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Futurizable OKR Edition #74: Razones para no vincular la evaluación de desempeño con los OKR

Publicado el 11 febrero, 2022

Estamos ayudando a una empresa con la implantación de OKR y nos hemos encontrado con que insisten en vincular la evaluación de desempeño con los OKR o lo que es lo mismo, los incentivos o penalizaciones económicas que puedan recibir los trabajadores dependerán en mayor o menor medida de lo bien o mal que cumplan sus objetivos en el marco del sistema OKR.

Como te puedes imaginar estos es un error, y no solo porque lo digan los expertos en la materia, sino porque puede hacer que no funcione ni lo uno ni lo otro, generando más problemas que beneficios.

Razones para no vincular la evaluación de desempeño con los OKR

  1. Los OKR deberían ser usados para fomentar un cambio cultural dentro de la organización, buscando desarrollar habilidades (superpoderes) como el foco, la colaboración, el compromiso y la exigencia. Si vinculamos ese proceso de cambio a que exista un incentivo económico al respecto, dejamos en segundo plano el resto de motivaciones que la gente pueda tener al respecto de mejorar en su trabajo y la prioridad pasará a ser obtener un bonus, subida salarial o evitar que le despidan, en lugar de contribuir al éxito de la organización a través de los OKR.
  2. En el momento en el que vinculamos OKR con la evaluación de desempeño estamos introduciendo el riesgo de que algunas personas se sientan tentadas a engañar al respecto de la consecución de sus objetivos o condicionar de alguna forma su trabajo al respecto para obtener el incentivo económico, en lugar de tener un interés real por lograr los objetivos de la empresa. Aquí una palabra que puede ayudarnos a entender lo que puede ocurrir es la picaresca, esa forma de actuar con falta de honradez que muchas veces nos lleva a engañar para obtener un beneficio concreto.
  3. Sabiendo que los OKR deben ser aspiracionales y que debemos desarrollar el superpoder de la exigencia, el sistema nos invita a ponernos objetivos tan ambiciosos que no lleguemos a lograrlos al 100%. Aunque esto es difícil de entender para mucha gente, la razón es clara, si alcanzamos el objetivo en su totalidad no estaremos dejando margen de mejora, alcanzaremos el objetivo y ahí nos quedaremos. Sin embargo si subimos el listón al respecto de lo que somos capaces de lograr, siempre habrá posibilidad de mejorar. Además está comprobado que tener ese margen de mejora nos ayuda a estar más motivados y querer superarnos en nuestro trabajo.
  4. Las empresas que piensan en vincular OKR con la evaluación de desempeño muchas veces lo hacen por no complicarse manteniendo dos sistemas de objetivos en paralelo, pero como vimos hace poco por aquí, no hay ningún problema al respecto. El problema de hecho puede venir a la hora de intentar que todo cuadre, porque considerando que OKR promueve que trabajemos en diferentes niveles dentro de la organización y además en ciclos trimestrales, se complica bastante la situación a la hora de decidir cuáles de todos los OKR son los que realmente se van a usar para decidir que una persona va a obtener su bonus o se la va a despedir, especialmente considerando la gran influencia que tienen al respecto los OKR de la propia compañía y los del equipo del que forme parte esa persona.
  5. Vincular OKR con los incentivos económicos particulares nos aleja del modelo de retribución variable en el que si la empresa va bien todas las personas que la conforman pueden salir beneficiadas por ello, independientemente de la posición o responsabilidad que ocupan. Y aunque este modelo también tenga sus complicaciones, puede ser algo a considerar, que muchas veces en las empresas se genera la división entre aquellos que pueden ganar más si la empresa va bien y los que no pueden acceder a ese beneficio. Tampoco se trata de que sea café para todos, pero si somos capaces de hacer una buena gestión del talento en la organización, idealmente no sería necesario premiar a unos y castigar a otros, sino ser capaces de que los equipos funcionen tan bien que todo el mundo salta beneficiado por ello.

Como ves hay muchas razones para no vincular OKR con los incentivos económicos correspondientes a la evaluación de desempeño y el principal de ellos es que no hay ninguna necesidad. Si la empresa ya tiene un sistema de incentivos económicos y le funciona, puede seguir perfectamente con ello. Si no lo tiene, entonces puede empezar a utilizarlo. Pero no hay ninguna razón de peso para mezclarlo con OKR, porque son cosas distintas que al juntarlas no van a verse beneficiadas entre ellas, así que no vale la pena asumir el riesgo de que la mezcla acabe siendo perjudicial. Sería algo así como echarle piña a la pizza 😉

Ya puedes apuntarte al curso de OKR Champion de febrero

La edición número 20 del curso de OKR Champion certificado por Sngular será los días 22, 23 y 24 de febrero de manera online y con horario de 17 a 19h.

Estamos muy contentos de haber logrado llegar a la edición número 20 de este curso de OKR con tan buenos resultados a nivel de participación y sobre todo de crítica.

Así que ya sabes, si estás pensando en aprender más sobre OKR o convertirte en el líder de la implantación de esta metodología en tu empresa, aquí tienes una excelente oportunidad.

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Futurizable OKR Edition #31

Publicado el 15 enero, 2021

La Evaluación del Desempeño y la Gestión Continuada del Rendimiento en OKR

Una de las preguntas más comunes cuando realizamos una formación o consultoría sobre OKR es acerca de cómo se enfoca la Evaluación de Desempeño en este modelo de gestión por objetivos. Para ello, es importante fijarse en los CFR (Conversaciones, Feedback y Reconocimiento), a través de los cuales se propone que se establezca un proceso de Gestión Continuada del Rendimiento como alternativa a la tradicional evaluación de desempeño.

Tanto la evaluación del desempeño como la gestión continuada del rendimiento trabajan sobre el rendimiento de las personas; la diferencia radica en que la primera se focaliza en la medición mientras que la segunda se enfoca en la acción.

Por lo tanto, en cuanto a enfoque, podríamos asemejar la evaluación de desempeño con los KPI frente a la gestión continuada del rendimiento con los OKR, en el sentido de que los KPI ponen el foco únicamente en la medición mientras que en los OKR también es importante la estrategia a desarrollar.

Si nos fijamos más en concreto en qué es la evaluación del desempeño, podemos definirla como el sistema que mide de forma objetiva e integral la conducta profesional, las competencias, el rendimiento y la productividad. Por otro lado, la gestión continuada del rendimiento es la forma en la que la organización (en concreto, los líderes de esta) ayudan a los trabajadores a lograr sus objetivos, a través de las conversaciones, el feedback y el reconocimiento.

De esta forma y, basándonos exclusivamente en las definiciones, ya vemos unas cuantas diferencias y complementariedades a la hora de utilizar OKR en el marco de la evaluación de desempeño.

  1. Si una de las primeras cosas que se comenzó a considerar en la evaluación de desempeño fueron los objetivos asignados al trabajador, en el caso de convertir esos objetivos en OKR, lograremos una mayor involucración del trabajador en los mismos, ya que pasaremos de un modelo de asignación jerárquica a un modelo de consenso en el que el trabajador es el principal protagonista.
  2. En lo que se refiere a las competencias, la evaluación del desempeño propone considerar aspectos como las habilidades, aptitudes, relaciones con compañeros, responsabilidad y las soft skills. En el caso de OKR la propuesta se hace a través de los Superpoderes, donde están el Foco, la Colaboración, la Responsabilidad y la Exigencia. Lo cual se considera será aquello que más puede ayudar a lograr los Objetivos, aunque se deberían complementar con otros aspectos que también son importantes como la comunicación, la creatividad, la honestidad, …
  3. A la hora de evaluar el rendimiento, una cosa muy positiva que tiene OKR es la necesidad de trabajar en cortos periodos de tiempo, como son los ciclos de tres meses, lo cual conlleva la necesidad de introducirnos en un proceso de mejora continua, donde cada ciclo tenemos que lograr unos objetivos y por consiguiente, iremos mejorando nuestro rendimiento en el proceso si vamos logrando lo que nos proponemos.
  4. Y para lo que se refiere a la productividad podemos recurrir a los Resultados Clave relacionados con cada Objetivo, especialmente porque medir la productividad en sí misma puede llevarnos a un modelo de trabajar por trabajar y no al que buscamos donde lo que queremos es obtener unos resultados que realmente sean una medida del valor que estamos aportando con nuestro trabajo.

Donde vamos a encontrar más diferencias entre la evaluación del desempeño y la gestión continuada del rendimiento es en lo relativo a los incentivos y en el margen de consecución de los objetivos, ya que como sabéis en OKR se desvinculan los incentivos económicos de los objetivos para evitar que la gente se mueva por motivaciones extrínsecas y no intrínsecas. Del mismo modo, el hecho de que en OKR se proponga un modelo de medición muy exigente, en el que los objetivos no se alcancen al 100%, puede resultar contradictorio en relación con la evaluación de desempeño tradicional donde lo normal es que los objetivos que se hayan propuesto se alcancen al completo.

En todo caso, estos aspectos no resultan incompatibles entre ambos modelos y se pueden compaginar de forma que usemos aspectos de la evaluación de desempeño para lo que se refiere a los incentivos económicos y por otro lado aprovechemos la gestión continuada del rendimiento que propone OKR para trabajar de forma mucho más cercana a las personas, evolucionando del modelo actual de liderazgo basado en la supervisión a un modelo de acompañamiento y mentorización donde cada persona estará más motivada para lograr sus objetivos. Esto inicialmente puede parecer que supone duplicar el trabajo, al tener que funcionar con ambos modelos, pero con el tiempo nos iremos dando cuenta de que con una buena organización el beneficio que nos aporte hará que valga la pena.

Y al respecto de esa buena organización la clave está en planificar y ser diligentes a la hora de mantener las reuniones correspondientes tanto a la evaluación del desempeño como a la gestión continuada del rendimiento. A este respecto podemos usar la gestión continuada del rendimiento en el marco de los CFR de OKR, a lo largo del año y respetando los ciclos que se hayan definido para la consecución de los objetivos. De esta forma tendremos, por ejemplo, reuniones de seguimiento semanales PPP para asegurarnos de estar bien informados al respecto de los temas en los que está trabajando la gente y que haya una buena comunicación en todo momento. Luego tendremos reuniones mensuales en modo 1:1 con conversaciones, feedback y reconocimiento tanto en relación con los Objetivos como con los Superpoderes. Y al final de cada ciclo, tendremos las reuniones de evaluación de Objetivos y planificación del siguiente ciclo.

Por lo tanto, manteniendo las reuniones que propone CFR, nos estamos asegurando que la evaluación de desempeño no se limite a una reunión anual donde el trabajador se lo juega todo en ese momento, sino que a lo largo de todo el año se puede ir demostrando el valor que se aporta a la empresa y, a su vez, los líderes pueden ir haciendo ese acompañamiento tan necesario si queremos potenciar el rendimiento de las personas que conforman la organización.

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