

Una vez que hemos visto cómo OKR nos puede ayudar a convertirnos en líderes al servicio del equipo, veamos de manera práctica la forma de llevarlo a cabo:

  1. El líder tiene que tener unos OKR personales porque le ayudarán a entender mucho mejor qué es eso de estar al servicio de la organización. De esta forma tendremos los OKR corporativos, que son responsabilidad de todo el equipo directivo y a los cuales debe contribuir toda la organización a través del alineamiento, pero por otro lado están los OKR personales del líder que reflejan las inquietudes particulares al respecto de lo que le gustaría mejorar en su trabajo o lograr a través de su actividad. De esta forma en los OKR del líder seguramente nos encontraremos muchas cosas relacionadas con la creación de equipo, el desarrollo de la cultura, la gestión del cambio, … mientras que en los OKR de la organización habrá objetivos más relacionados con el negocio, los clientes, el producto, el marketing, la innovación, los trabajadores, …
  2. El líder utiliza sus OKR personales para reflexionar con frecuencia al respecto de su papel como líder al servicio del equipo. De esta forma es fácil comprobar a través de los OKR dónde tiene puesto el foco, si es en lograr sus propios objetivos o es en ayudar a las personas y a los equipos a lograr lo que ellos se han propuesto. Esos momentos de reflexión se pueden articular también a través de los propios CFR, ya que no siempre el seguimiento y evaluación de los OKR debe hacerse en grupo, sino que cada persona también debería dedicar algo de tiempo a la semana a revisar lo que se ha propuesto para ver si realmente está enfocado en ello o se ha dejado llevar por la inercia o las urgencias.
  3. El líder aprovecha la transparencia que propone OKR para predicar con el ejemplo, ya que puede resultar muy inspirador para muchas personas dentro de la organización comprobar cómo su jefe también se esfuerza por mejorar y ver cómo los objetivos que se ha propuesto están relacionados con ayudar a los demás. Del mismo modo el líder estará muy atento de los OKR que se han puesto sus colaboradores, además de los avances que realicen al respecto, de esta forma podrá usar este sistema de gestión por objetivos como un termómetro en el que visualizar si realmente su trabajo está ayudando a las personas y a la organización a progresar.

En definitiva el Servant Leadership está fenomenal, pero si no tienes mucha experiencia al respecto o eres de los que necesitas herramientas que te ayuden a poner en práctica todas estas ideas, los OKR, junto con los CFR pueden ser una buena forma de aplicarlo, especialmente por el énfasis que se pone en la transparencia, la colaboración y el alineamiento.

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