Futurizable OKR Edition #29 - Futurizable | Sngular
Enlaces rápidos
  • Blockchain
  • Big Data
  • Educación
  • Robótica
  • Espacio

Futurizable OKR Edition #29

18 diciembre, 2020

Así puedes organizar la puesta en marcha de OKR en tu organización

Una de las peticiones que más hemos recibido al respecto de la mejora del Manual de OKR de Sngular ha sido que expliquemos cómo podría ser todo el proceso de puesta en marcha del sistema OKR en una organización. Por lo tanto hoy vamos a compartir cómo pensamos que podría ser ese proceso, lo cual no quiere decir que sea la única forma posible, ni desde luego la mejor, pero al menos puede darnos ideas de qué aspectos hay que tener en cuenta y de qué cosas importantes no deberíamos olvidarnos.

Esta propuesta la hacemos en base al trabajo que hemos prestado a la implantación de OKR en Sngular, en TeamLabs y en UXER School, además de otras empresas a las que hemos ayudado en los últimos meses y sobre todo, a lo que nos han ido contando los alumnos de los cursos de OKR Champion, que es donde hemos podido ver situaciones más diversas en cuanto a tipos de organizaciones y circunstancias concretas a la hora de realizar el proceso de implantación.

FASE 1: Trabajo previo a la implantación.

  1. Exponer las razones para utilizar OKR. El primer trabajo a realizar cuando queremos empezar a aplicar el sistema OKR es decidir para qué queremos utilizarlo, esto resultará de utilidad cuando transmitamos a los equipos la necesidad de utilizarlo y cuando pueda ir decayendo el interés para animar a la gente a que lo siga utilizando. Algunas de las razones que podemos exponer sobre la necesidad de utilizar OKR son:
    1. Enfocarse en lo importante para ser más productivos
    2. Medir los resultados de nuestro trabajo para poder mejorar
    3. Tener una estrategia común para estar más alineados
    4. Involucrar más a las personas en la estrategia para motivarlos
  2. Decisión al respecto de qué tipo de implantación vamos a realizar. Para ello tenemos varias opciones y dependerá del conocimiento que tengamos al respecto de cómo las personas pueden percibir la propuesta de usar el sistema o de circunstancias específicas que puedan darse en el momento de la puesta en marcha. Las opciones posibles pueden ser:
    1. Implantación total y definitiva. Será la ideal si sale bien, pero conllevará mayor riesgo al ser más ambiciosa y requerirá más esfuerzo y recursos al inicio. Aunque está claro que las primeras iteraciones no se estará aplicando perfectamente el sistema, sí que implica la decisión de involucrar a toda la organización en el proceso y dedicarle el tiempo que sea necesario.
    2. Implantación en uno o varios equipos o áreas de organización. Puede resultar más sencillo al principio trabajar con aquellos que ya están acostumbrados a trabajar por objetivos. Luego una vez probado con esos equipos se puede trasladar poco a poco al resto de la organización.
    3. Realización de un piloto. Se puede realizar en toda la organización pero sin realizar una implantación total, por ejemplo diseñando unos OKR para un proyecto concreto, o para una actividad específica, como puede ser en temas de innovación. El piloto ayudará a entender mejor el sistema para la implantación total posterior.
  3. Decidir con quién vamos a comenzar a utilizar el sistema OKR. Considerando que cada organización puede tener unas características o necesidades muy diferentes, es necesario realizar un proceso de análisis interno de cara a decidir por dónde empezar y cuándo empezar. Algunas de las opciones posibles son:
    1. Comenzar por la dirección general, definiendo unos primeros OKR corporativos luego ir decantando el modelo a lo largo de toda la organización. Esto tiene el inconveniente de que muchas veces la organización no tiene bien definido un plan estratégico a largo que pueda concretarse a corto plazo a través de un modelo como OKR.
    2. Comenzar por un área o equipo, que pueda tener claros cuáles son sus objetivos a corto plazo y a los que se ayude a plasmarlos en modo OKR. Esto tiene la ventaja de que algunos equipos pueden estar acostumbrados a trabajar con metodologías ágiles y por lo tanto la resistencia a usar OKR será menor. 
    3. Comenzar de forma distribuida, explicando el sistema a toda la organización y dejando que sean los equipos y las personas las que decidan aplicarlo en función de sus circunstancias, luego poco a poco se irá trabajando para que toda la organización lo acabe utilizando y se produzca el alineamiento total.
  4. Decidir la forma en la que vamos a comunicar la decisión y el proceso de puesta en marcha de la aplicación de OKR. Es un punto fundamental ya que una parte del éxito de la implantación dependerá de cómo hayamos informado a la gente y les hayamos explicado en qué consiste el sistema para que puedan empezar a usarlo correctamente. Para ello tenemos varias opciones:
    1. Comenzar realizando un proceso de formación de toda la compañía o de aquellos que lo vayan a aplicar, puede ser una pequeña formación de entre 2 y 6 horas centrada en los conceptos principales del sistema para que entiendan perfectamente los conceptos principales de los que consta OKR.
    2. Acompañar a los equipos y las personas para ayudarles a diseñar sus primeros OKR, para ello será necesario realizar varias reuniones de trabajo donde primero explicar cómo se diseñan los OKR y luego ayudar a diseñarlos.
    3. Realizar una campaña de difusión sobre la importancia de usar OKR y compartir el conocimiento necesario para aprender a utilizar el sistema. Esto es recomendable realizarlo en todos los casos, pero de usar únicamente esta opción, hay que ser muy insistente a la hora de comunicar y tener claro que no todo el mundo va a entenderlo bien al inicio.
    4. Crear un equipo de OKR Champion, como aquellos que van a liderar el proceso de implantación, ya sea en toda la compañía o dentro de los equipos. Estas personas realizarán labores de formación, divulgación, acompañamiento, … de cara a facilitar todo el proceso de puesta en marcha y seguimiento del mismo.
  5. Decidir cómo vamos a compartir los OKR definidos. Considerando que los OKR deben ser públicos para toda la organización, una vez diseñados se deben compartir para que todo el mundo los conozca. Para ello podemos utilizar una herramienta de software que permita el acceso de todas las personas y tenemos varias opciones al respecto:
    1.  La más sencilla es un excel compartido, ya sea a través de Google Drive o Microsoft Teams, para lo cual se pueden usar muchas plantillas gratuitas que se han generado o diseñar la nuestra propia, ya que tampoco tiene mucha complejidad organizar los OKR en tablas y usar hojas diferentes para los equipos.
    2. También podemos usar una plantilla de una aplicación de gestión de proyectos tipo Trello, Notion, Coda, Jira, … lo cual tiene la ventaja de que ya estamos habituados a trabajar con ello y podemos usarlo además para la gestión de las tareas.
    3.  Finalmente podemos recurrir a un software específico de gestión de OKR al que pueda tener acceso toda la organización, como puede ser Gtmhub, Perdoo, Engagedly, Profit, … que ofrecen funcionalidades especiales para mejorar la gestión de OKR pero tienen el problema de ser de pago y tener precios bastante altos.
  6. Decidir cómo vamos a enfocar el modelo Top-Down y Bottom-Up. Una de las novedades más importantes de OKR al respecto de otros sistemas de gestión por Objetivos es la posibilidad de trabajar en modo Bottom-Up, por lo que las personas y los equipos pueden definir sus propios objetivos, al margen de los que tenga la organización en su conjunto. Para ello podemos trabajar de varias formas:
    1. Si la organización ha definido unos OKR corporativos, los equipos piensan cómo a través de sus OKR pueden contribuir a lograr esos objetivos. Además los equipos pueden plantear otros OKR que solo les afecten a ellos o que no estén relacionados directamente con los corporativos pero que sean importantes para el equipo.
    2. Si la organización no tiene OKR corporativos, los equipos podrían crear sus propios OKR y al compartirlos entre todos los equipos, se podría construir una estrategia común, de forma que a través de los OKR de los equipos surjan unas prioridades que pueden reflejarse a través de unos futuros OKR corporativos. Esta será una buena forma de promover el modelo Bottom-Up en la organización, donde los equipos y las personas pueden influir en las decisiones al respecto de la estrategia corporativa.
    3. Otra forma de plantearlo puede ser trabajar con el modelo de Objetivos Asignados y Objetivos Aspiracionales. En los Asignados los equipos heredan los Objetivos corporativos en función de la influencia que puedan tener sobre ellos. Y en los Aspiracionales cada equipo puede ponerse sus propios Objetivos en función del tipo de cosas que le gustaría lograr para progresar.
  7. Decidir cómo vamos a trabajar con los OKR Personales. Muchas organizaciones deciden no trabajar con OKR Personales para simplificar el modelo, ya que al haber OKR corporativos y de equipos consideran que es suficiente para tener clara la estrategia a seguir. Entonces las personas pueden trabajar para lograr los objetivos de su equipo. Sin embargo, trabajar con OKR personales puede ser recomendable por varias razones.
    1. Al definir OKR personales estamos involucrando más a las personas en la estrategia, ya que permitimos que piensen cuál es la mejor forma de contribuir a los Objetivos de la organización a través de su trabajo.
    2. Trabajar con OKR personales puede ayudar a la gestión continuada del rendimiento de los trabajadores, como alternativa a la tradicional evaluación del desempeño.
    3. Los trabajadores además de unos OKR que contribuyan a los objetivos del equipo, pueden ponerse objetivos relacionados con proyectos personales de intraemprendimiento, con temas de formación o formas de mejorar a nivel de productividad.
    4. También podemos aprovechar los OKR Personales para vincularlos con el Plan de Desarrollo Profesional de los trabajadores y de esta forma tener muchos más criterios de evaluación de cara a considerar el progreso de las personas en la organización.

FASE 2: Diseño de los OKR

  1. Comenzar por definir un Propósito de organización o de equipo, dependiendo de la forma en la que hayamos decidido realizar la implantación. El problema es que muchas organizaciones no han realizado aún ese ejercicio de definición del propósito, por lo que tenemos varias opciones:
    1. Aprovechar la puesta en marcha de OKR para hacer también el trabajo de definición del propósito, esto llevará más tiempo pero asentará mejor las bases de todo el proceso.
    2. Empezar a diseñar OKR sin tener claro el propósito pero habiendo clarificado al menos los valores y aspectos más importantes en los que quiere focalizarse la empresa, como puede ser mejorar la calidad, mejorar la satisfacción del cliente, ser más innovadores, …
    3. Definir unas Metas que puedan servir para plasmarse en unos Objetivos, considerando que una meta es más concreta y en el corto plazo que un propósito, pero al menos puede servir para orientar la estrategia que queremos desarrollar.
    4. Dejar que los equipos definan su propósito, por lo que conocen de su trabajo y la influencia que pueden tener en la estrategia global de la organización, si esta aún no está en situación de hacer ese ejercicio, quizás algunos equipos sí que puedan hacerlo.
  2. Organizar las sesiones de trabajo para la definición de los primeros OKR, lo cual dependerá de la decisión que hayamos tomado al respecto del tipo de implantación y de con quién realizarlo, pero en todo caso es recomendable seguir unos criterios para esas reuniones:
    1. Crear las circunstancias adecuadas para que el proceso sea lo más agradable posible para los participantes, evitando presiones, prisas, posibles conflictos, para lograr que todos los participantes se involucren de la mejor manera posible y se pueda sacar el mayor provecho de su participación.
    2. Involucrar al máximo número de personas en el proceso. Por ejemplo si se trata de los OKR de compañía, que participe todo el comité de dirección o incluso se pueda involucrar a otras personas relevantes dentro de la organización, como pueden ser los líderes de los equipo. Y si se trata de OKR de equipo, es recomendable que participen todas las personas que lo conforman para que se sientan más motivados con todo el proceso.
    3. Tenemos que ver estas sesiones de trabajo como un proceso iterativo, no esperar que en una primera dinámica tengamos ya definidos perfectamente todos los OKR, sino que a lo largo de varias dinámicas podamos ir perfilando bien lo que queremos lograr y cómo vamos a medirlo.
    4. Para facilitar el proceso de toma de decisiones y la adecuada participación de todas las personas podemos utilizar dinámicas de Design Thinking ya que debemos intentar tener una visión muy amplia del proceso, que este se adapte correctamente a las necesidades de la organización y que resulte lo más enriquecedor posible.
  3. Diseñar los primeros OKR de organización o de equipo en cada caso, para lo cual tenemos que tener muy clara la definición de Objetivos y Resultados Clave:
    1. Objetivos: lo que queremos lograr. Debe tener un carácter cualitativo y estar alineado con el propósito. Características: significativos, inspiradores, concretos y orientados a la acción.  Es importante que no lleven un número, porque la parte de métricas estará en los Resultados Clave.
    2. Resultados Clave: es cómo sabemos que estamos logrando los objetivos. Tienen un carácter cuantitativo. Deben ser específicos, realistas, agresivos, medibles y verificables. Para cada Objetivo vamos a definir entre 3 y 5 Resultados Clave. Es importante que los resultados clave sean una medida del impacto que estamos logrando, no simplemente una medición de la cantidad de trabajo realizada.
    3. Podemos comenzar por diseñar 1 OKR, así vamos entendiendo bien el proceso, además sabemos que debemos definir entre 3 y 5 OKR por ciclo, para evitar dispersarse y poner el foco en lo que es realmente importante.
    4. Tenemos que decidir si vamos a trabajar con OKR anuales y trimestrales, o solo con los trimestrales. El sistema recomienda trabajar en el corto plazo para estar más enfocados, por lo tanto los trimestrales son obligatorios, pero si queremos también podemos tener OKR anuales, para tener una visión más ámplia de la estrategia.
    5. Además de los Objetivos y Resultados Clave es necesario definir las iniciativas, actividades o tareas que nos permitirán lograr los Objetivos que nos hemos propuesto, pero esto no es necesario hacerlo en la misma dinámica de trabajo de definición de los OKR, sino que se puede hacer a posteriori, ya sea en equipo o de manera individual, dependiendo de la influencia que se vaya a tener sobre el trabajo a realizar para lograr los objetivos.
  4. Pensar cómo vamos a explicar algunos aspectos específicos del sistema que pueden generar dudas entre la gente.
    1. Los OKR no deben vincularse con los incentivos económicos de los trabajadores, para evitar que la gente quiera lograr sus objetivos exclusivamente porque hay un beneficio económico, ya que es importante despertar en la organización el interés por mejorar y progresar, buscando motivaciones intrínsecas más allá de las habituales extrínsecas, que se han usado hasta ahora para motivar a los trabajadores.
    2. Al respecto de este punto tendremos que pensar cómo vamos a trabajar en relación con la gestión continuada del rendimiento que se propone a través de los CFR, como alternativa o complemento a la evaluación del desempeño tradicional que se realiza en las empresas. 
    3. Los OKR no deben alcanzarse al 100% es otro aspecto que puede generar controversia, porque la gente está acostumbrada a tener que lograr sus objetivos por completo, pero en OKR se propone un modelo de exigencia en el que si los objetivos se logran al completo es que no se habían definido de manera suficiente ambiciosa.
    4. Sobre este último punto podemos explicar que se ha comprobado que si la gente siempre logra sus objetivos se acaba aburriendo y por lo tanto trabajar con objetivos muy retadores hace que estén más motivados.

FASE 3: Lanzamiento del proyecto

  1. Trabajar para lograr el alineamiento de los Objetivos. Dependiendo de la estrategia que hayamos decidido desarrollar a la hora de trabajar con OKR tendremos que plantear el alineamiento de diferentes formas:
    1. Si tenemos OKR corporativos, debemos asegurarnos de que los OKR de equipos están alineados con los corporativos y a su vez que los de los equipos están alineados entre sí, para que no haya discrepancias entre ellos que genere ineficiencias o choques entre los diferentes equipos. Por poner un ejemplo podemos fijarnos en cosas como el objetivo de captación de clientes del equipo comercial esté alineado con el objetivo de capacidad de producción del departamento de producto.
    2. Si no tenemos OKR corporativos pero algunos equipos y personas han comenzado a trabajar con OKR, podemos realizar sesiones de trabajo conjuntas para alinear los objetivos entre ellos o que una persona de la empresa, como puede ser un OKR Champion, haga una supervisión de los OKR planteados para ver si existen sinergias o contradicciones entre ellos de cara a facilitar el alineamiento buscado.
  2. Para ver con un ejemplo cómo puede funcionar el alineamiento en una empresa tipo se podrían plantear los siguientes OKR de compañía, de equipo y de persona, donde se observa que están sincronizados entre ellos hacia un objetivo común, pero donde cada uno lo enfoca de una forma diferente:
    1. OKR de compañía (puede plantearse como un objetivo anual)
      1. Objetivo: queremos mejorar la satisfacción de nuestros clientes
      2. Resultado Clave 1: hemos reducido en un 25% el tiempo de atención al cliente
      3. Resultado Clave 2: hemos reducido en un 50% el número de reclamaciones
      4. Resultado Clave 3: hemos mejorado en 1 punto la puntuación del NPS
    2. OKR de equipo (un equipo puede ser por ejemplo el responsable de la web)
      1. Objetivo: queremos mejorar la experiencia del cliente en la web
      2. Resultado Clave 1: hemos reducido en un 10% el tiempo de carga de la web
      3. Resultado Clave 2: hemos reducido en un 50% el número de errores de la web
      4. Resultado Clave 3: hemos aumentado el tiempo de uso de la web en un 10%
    3. OKR de persona (puede ser por ejemplo el responsable de contenidos de la web)
      1. Objetivo: quiero aumentar el atractivo de los contenidos de nuestra web
      2. Resultado Clave 1: hemos aumentado un 50% el número de comentarios en la web
      3. Resultado Clave 2: hemos aumentado un 30% el tiempo de las visitas de los usuarios
      4. Resultado Clave 3: hemos aumentado un 75% el número de artículos compartidos
    4. Como podemos ver, se define un OKR corporativo relacionado con la satisfacción del cliente y cada equipo piensa cómo a través de su trabajo puede contribuir a ese objetivo. Del mismo modo cada trabajador piensa cómo ayudar a lograr el objetivo del equipo en base a su responsabilidad en la empresa.
  3. Una vez realizada la primera definición de los OKR de compañía, de equipos y de personas, hay que pasar a la acción en la realización del trabajo necesario para lograr los objetivos. Pero no podemos olvidarnos de revisar con frecuencia la estrategia definida y si el trabajo que estamos realizando realmente nos acerca a los objetivos que nos hemos propuesto. A este respecto proponemos considerar los siguientes aspectos:
    1. Además del diseño de los OKR es fundamental todo lo que tiene que ver con el seguimiento y evaluación de los OKR, considerando que estamos aplicando un modelo de trabajo de mejora continua que funciona de manera iterativa e incremental.
    2. Es muy recomendable que la parte de seguimiento también se realice de manera colaborativa, al igual que se ha hecho con el diseño, ya que así lograremos mantener la motivación de todas las personas con la estrategia diseñada.
    3. Para realizar el seguimiento y evaluación de los OKR proponemos trabajar según el modelo CFR (Conversaciones, Feedback y Reconocimiento) que presentamos a continuación.
  4. Los CFR son una metodología asociada a OKR que facilita su implantación y su funcionamiento. Los CFR consta de tres elementos principales: 
    1. Conversaciones: intercambio auténtico y lleno de matices entre los líderes y cada miembro del equipo, con la intención de impulsar el rendimiento. 
    2. Feedback: comunicación bidireccional o en red, para evaluar el progreso y conducir a mejoras futuras en pro de la consecución de los Objetivos.
    3. Reconocimiento: expresiones de apreciación hacia las personas que lo merezcan por sus contribuciones. A través de los cuales se evalúa y trabaja en la aplicación de los cuatro superpoderes que veremos a continuación
    4. En las reuniones de CFR se debe trabajar sobre dos bloques principales, en primer lugar sobre la propia consecución de los objetivos, para ello se analiza a través de los CFR el avance que está realizando la persona el equipo hacia el logro de los Objetivos. El otro bloque temático sobre el que hay que trabajar en los CFR es el de los superpoderes, que consisten en una serie de hábitos que nos ayudarán a lograr los objetivos y que explicaremos más adelante.

FASE 4: Seguimiento y evaluación

  1. Para organizar los CFR proponemos la realización de tres tipos de reuniones, según su periodicidad (semanales, mensuales y trimestral). 
    1. Semanales: reuniones breves de equipo para organizar y poner en común el trabajo que se realiza para conseguir los objetivos. Realizadas según el modelo PPP. Progresos: qué trabajo he realizado la última semana; Planes: qué voy a hacer la próxima semana; y Problemas: qué dificultades tengo y puedo necesitar del resto del equipo. Estas reuniones deben ser de corta duración y sirven para: organizar al equipo, poner en común el trabajo y asegurar que se mantiene alineado con los objetivos. 
    2. Mensuales: reuniones individuales entre el responsable y cada persona del equipo para cuidar las relaciones interpersonales y para atender a las necesidades específicas y ayudar a crecer a cada una de las personas del equipo. En estas reuniones es donde se trabaja con más detalle los componentes principales de CFR: conversaciones, feedback y reconocimiento, asegurándonos de que siempre debe haber feedback bidireccional y reconocimiento por el esfuerzo realizado.
    3. Trimestrales: sirve para realizar la evaluación de los OKR del trimestre que termina y para definir los OKR del trimestre siguiente. Se deben usar además para mejorar en la forma de trabajar con OKR y que realmente sirva para definir las prioridades y gestionar la estrategia de la organización. 
  2. Todas estas reuniones propuestas no deben suponer un problema para las personas que pueden sentirse agobiadas si tienen que dedicarle demasiado tiempo o no ven la utilidad que les puede ofrecer. Por lo tanto, no se trata de tener más reuniones sino de hacer mejores reuniones y para ello podemos aprovechar otras reuniones ya existentes de cara a introducir estos aspectos que pueden resultar más estratégicos para la organización. Algunas claves para aprovechar correctamente estas reuniones son:
    1. Convocarlas siempre los mismos días y a las mismas horas para simplificar la organización.
    2. Prepararlas adecuadamente, tanto por parte del organizador como de los participantes, todos tienen que saber para qué es la reunión y qué se espera de su participación.
    3. Gestionar los tiempos, centrarse en los temas a tratar y no divagar o entrar en discusiones para ello será fundamental la labor de un moderador de la reunión.
    4. Si realizamos estas reuniones correctamente, igual que otras que proponen metodologías como Scrum (planning, daily, review, retrospectiva) supondrán un importante impulso para el desarrollo exitoso de los OKR dentro de la organización.
    5. De cara a la facilitación de los CFR podemos apoyarnos en algunas herramientas digitales, como puede ser Nailted, a través de las cuales se pueden tener esas conversaciones además de realizar el feedback y el reconocimiento aunque sea de manera asíncrona, así se pueden evitar reuniones que puedan saturar la agenda de las personas.
  3. En las reuniones de CFR, especialmente en las mensuales y trimestrales, además de trabajar en los aspectos prácticos sobre el trabajo que se están realizando para lograr los Objetivos y realizar el seguimiento a través de los avances en los Resultados Clave, tenemos que evaluar también cómo se está realizando ese trabajo y para ello tenemos que revisar cómo cada persona está poniendo en práctica los Superpoderes propuestos por esta metodología:
    1. Foco: centrarse y comprometerse con las prioridades. Tenemos que evaluar si realmente estamos poniendo foco en los OKR que hemos definido, si les estamos dedicando tiempo o nos estamos dejando llevar por el día a día sin dedicar tiempo a lo que hemos decidido que es importante para nosotros.
    2. Coordinación: conectar para trabajar en equipo, ya que la colaboración es un pilar fundamental sobre el que que se asienta OKR y combinado con la transparencia ayudará a lograr que las personas se sientan motivadas con la estrategia. Entonces en estas reuniones tenemos que evaluar si realmente se está trabajando bien en equipo.
    3. Responsabilidad: a través del seguimiento de las responsabilidades que cada persona ha asumido a través de sus OKR se promueve el accountability. En estas reuniones debemos ver cuándo un Resultado Clave o un Objetivo está en riesgo y poder acometer acciones para revisarlo, ponerlo al día o reemplazarlo.
    4. Exigencia: exigirse lo imposible para alcanzar la excelencia. Los OKR nos motivan para ir más allá de lo que creemos posible alcanzar. La libertad que permite este sistema promueve que cada uno asuma riesgos con tal de avanzar y mejorar. Este es uno de los motivos por los que OKR no se vincula con las bonificaciones de cada individuo.
  4. Organizar el trabajo de facilitación a realizar por los OKR Champion. Tras la realización de un primer ciclo trimestral de trabajo con OKR seguramente habrán surgido muchas circunstancias y aprendizajes que es necesario considerar y evaluar para mejorar. En este punto puede ser necesario introducir la figura del OKR Champion como el facilitador que pueda dar continuidad a la implantación de la metodología en la organización. A este respecto algunas de las funciones que pueden realizar los OKR Champion son: 
    1. Facilitador: ayuda a los equipos y las personas a aplicar la metodología, por ejemplo recordando la importancia de realizar el seguimiento, ayudando a utilizar aplicaciones de gestión de los OKR, …
    2. Dinamizador: hace lo posible porque en toda compañía esté presente la importancia que tienen los OKR para progresar, para ello mantiene conversaciones de manera recurrente con  diferentes roles, equipos y personas 
    3. Formador: además de ayudar de manera personalizada a los equipos y las personas de la empresa, también realiza formaciones para que la gente conozca mejor el funcionamiento de la metodología y la aplique correctamente. 
    4. Divulgador: es consciente de la importancia de realizar una labor divulgativa a través de los diferentes canales de comunicación interna y externa de la empresa para que siempre esté presente la necesidad de realizar el adecuado seguimiento de los OKR.
  5. Flexibilidad: OKR no pretende ser un sistema estricto que limite la actividad y la toma de decisiones en la organización, por lo tanto muchos de los aspectos que hemos visto en este proceso se pueden modificar para adaptarlos a las necesidades reales de la organización. Algunos de los aspectos que podemos cambiar son:
    1. Los plazos de trabajo, en lugar de trimestrales, podemos trabajar con otros ciclos, desde 1 mes a 6 meses, dependiendo de las necesidades.
    2. El número de objetivos y resultados clave, aunque se proponga que sean entre 3 y 5, puede haber cierto margen para trabajar con más o menos objetivos si es necesario.
    3. Las áreas, equipos o personas que lo usen, porque como hemos visto, podemos decidir en cada caso el modelo de implantación que queramos realizar en relación con estos aspectos.

Esperamos que este esquema de puesta en marcha de OKR en una empresa te haya resultado interesante y nos encantaría contar con tu opinión al respecto, ya que seguramente se puede mejorar para que ayude a más gente.

¡Comparte!

Etiquetas: , , ,

  • Libro Futurizable

    Libro Futurizable

    Si eres un profesional dedicado a la innovación o estás interesado en la tecnología que está por llegar, hazte con un ejemplar de Futurizable. En este libro, Javier Martín presenta las principales tecnologías exponenciales que van a tener gran impacto en la sociedad en los próximos años.

    Comprar

  • Últimos Post