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Hoy en día es más fácil a veces fidelizar a un cliente que a un empleado

09 abril, 2018

Continuamos con las entrevista del Observatorio de Talento Autónomo Descentralizado, en esta ocasión con una entrevista René de Jong, un empresario e inversor con una ámplia trayectoria en negocios digitales, que se caracteriza por realizar una labor proactiva a la hora de divulgar el conocimiento necesario para desarrollar proyectos de manera exitosa.

¿Puedes hablarnos de tu experiencia al respecto de la gestión del talento como emprendedor e inversor?

En general he intentado siempre buscar personas con energía, con ganas de aprender, con una mente positiva y que fuesen personas de acción desde la autoconfianza. Si tengo un trabajo “A” disponible, intento buscar la persona que tiene como sueño poder hacer el trabajo “A”. Un amigo de la universidad me decía (en “tiempos don Quijote”, mi primera empresa): “Cuando veo a tu equipo, veo un grupo de amigos, más que a un grupo de colegas de trabajo”. Me pareció el cumplido más bonito.

Hoy en día todo el mundo sabe presentarse. Ser cortés, preparar las preguntas más corrientes, haber leído tu web, ser puntual y estas cosas. Me he guiado mucho por mi intuición y me funcionó aunque obviamente he fracasado unas cuantas veces también (seleccionando la persona equivocada).

He dado importancia al proceso de llegar a un consenso sobre los objetivos, explicando “el porqué” de la forma de hacer las cosas en la empresa. También he intentado explicar los procesos de organización, para que todo el mundo entienda su papel en la cadena de valor.

De las responsabilidades que tiene un emprendedor, me parece que motivar al equipo es de lo más difícil, porque también incluye MANTENERLES motivados. Hoy en día es más fácil a veces retener/fidelizar a un cliente, que a un empleado.

Una de las cosas más difíciles para mí ha sido cambiar la actitud de “lo que diga el jefe” a tener el beneficio de las opiniones de las personas en mi equipo.

Como inversor busco personas que saben lo que quieren, que saben lo que tienen que hacer y que tengan equipo para hacerlo. Muchas veces, sin embargo falta la parte de marketing. Considero que es mi papel “hacer las preguntas adecuadas”, para estimular al emprendedor en sus propios objetivos. También intento dejar claro que uno tiene que asumir riesgos, pero siempre desde una preparación en lo que podría ser el máximo riesgo (¿Superaríamos el máximo riesgo?) y desde una obligación de probar cosas con presupuestos limitados, para aprender en un mundo que tiene el cambio como única constante.

¿Cuáles crees que son las mejores herramientas que tienen las empresas para atraer y fidelizar el talento?

Cultura corporativa (incluyendo responsabilidad social), espacio para crecimiento personal y profesional, pertenencia a un colectivo que merece la pena, remuneración en línea con el mercado, incluyendo una parte variable. Dar reconocimiento por resultados y calcular bien los objetivos, que tienen que ser ambiciosos pero alcanzables (con esfuerzo).

¿Qué tiene que hacer una empresa para que sus empleados estén motivados y felices?

Mostrar apreciación por lo que consiguen (tres veces más de lo que te podría parecer “suficiente”). Dirigir por objetivos y por resultados, más que por horas trabajadas.

¿Cómo puede articular una empresa un modelo en el que los empleados tengan acceso a los beneficios de las empresas?

Los sistemas de bonus son siempre una fuente de discusiones. Los beneficios de la empresa, creo, tienen que incluir una parte para los accionistas, una parte para el desarrollo de la empresa y una parte para el personal. El horizonte del empleado suele ser más “cortoplacista” que la perspectiva de los accionistas (ahorro para posibles pérdidas futuras, caja para hacer alguna adquisición, presupuesto para internacionalizar o innovación etc). Es toda una discusión en sí, qué empleado tiene una influencia directa en el resultado de la empresa, cómo medirlo y cómo conseguir una distribución correspondiente, justa, que además tiene que tener en cuenta la remuneración fija de cada uno. Lo que mejor me ha funcionado, es cuando he dado un presupuesto al equipo directivo (representando todas las áreas de trabajo de la empresa) para que tomasen las decisiones de distribución ellos mismos, entre comerciales, account managers, programadores, profesionales técnicos y “el resto del personal (admin y recursos humanos).

¿Qué opinas de dar autonomía a los trabajadores para que tomen las principales decisiones que afectan a su trabajo?

En mi primera empresa, teníamos la primera persona full time para marketing online en 1999. Luego hemos ampliado a 24 (personas full time) en un espacio de 3 años. Fue magnífico disfrutando de un mundo nuevo (internet), compartiendo experiencias, conocimientos y noticias. Todos en el equipo venían con sugerencias y si encajaban en la estrategia de la empresa, les daba el espacio para realizar su idea y si hacía falta se buscaba personas adicionales para el equipo (“the e-team”). Todos nos sentimos héroes en primera línea de innovación; no sólo de España, si no del mundo. En los seminarios de formación en USA fuimos los únicos de España durante años.

Los “course counsellors” en don Quijote no sólo tenían que aumentar la conversión de personas que nos habían pedido información a estudiantes matriculados, si no también fueron los responsables para solucionar quejas. SIN consultar con su jefe directo, podrían restituir hasta 500€ (por cliente) si así les parecía justo (Eso sí, fue obligatorio escuchar la opinión de la academia en cuestión previamente).

Los comerciales (“area managers”) tenían un presupuesto para apoyar a quienes pensaban iban a dar el mejor resultado sobre tal inversión.

Hay que tener en cuenta que obviamente es mucho más fácil en un entorno de crecimiento, de rentabilidad con dinero para pruebas.

Así que unos matices:
– En un mercado (o negocio) que va hacia abajo, dónde toca ahorrar, donde se despide a gente es un panorama completamente distinto.
– Una persona cambia con el tiempo. Puede ser idóneo durante años y luego convertirse en un obstáculo, por falta de motivación o falta de curiosidad para seguir aprendiendo.
– Cuando de “innovación” se trataba, en mi segunda empresa (marketing online) me parecía demasiado importante, como para dejar DECIDIR a los empleados. Invitarles a sugerir sí. Es la diferencia entre “decidir sobre su propio trabajo” y “decidir sobre el futuro de la empresa”.

¿Conoces nuevas formas de organización empresarial y te gusta especialmente alguno de esos modelos?

Si, quiero mencionar Yammer, como una herramienta para organizar el desarrollo de opiniones, recogida de sugerencias y llegada a consenso por áreas de trabajo.

Veo organización alrededor de proyectos, de personas freelance. Ser freelance es un estilo de vida para muchos. Les da libertad. Les da relaciones laborales con un principio y un fin muy bien definido.

Veo que más personas quieren trabajar desde casa. El tiempo perdido en la “ida y vuelta al trabajo” consume mucho tiempo. Muchas profesiones se pueden ejercer desde cualquier lugar.

También quiero, en este contexto, dar mi opinión sobre el desarrollo histórico de las relaciones entre el dueño (H/M) de la empresa y el personal.

En la revolución industrial el empresario organizaba los procesos de tal forma, que los trabajadores fueron sustituibles: “Por ti 100 otros”. Lo normal fue que un trabajador se quedaba para toda su vida laboral con la misma empresa. Las leyes laborables que tenemos vienen de tal época (esta herencia de aquel entonces, necesita una actualización), donde fue importantísimo proteger al trabajador contra el poder absoluto del empresario.

Esto ya no es así. En mi agencia de marketing online, lo normal fue que alguien con 4 años de experiencia ya había trabajado en 4 o 5 empresas. Si invierto de forma importante en formación y el trabajador se va, nada más finalizar estos estudios/ el rendimiento de esta formación ya no será para “la empresa inversora”. Creo que un sistema de “transfers” como hay con futbolistas sería más justo; que la empresa que le contrate, pague a la empresa formadora. Hay cada vez más profesiones TAN especializados, que es el trabajador quien “tiene el poder” y no la empresa, ya que son difíciles de encontrar/ sustituir.

No creo que haya una forma de organización “one size fits all” (una forma que vale para cualquier organización), ya que influyen factores como el ritmo de cambios, la motivación intrínsica de los trabajadores (¿Están motivados para hacer su trabajo o necesitan que alguien les induzca motivación en el día a día?), sus capacidades y habilidades (¿Sabe colaborar? ¿Sabe dirigir? ¿Sabe conectar? ¿Sabe gestionar el tiempo/ planificar? ¿Sabe priorizar en circunstancias cambiantes?)

He trabajado con personas que no necesitaban más que “espacio para hacer lo que sabían y querían hacer”, como también he trabajado con personas “perdidas en procesos”, sin capacidad de improvisar según circunstancias. No es lo mismo una persona que conduce un camión, que una persona de publicidad, como una persona de investigación de mercado o un programador de videojuegos o software.

Para los trabajadores “de inteligencia” no creo que en el contrato laboral. Creo en un modelo de “crowdsourcing”, para el desarrollo de proyectos dónde los integrantes se apuntan según sus intereses y una remuneración que sería en parte fijo y en (gran) parte en variable, trabajando como autónomos.

¿Qué opinas del intraemprendimiento?

Importante, para poder canalizar esta energía y creatividad (en vez de que esta persona se vaya a trabajar otra parte para poder desarrollar su talento). Hay que darse cuenta sin embargo que el emprendimiento no es algo apto para todos. Esto significa que tiene que haber la justa combinación entre medios disponibles (incluyendo tiempo), retos y remuneración, que también incluye mecanismos para decir “hasta aquí”.

Dentro de Don Quijote teníamos webs tipo “translationtown.com” (plataforma para oferta y demanda de traducciones) y “Languagejobs.org” donde el personal ha ido demasiado lejos en adjudicación de recursos, visto los posibles ingresos y esto obviamente fue culpa mía, por no haber administrado la balance adecuado entre “dar libertad” y “poner fronteras”/ controlar los medios empleados.

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