Future for Work Institute es una organización que tiene como propósito aumentar la adaptabilidad de las empresas a través de sus personas. Para ello les ayudan a explorar las tendencias emergentes en el mundo del trabajo, separando la señal del ruido, y les proporcionan criterio para tomar decisiones en el campo de la gestión de su capital humano.

Para conocer mejor esta iniciativa, que tan bien encaja con nuestro a la hora de desarrollar el Observatorio de Talento Descentralizado, hemos realizado la siguiente entrevista a Santiago García, fundador de Future for Work Institute.

¿Cómo surge la idea de crear Future for Work Institute y en qué consiste vuestro trabajo?

Los constantes cambios en el entorno tecnológico, económico y social hacen que las empresas tengan que repensar sus modelos de negocio, estructuras y sistemas, incluyendo sus prácticas de gestión de personas, para dotarse de la agilidad y adaptabilidad que les va a permitir sobrevivir en un escenario cambiante e imprevisible. Las personas, por su parte, se sienten amenazadas por la creciente automatización del trabajo y la progresiva polarización del mercado laboral, y se enfrentan a la necesidad de mantener una disciplina de aprendizaje continuo para preservar su empleabilidad en un mundo donde el trabajo para toda la vida parece que ha pasado a la historia. En este contexto Future for Work Institute nace para ayudar a las empresas a incrementar su adaptabilidad a través de sus personas. Les ayudamos a explorar las tendencias emergentes en el mundo del trabajo, separando la señal del ruido, y les proporcionamos criterio para tomar decisiones para la gestión de su capital humano. Por una parte, actuamos como un observatorio independiente que rastrea el entorno, detecta tendencias, analiza las novedades tecnológicas que surgen en el mercado, y traduce al lenguaje de la empresa las últimas investigaciones en el mundo académico. Por otra, desde Future for Work Institute dinamizamos una comunidad de aprendizaje, donde las empresas se mantienen a la última, contrastan sus experiencias y sus planes con colegas de otras compañías que comparten las mismas inquietudes, descubren organizaciones inspiradoras que ya están aplicando soluciones novedosas, tienen acceso al conocimiento de expertos y trabajan juntas en proyectos innovadores de interés común. Pero, además, en Future for Work Institute aspiramos a convertirnos, con el tiempo, en una voz que sea tenida en cuenta en asuntos relacionados con el futuro del trabajo y la gestión de personas en las organizaciones y, de este modo, contribuir a construir un mejor futuro para el trabajo. De ahí que decidiésemos llamarnos “future FOR work” en lugar de “future OF work”.

¿Consideras que el modelo actual de gestión del talento en las empresas es el adecuado para afrontar los retos a nivel económico y social que presenta el futuro?

Es difícil generalizar porque las prácticas de gestión de personas de las empresas son muy heterogéneas y en muchas de ellas estas prácticas ni siquiera están formalizadas. En cualquier caso, lo verdaderamente importante es que las compañías tomen conciencia de que el mundo ha cambiado y se cuestionen en qué medida sus prácticas de gestión de personas de siempre siguen siendo válidas en un escenario muy diferente. Deberían tener presente que, en la economía de la creatividad y el conocimiento, su competitividad a largo plazo cada vez va a depender menos de la posesión de recursos escasos o difíciles de imitar y más de su capacidad de reconfigurarse ante los cambios que pueda experimentar un entorno volátil y difícil de prever. Y esto tiene mucho que ver con sus personas y lo que sean capaces de hacer con ellas. Por otro lado, la automatización nos lleva hacia un mundo de trabajos complejos en los que la diferencia entre lo que contribuye a una empresa un colaborador excelente y lo que aporta un empleado promedio es mucho mayor que en los trabajos, más rutinarios, del pasado. A esto se suman los desequilibrios entre oferta y demanda en el mercado de trabajo, consecuencia de la evolución tecnológica, que hacen que las compañías deban preocuparse más que antes por resultar atractivas frente a unos profesionales a los que les sobran proyectos entre los que elegir. Las empresas necesitan entender, además, que lo que las personas esperan de un trabajo hoy, especialmente esos profesionales más demandados, ya no es solo una nómina, sino también una experiencia que contribuya a su desarrollo profesional e incremente su valor en el mercado de empleo y en muchos casos también contribuir a construir un mundo mejor. Todos estos cambios son los que deberían llevar a las empresas a cuestionarse hasta qué punto sus prácticas de gestión de personas responden a esta nueva realidad o si hay cosas que chirrían.

¿Cómo piensas que las empresas pueden empezar a desarrollar nuevas formas de gestión del talento y nuevos modelos de organización de cara a poder seguir siendo competitivos?

Hoy para ser competitiva una empresa necesita ganar en agilidad para detectar cuanto antes las oportunidades y amenazas que surgen en el entorno y lograr responder con rapidez y creatividad a esos nuevos desafíos. El problema es que hoy el mundo es tan complejo que los líderes de la organización no pueden ser los únicos en la empresa que se dediquen a rastrear el entorno y a imaginar nuevas soluciones. Simplemente porque su capacidad no es suficiente. En este sentido, las empresas más inteligentes empiezan a darse cuenta de que necesitan idear fórmulas para movilizar y aprovechar el potencial rastreador y la creatividad de una mayor proporción de sus personas. Se cuestionan no solo si sus empleados poseen esas cualidades sino también en qué medida sus estructuras, procesos e infraestructura tecnológica les permiten aprovecharlas. Tratan de evolucionar hacia modelos de gestión y toma de decisiones que aseguren el alineamiento de las personas con las prioridades estratégicas de la empresa y que, al mismo tiempo, les doten de un alto nivel de autonomía, de forma que no se limiten simplemente a ejecutar las órdenes que les transmiten sus jefes, porque, para esto, ya hay máquinas. Y se esfuerzan para aprender a trabajar en red y por proyectos, y por encontrar vías para aprovechar la inteligencia colectiva de su equipo humano. No obstante, para que este cambio sea posible es fundamental que los líderes de la organización cambien su comportamiento y su forma de relacionarse con sus trabajadores. En el nuevo modelo hacia el que se mueven esas empresas el nivel de exigencia puede ser igual o incluso más alto que antes, pero el rol del jefe ya no puede ser tomar decisiones, controlar si se hace lo que él ha decidido y meter más presión si no es así. El rol del jefe tiene que evolucionar. Ya no puede comportarse como un capataz, sino que tiene que actuar como un facilitador al tiempo que la información y la toma de decisiones deben bajar a los equipos, lo más cerca posible de donde se producen los problemas, para que estos puedan solucionarse de forma ágil.

¿Qué opinas del Teletrabajo? ¿Te parece que es una buena opción para conseguir trabajadores más felices que ayuden a construir las empresas del futuro?

Uno de los cambios que observamos en el mundo del trabajo es que los avances tecnológicos han hecho posible que para muchas personas el trabajo ya no sea un lugar al que tienen que ir cada mañana. El teletrabajo tiene claras ventajas: elimina el tiempo que pierden los trabajadores yendo y viniendo del trabajo, facilita la conciliación entre la actividad profesional y la vida personal, rompe con la cultura del “presentismo”, las empresas no necesitan espacios de trabajo tan grandes y permite que las compañías puedan acceder a los servicios de profesionales situados en cualquier parte del mundo, lo que era impensable hace tres o cuatro décadas. Sin embargo, también tiene sus sombras: las relaciones entre compañeros no son tan intensas, hay quien aprovecha para escaquearse y a esto debemos sumar que no todo el mundo está preparado para trabajar desde la soledad de su hogar, aparte de que no todos los hogares reúnen las condiciones para poder trabajar desde ellos. De ahí, por ejemplo, el auge de los centros de coworking. Por eso me parece un poco aventurado afirmar que el teletrabajo hace más feliz a la gente. Yo diría que depende de la naturaleza del trabajo y de las preferencias de cada persona y que, si lo que buscamos es la felicidad de la persona, probablemente tenga más impacto un teletrabajo parcial, gestionado por el propio trabajador, que la obligación de tener que trabajar en remoto cada día. En cualquier caso decisiones contrapuestas como la reciente decisión de WordPress de cerrar su oficina en San Francisco porque ya nadie iba a trabajar allí, o la de IBM, de imponer a cientos de sus trabajadores en Estados Unidos, principalmente del departamento de Marketing, la obligación de trabajar desde ciertas oficinas por la “necesidad de dar respuesta en tiempo real a los efectos de los cambios que se realizan en las campañas”, reflejan el escaso acuerdo que existe acerca de las ventajas e inconvenientes de esta práctica.

¿Crees que la gente puede estar preparada para modelos de trabajo más colaborativo, donde funcione la meritocracia y donde se fomente que los trabajadores tomen la iniciativa?

La cuestión de fondo es que las empresas hoy en día necesitan de las personas capacidades diferentes a las que necesitaban hace unas décadas. Ya no les basta con empleados laboriosos, leales y obedientes. Hoy precisan colaboradores que se comporten como adultos, que se preocupen por mantenerse a la última de las novedades en su profesión, asuman sus responsabilidades, tomen decisiones y se cuestionen las cosas. La buena noticia es que hoy, gracias a internet, las personas tienen a su disposición unos recursos increíbles para su formación y su desarrollo personal, muchos de ellos gratuitos, pero el problema es que ni el sistema educativo ni las experiencias laborales que han tenido muchas de esas personas les han impulsado nunca a asumir un papel protagonista en su desarrollo profesional, sino todo lo contrario, con lo que siguen ahí, esperando a que venga alguien y les forme, o les diga lo que tienen que hacer. Por esto uno de los grandes retos de las empresas hoy en día es conseguir que sus personas crezcan no solo en cuanto a conocimientos, sino también en cuanto a actitudes en el trabajo. Pero se lo tienen que tomar en serio. Por poner un ejemplo: si de verdad nos creemos cosas como que las empresas pueden obtener una ventaja si consiguen convertir a sus personas en “sensores” que les ayuden a detectar las amenazas y oportunidades que surgen en el entorno, una de las cualidades que las compañías deberían valoran más en sus empleados, y también en sus candidatos, es su curiosidad. Sin embargo, ¿cuántas empresas conocemos donde esto verdaderamente sea así? Nosotros, que hemos analizado en profundidad este rasgo de carácter en un estudio que hemos llevado a cabo recientemente con InfoJobs, conocemos muy muy pocas.

¿Puedes darnos alguna idea para lograr que los trabajadores de una empresa estén más motivados en su trabajo, sean más felices y se involucren más en la estrategia de futuro de su empresa?

Otro de los retos a los que se enfrentan las empresas hoy en día es lograr que sus colaboradores den lo mejor de ellos en su trabajo en un contexto donde, frecuentemente, esto ya no se consigue a base de meterles miedo, ni solo a través de recompensas extrínsecas. La solución pasa por entender que en un mundo de trabajos complejos, y de contenidos a menudo poco definidos, el desempeño de las personas depende, en gran medida, de las emociones que estas sienten hacia su trabajo. Sabemos, por ejemplo, que existe una fuerte correlación entre felicidad en el trabajo e indicadores como la atención que las personas ponen en su trabajo, su nivel de energía, los días que pierden de baja por enfermedad, o su intención de permanecer en la organización. Sabemos también que, a diferencia de sus compañeros menos felices, los empleados más felices mantienen sus niveles de productividad incluso cuando el entorno es adverso. Pero también debemos tener en cuenta que la felicidad en el trabajo intervienen muchas variables y que cada persona es un mundo. En cualquier caso es de destacar el papel clave que juegan los líderes. En este sentido, en un estudio que realizamos hace unos meses junto al iOpener Institute for People and Performance sobre las causas de la rotación voluntaria en las empresas españolas, poníamos de manifiesto que el comportamiento de los líderes, directa o indirectamente, tiene que ver con la mayoría de las salidas voluntarias que se producen en las empresas. Por tanto, si me pides una idea, mi consejo sería empezar por ahí, por trabajar la calidad del liderazgo en la organización.

¿Puedes recomendarnos algún libro que te haya resultado inspirador de cara a plantear las ideas al respecto de la atracción, gestión y retención del Talento que promovéis desde Future for Work Institute?

Os recomiendo Reinventing Organizations, de Frédéric Laloux. En este libro, Laloux argumenta que vivimos en una época de cambio que favorece la aparición de un nuevo tipo de organizaciones, que el autor bautiza como teal (turquesa), en contraposición con otros paradigmas del pasado que identifica con otros colores (organizaciones “ámbar”, “naranja”, etc.). Estas nuevas organizaciones teal se distinguen por tres características que la diferencia de las de épocas anteriores: estar al servicio de un propósito trascendente, funcionar con un alto grado de autogestión y propiciar que los individuos pongan en juego en su trabajo dimensiones de su persona que tradicionalmente dejaban fuera del ámbito laboral. A lo largo de 330 páginas Laloux ilustra las características y beneficios de este nuevo paradigma con varios casos, analiza las condiciones para que estas nuevas organizaciones puedan prosperar, entre las que destaca como condición necesaria el apoyo de la alta dirección y la propiedad de la empresa, y proporciona recomendaciones a las organizaciones que se planteen evolucionar hacia este modelo. Otro libro interesante es Machine Platform Crowd el último libro de Andrew McAfee y Erik Brynjolfsson, codirectores de la Iniciativa para la economía digital del MIT y autores también de Race against the machine, una de las obras de referencia sobre el impacto de la tecnología en el trabajo. En este nuevo libro, McAfee y Brynjolfsson actualizan y amplían su perspectiva, incluyendo en la lista de disrupciones que afectan al mundo del trabajo el impacto de la automatización, las nuevas plataformas digitales y la creciente capacidad de externalizar actividades a través de la Red. Revisan las nuevas posibilidades que estas tecnologías ofrecen a las empresas, y las visualizan como una “triple revolución” que obliga a las compañías a cambiar sus procesos de un modo fundamental, de forma parecida a lo que sucedió con la llegada de la electricidad a principios del siglo pasado.

¿Cómo pueden ayudarnos las tecnologías como el Cloud Computing, el Big Data y la Inteligencia Artificial a mejorar la gestión del Talento que realizamos en las empresas?

De las tres tecnologías que mencionas yo creo que la que va a tener un mayor impacto en la forma en que las organizaciones gestionan a sus personas es la Inteligencia Artificial. Desde hace unos años, principalmente en los países anglosajones, viene pegando con fuerza una corriente de pensamiento denominada evidence-based management que reivindica el uso “concienzudo, explícito y juicioso” de diferentes fuentes de información en la toma de decisiones de gestión. Los seguidores de esta corriente, cuando hablan de “concienzudo”, hablan de invertir esfuerzo y recursos para conseguir la información relevante, cuando hablan de “explícito” se refieren a registrar y analizar esa información, en lugar de tenerla en la cabeza como algo que “simplemente sabemos” o algo que escuchamos en alguna parte, y cuando hablan de “juicioso” quieren enfatizar la importancia de cuestionarse siempre la fiabilidad de esas evidencias y, por tanto, hasta qué punto es inteligente utilizarlas. En esta línea, las soluciones de Inteligencia Artificial nos pueden ayudar a tomar mejores decisiones sobre personas. Por ejemplo, hay empresas que ya las están empleando para planificar sus calendarios de contratación, o para diseñar procesos de selección más eficaces. Sin embargo, tal como propugnan los defensores del evidence-based management debemos asegurarnos de que hacemos un uso “juicioso” de las mismas, ya que basta con que la calidad de los datos sea mala, o que el algoritmo esté contaminado por los sesgos de la persona que lo ha programado, para que la solución que nos proponga no sea la más adecuada.

¿Van a acabar los robots con nuestro trabajo?

Bueno, esto dependerá de cual sea ese trabajo.