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Cómo integrar OKR con EFQM

Publicado el 21 enero, 2021

Hoy traemos a Futurizable una colaboración de un alumno de la primera edición del curso de OKR Champion que se ha convertido en alumno aventajado ya que, además de trabajar con OKR en su empresa, ha decidido estudiar la forma de integrarlo con otra metodología, en este caso no de gestión por objetivos sino de gestión de la calidad. La verdad es que es una pasada ver cómo a través de los cursos de OKR estamos logrando que este sistema cada vez tenga más proyección entre las empresas españolas y de América Latina, además de que poco a poco se vayan desarrollando iniciativas como la de Alejandro para impulsarlo aún más

¿Cómo integrar la metodología OKR dentro del nuevo Modelo EFQM 2020? – © 2021

Por Alejandro San Nicolás , Socio Fundador de 3coreproyectos, Consultora de Estrategia y Gestión y EFQM Certified Advisor.

En el mes de octubre de 2019, en la ciudad de Helsinki, capital de Finlandia, la European Foundation for the Quality Management (EFQM) presentó dentro del marco de su Foro Anual el nuevo Modelo EFQM 2020. Este modelo de gestión, heredero de los modelos anteriores de excelencia, fue desde un primer momento contextualizado desde el marco y la perspectiva que tienen las organizaciones en su camino hacia la transformación. La excelencia ya es un valor que se presupone en las organizaciones a nivel mundial por lo que ya no es el centro ni el valor principal del Modelo EFQM para las organizaciones punteras a nivel mundial. El reto ahora es saber enfrentarse al camino de la transformación.

¿Qué es el Modelo EFQM?

EFQM

El Modelo EFQM es uno de los esquemas de gestión más seguidos a nivel mundial por las organizaciones más exitosas. Promovido por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, con sede en Bruselas, tiene reconocidos y repartidos socios por medio mundo. Es un modelo de gestión que no solo permite la consecución de resultados excelentes, sino la creación de valor sostenible en el tiempo.

¿Cuáles son los cambios en el nuevo Modelo EFQM 2020?

Que el Modelo EFQM se haya reinventado en el año 2020 es la consecuencia de escuchar a los expertos, grupos de interés y a las organizaciones europeas de mayor éxito entender cuáles son las dinámicas del futuro. La nueva perspectiva del modelo nos lleva a reflexionar que estamos en un entorno VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) y que las organizaciones necesitan referencias de gestión que les permitan responder con agilidad a los retos del futuro.

El cambio de estructura y la alineación con el Círculo Dorado de Simon Sinek

Los clientes no te comprarán por lo que dices sino por qué lo haces – Simon Sinek

Una de las cosas más sorprendentes del nuevo Modelo EFQM 2020 fue la nueva estructura en tres bloques: Dirección, Ejecución y Resultados. Más allá de entrar en cuestiones técnicas, estos tres espacios tienen una relación y alineación con lo que el autor de Círculo Dorado, Simon Sinek comenta en sus famosos videos y escritos. Aunque su traducción y relación no es exacta a lo que el ya famoso divulgador viene a decir la relación viene a ser la siguiente.

  • El why de Sinek lo traduce el nuevo modelo en el porqué hacemos las cosas. ¿Por qué fundamos la empresa o la entidad? O, ¿Por qué existimos como organización? Esto tiene una traslación directa con el criterio de dirección.
  • El how de Sinek lo convertimos en el criterio de ejecución. Es el cómo hacemos las cosas. ¿Cómo estructuramos nuestros procesos y diseñamos la cadena de valor y la experiencia para nuestro ecosistema?
  • El what del Círculo Dorado, que es el elemento que relaciona realmente el producto o servicio que estamos ofreciendo, el nuevo modelo lo convierte en el criterio de resultados. Sobre todo, el qué obtenemos y cuáles son nuestros resultados tanto de gestión como de percepción del ecosistema.

Los nuevos conceptos del Modelo EFQM.

Si profundizamos un poco más, los primeros aspectos del modelo que podemos entender como diferentes son tres.

  • El concepto de ecosistema en un entorno VUCA.
  • La influencia de las megatendencias y los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
  • El paso de misión a propósito.

El concepto de ecosistema en un entorno VUCA.

Durante los últimos años, los sistemas de gestión han trabajado con un concepto estático de lo que son partes interesadas o grupos de interés sin prestar atención de forma clara a los cambios dinámicos que pueden sufrir, entre otras, las necesidades y expectativas de todos ellos. Es por ello que si entendemos el ecosistema como un conjunto de personas y organizaciones que interaccionan de forma permanente y que están en constante interrelación. Además, un cambio en las condiciones de cada uno de ellos afecta al resto se hacen casi obligatorios sistemas y metodologías que permitan medir y detectar los efectos y reaccionar de forma inmediata.

En consecuencia, debemos saber interpretar si las modificaciones en el entorno y el cambio vienen dados por variables simples y estáticas o si el entorno es realmente dinámico.
En relación con esto último, debemos conocer que en esta era vivimos en lo que llamamos un entorno VUCA, por ello, las reacciones deben estar determinadas por como somos capaces de interpretar y dar respuesta a cada una de las situaciones del mismo.

Un entorno VUCA es aquel que se comporta en cuatro variables:

  • V de volatilidad. Las organizaciones deben responder con agilidad ante la inestabilidad y cambio inmediato del contexto. Deben saber interpretar que lo que hoy es una realidad, mañana pude estar fuera.
  • U (del inglés uncertainty) que significa incertidumbre. Dentro de la realidad empresarial debemos estrechar las relaciones que establecemos con nuestro ecosistema, sobre todo, para tener la certeza de que somos capaces de entender los cambios y los estados que afectan al mismo.
  • C de complejidad. La nueva realidad requiere que las organizaciones sepan interpretar toda la información disponible y poder analizar patrones, tendencias y elementos de valor para poder predecir dónde están los retos del futuro.
  • A de ambigüedad. Porque la interpretación no solo tiene un criterio ni una solución única. El prisma y la lente con la que se interpreta modifica la visión, y ello necesita del dibujo de escenarios alternativos ante la multiplicidad de situaciones.

La influencia de las megatendencias y los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Si hemos hablado de ecosistema y de sus interacciones, es interesante que tengamos en cuenta cuáles son esas condiciones de relación y de cambio. Uno de los estudios más minuciosos a la hora de diseñar el nuevo modelo ha sido entender como dentro de los entornos VUCA, el efecto de las corrientes de actuación y opinión a nivel global podían determinar el comportamiento de las organizaciones. Entre los aspectos analizados, y entendiendo que al ser agentes dinámicos del cambio esto puede cambiar, se han determinado y definido 9 megatendencias.

  • Gestión de la diversidad geográfica y demográfica.
  • Sistemas de auto-organización y autogestión.
  • La automatización y demanda de nuevas habilidades.
  • Disrupción digital y el incremento del uso de la tecnología.
  • Economía compartida.
  • Escasez de recursos naturales.
  • Incremento de la regulación.
  • Incertidumbre geopolítica y consecuencias de la globalización de la economía.
  • Incremento de las crisis ambientales.

En consecuencia, las organizaciones deben tener en cuenta dentro de su contexto estratégico, la influencia y el impacto que estas megatendencias ejercen y sus consecuencias sobre cada grupo de interés y sus comportamientos.

Pero esto no queda aquí, por primera vez, el Modelo EFQM utiliza dentro de sus aspectos de gestión la alineación con los Objetivos de Desarrollo Sostenible. De hecho, aunque seguir las directrices de las Naciones Unidas dentro del Pacto Mundial siempre ha sido una prioridad, por primera vez existe un compromiso mucho más alineado que consiste en establecer un sistema de relación directo entre la gestión de la sostenibilidad y las estrategias empresariales en las que cada organización muestra su compromiso y sus desempeños con uno, varios o todos los ODS.

El paso de misión a propósito.

En este nuevo contexto empresarial, la razón de ser en las organizaciones modernas no tienen un origen basado únicamente en una prestación de un servicio o de desarrollo de un producto. Las organizaciones deben tener claro qué lugar quieren ocupar dentro del ecosistema empresarial y qué van a aportar al mismo.

Esto es una consecuencia debido a que:

  • Los clientes ya no quieren un servicio o producto excelente, sino que reclaman su experiencia de compra.
  • Las personas ya no son un elemento al que culpar cuando se cometen errores sino un factor crítico y esencial a la hora de conseguir el éxito.
  • Los accionistas ya no quieren una empresa para trabajar o con la que enriquecerse sino un ejemplo de empresa tanto a nivel social, de éxito o reputacional.
  • La sociedad reclama empresas más justas, sostenibles y ecológicas.

De propósito a resultados usando la metodología OKR.

¿Qué es OKR?

Los OKR son un procedimiento sencillo que ayuda a organizaciones de índole diversa a progresar. Como metodología de gestión ayuda a asegurar que la empresa se centra en los mismos temas importantes en toda la organización. – John Doerr

OKR (Objective Key Results) no es un sistema de gestión en sí, OKR es una metodología de gestión que permite definir objetivos e impulsa que toda la organización se alinee en conseguirlos. Este aspecto, alineado con un modelo de transformación como puede ser el Modelo EFQM puede llevar a las organizaciones a creer que se debe optar por uno o por otro dentro del diseño del funcionamiento, sobre todo por el miedo a perder el foco de la gestión. Este pensamiento es equivocado y vamos a explicar por qué.

Usar OKR impulsa conseguir el propósito.

Como ya hemos explicado, uno de los primeros aspectos que marcan el nuevo Modelo EFQM 2020 es la aparición del propósito como eje motivador de las organizaciones. Los OKR tienen como elemento de gestión que permiten no solo implementar objetivos alineados con el propósito, sino que además, estos deben ser motivadores, retadores y ambiciosos. Los OKR nos obligan a pensar en grande (Think Big). Debemos trasladar el pensamiento motivador del propósito de los OKR a la gestión de las organizaciones excelentes. En el criterio 1 del nuevo Modelo EFQM 2020, podemos darnos cuenta de que cuando se nos pide establecer un nivel de resultados donde ser sobresaliente, se nos demanda transformar el propósito en una visión y objetivos que permitan llevar a la organización a su máximo nivel de excelencia y competitividad. Es en este punto donde estamos utilizando la metodología OKR como impulsor para conseguir nuestro propósito.

OKR es un elemento vertebrador de una cultura basada en la innovación, la agilidad y la transparencia.

Como bien dice Simon Sinek, “las empresas ya no están aquí por obtener beneficios, están por algo de naturaleza superior y que se vincula al propósito”. En la actualidad, el cambio de la cultura de las organizaciones desde la visión de los accionistas ha pasado de ser una lucha por el margen y la sostenibilidad en el caso del tercer sector y lo público a una búsqueda constante de ser una marca atractiva y reputada.

Este continuo balance entre sostenibilidad y marca impacta de forma muy clara en la cultura. Las organizaciones modernas trabajan con sistemas de gestión, de mejora y de innovación de última tendencia y, aunque es correcto pensar que las metodologías agile y la gestión ágil de proyectos llevan 30 años con nosotros, no es menos cierto que su uso e implantación en la pequeña y mediana empresa ha sido más constante en la última década. Por ello, podemos llegar a decir que definir, declarar e implementar una cultura donde la Innovación y la gestión ágil es un eje trasversal dentro de una organización es un elemento que tiene una cabida perfecta dentro del criterio 2 del nuevo Modelo EFQM 2020.

Es más, si focalizamos aún en aspectos que son fundamentales tanto en los valores empresariales como en el propio cumplimiento del marco legal y regulatorio como puede ser la transparencia, la metodología OKR apoya directamente como una palanca de desarrollo aún más clara de esta dentro de la organización. Establecer una metodología OKR implica que la claridad, la gestión pública de todos los objetivos y la rendición de cuentas de forma sincera pasan a ser parte de la propia cultura sin entrar en fricción con ninguna de las recomendaciones que el Modelo EFQM 2020 establece dentro de este criterio.

OKR es un impulsor del liderazgo y del talento

El Modelo EFQM 2020 ahonda en la gestión de los recursos humanos. Durante varias versiones del modelo, se ha girado primero a la gestión de personas como aspecto fundamental dentro de los criterios del modelo y posteriormente impulsando el talento como valor esencial de la excelencia y factor crítico de éxito. No obstante, cuestiones tan inherentes a las personas como es el liderazgo, siempre parecieron algo confusas dentro de cada versión del modelo al diferenciar aspectos tan comunes como los líderes de las personas. En este sentido, los criterios se manejaron como si existiera cierto nivel de diferenciación entre las personas que tienen más capacidad de liderar de las que tienen otras capacidades. Al aplicar la metodología OKR con las personas, no solo se implementa una cultura base en la organización, se potencian las capacidades y talentos singulares impregnados de liderazgo. El nuevo modelo no solo nos lleva a implicar las personas en la organización, nos lleva a tener en cuenta sus necesidades y en este punto lo que integramos en esta gestión son los CFR de los OKR.

  • C de Conversaciones para entender las necesidades de las personas e impulsar el rendimiento.
  • F de Feedback, para trabajar la comunicación, para poder seguir avanzando en la mejora continua y en la gestión más clara de las necesidades.
  • R de Reconocimiento, para dar gracias, para apoyar, para empoderar a todas aquellas personas que contribuyen con su éxito al propio de la organización y el cumplimiento de objetivos.

Por ello, una metodología OKR permite cumplir con la implicación de las personas, reforzar la propuesta de valor que se ofrece al talento propio y ajeno y finalmente a cumplir y mejorar las expectativas de todo el ecosistema interno de la organización, aspectos por otro lado que se reflejan en el criterio 3 y 4 del Modelo EFQM.

De hecho, OKR va más allá y proporciona una base para trabajar que permite desplegar el talento de las personas en toda la organización. Aplica un nivel de competencias llamados superpoderes para poder conseguir que las personas afronten y completen sus retos.

Son superpoderes elementos como:

  • Criterio para priorizar y centrarse en el foco.
  • Coordinación y trabajo en equipo.
  • Responsabilidad en el trabajo y rendición de cuentas.
  • Exigencia a las personas para alcanzar el éxito.

Como podemos ver, no necesitamos inventar competencias, con OKR tendremos una base para trabajar que permite desplegar el talento en toda la organización.

OKR apoya el funcionamiento y la transformación.

¿Cómo puede OKR ayudar al funcionamiento y la transformación de las organizaciones? La respuesta la encontramos en la propia esencia de como se mide el avance en los OKR. Al igual que el modelo nos pide desplegar, medir y controlar los procesos y los planes de gestión, OKR nos propone la sistemática PPP que permite informar, reportar y corregir lo que cada persona o equipo está haciendo y el rumbo de lo que se va a conseguir.

La PPP de OKR es una dinámica para revisar:

  • P de lo que se está planificando. Es una visión del futuro de lo que vamos a hacer.
  • P de progreso, de saber hasta dónde hemos llegado en nuestra propia planificación.
  • P de problemas y de entender donde están los riesgos, las barreras y los retos a superar para conseguir el éxito sostenible.

Si relacionamos el criterio 5 del Modelo EFQM respecto a controlar el funcionamiento y dirigir la transformación, OKR nos permite, con sus dinámicas, controlar los riesgos y monitorizar todas las mejoras y proyectos futuros para la transformación por lo que no tendríamos que añadir enfoques adicionales al aplicar esta metodología.

OKR permite definir y conseguir los resultados clave.

Uno de los aspectos más reclamados dentro del Modelo EFQM siempre ha sido la necesidad de flexibilizar los resultados. En la nueva versión del Modelo EFQM 2020 los resultados vienen justificados y priorizados por la importancia que determinamos a los grupos de interés principales.

Sin ir mucho más lejos en las explicaciones, hemos visto que OKR tiene como base fundamental el establecimiento de objetivos ambiciosos e inspiradores que además pueden ser de empresa, de equipo o individuales. Este elemento es completamente análogo a lo que explica EFQM.

Por ejemplo:

  • Lo que OKR llama significativo en EFQM sería sólidamente fundamentado en el bloque de dirección, ya que estaría vinculado o bien al propósito o a la estrategia de la organización.
  • Lo que OKR llama concreto y orientado a la acción se vincularía al fundamento en el bloque de ejecución, sobre todo cuando se relaciona con la cadena y la propuesta de valor.
  • Cuando OKR habla de objetivos por ciclo, en EFQM sería el análisis de tendencias y la propia naturaleza de consecución de metas y el control predictivo de las mediciones dentro del bloque de resultados.
  • Y por último, EFQM y OKR hablan del control del rendimiento operativo. Los dos modelos organizativos y las metodologías ágiles nos llevan a controlar lo que llamamos el pulso de la organización.

Esto nos lleva a pensar que si implementamos OKR dentro de nuestra organización la gestión continua de los indicadores, objetivos y resultados está asegurada.

Conclusiones sobre OKR y Modelo EFQM 2020.

  • OKR no es un sistema de gestión sino una cultura y metodología organizativa que potencia, mejora y se alinea con el Modelo EFQM 2020.
  • OKR vincula desde la definición del propósito hasta el despliegue y medición de los resultados que permiten demostrar que se está consiguiendo la estrategia organizativa.
  • OKR permite un despliegue del liderazgo top-down y una gestión de los objetivos, los datos y la información bottom-up mejorando la cultura, la transparencia y la rendición de cuentas.
  • OKR es una sistemática que se basa en demostrar que se obtienen resultados y eso es una mejora integral para poder seguir avanzando en el Modelo EFQM 2020.
  • OKR apoya la gestión ágil de los proyectos y con ello permite que dentro de las organizaciones se dirija lo que el Modelo EFQM 2020 considera lo más importante y es el camino a la transformación.

En conclusión, no se debe confundir la aplicación de las metodologías con la implantación de los propios sistemas de gestión. Ambos se pueden coordinar e implementar de forma ágil y sin fricciones evitando duplicidad de criterios y ahorrando esfuerzos que mejorarán tanto la experiencia global en la organización como los resultados.

Sin duda, aplicar OKR es una ventaja competitiva para las organizaciones que apuestan por el Modelo EFQM para ser más excelentes, más innovadoras y más sostenibles.

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Haz lo contrario

Publicado el 14 enero, 2021

Ahora que estamos comenzando un nuevo año, pensando en cómo podemos seguir mejorando en nuestros proyectos, nuestro trabajo y nuestra vida en general, desde Futurizable queremos haceros una propuesta: ¡vamos a llevar la contraria!

Bueno, mejor lo explicamos para que no parezca que nos hemos vuelto locos, tan solo queremos proponer una nueva forma de ver las cosas, o más bien una nueva forma de pensar, que nos puede ayudar a la hora de hacer planes o estrategias y también a la hora de ejecutarlas.

Se trata del concepto de «pensamiento contrario» que se ha utilizado sobre todo a nivel de inversión en bolsa, pero que cada vez cobra más sentido si lo aplicamos a otros muchos aspectos de los negocios y de la vida en general. La idea se basa en que la masa tiende a equivocarse o más bien a tomar decisiones equivocadas, cuando actúa como masa. En base a esto se propone vender cuando la masa está comprando y comprar cuando la masa está vendiendo, o dicho de otra forma, vender cuando hay euforia en los mercados y comprar cuando hay pánico. Algo que podríamos aplicar perfectamente ahora al caso de Bitcoin, por supuesto sin que esto sirva como recomendación de inversión o desinversión, pero está claro que vivimos un momento de euforia en la inversión en criptomonedas y por lo tanto, los que siguen este modelo de inversión habrían comprado hace meses cuando nadie hablaba de Bitcoin y estarán vendiendo o pensando en vender ahora, cuando lleva semanas siendo «trending topic».

Pero como hemos dicho, la teoría de la opinión contraria o pensamiento contrario puede tener muchas otras aplicaciones en el ámbito de los negocios y de la innovación, por ejemplo la que se plantea en el sistema de selección y contratación de personal Topgrading, que forma parte del modelo de escalado de empresas propuesto a través del libro Scaling Up.

En el Topgrading, entre otras cosas, se propone que cuando pensemos contratar a alguien, lo hagamos de manera diferente a como lo hacen el resto de empresas de nuestra competencia, porque si todos contratamos a los trabajadores siguiendo los mismos criterios, acabaremos siendo todas las empresas iguales y por lo tanto será imposible diferenciarse. De esta forma el modelo apuesta por buscar perfiles diferentes, con conocimientos y capacidades distintas a las que buscan nuestros competidores, para que sea la gente que contratemos la que nos ayude a resultar competitivos. Del mismo modo en este modelo de selección y contratación se propone que en lugar de contratar a la gente en función de lo que tiene que hacer, lo hagamos pensando en lo que nos gustaría que lograran dentro de la compañía y de esta forma en lugar de fijarnos tanto en lo que esa persona sabe hacer, tendremos que pensar en el potencial que puede tener una vez haya entrado a formar parte de nuestra organización.

Lo malo de este modelo es que tomar este tipo de decisiones o actuar de esta forma, supone un esfuerzo extra al principio, porque implica ir en contra de lo que estamos acostumbrados, supone ir en contra de nuestra experiencia o de lo que hemos aprendido como óptimo y empezar a pensar de manera diferente, o más bien actuar de manera contraria a como hemos hecho hasta ahora.

Por lo tanto, lo que recomendamos en este artículo es que cuando vayamos a tomar decisiones, a marcarnos objetivos o a planificar nuestros próximos pasos, pensemos por un momento qué estará pensando al respecto la mayoría, cómo actúa la masa, qué es lo que haría nuestra competencia, y a partir de ahí podamos llegar a nuestras propias conclusiones a la hora de trazar nuestra estrategia. Pero cuidado, sin caer en el error de actuar llevando la contraria simplemente por oponernos a lo establecido o por querer diferenciarnos, sino porque realmente hemos visto que esto supone una ventaja que podemos aprovechar para mejorar y resultar más competitivos.

La Paradoja de Stockdale nos ayudará a ser un «Optimistic contrarian»

“Optimistic contrarians are the rarest breed.” Naval Ravikant

Si la propuesta que acabamos de hacer te resulta interesante, te animamos a conocer la Paradoja de Stockdale, basada en lo que le sucedió al militar estadounidense James Stockdale en la guerra de Vietnam y cómo sobrevivió, siendo un «optimistic contrarian«, a más de 7 terribles años como prisionero de guerra. Una situación parecida a la vivida por Viktor Frankl, en los campos de concentración nazis, como explica en su libro El hombre en busca de sentido.

La idea principal que propone la Paradoja de Stockdale consiste en pensar que tenemos que desarrollar un modelo de optimismo en el largo plazo, teniendo fe en que las cosas saldrán bien, pero siendo pesimistas en el corto plazo para no confiarnos, mantenernos alerta o como se suele decir, ponernos en lo peor, para estar preparados frente a lo que pueda venir. Se trata de una mezcla entre los ejercicios de visualización negativa y el concepto «recuerda que vas a morir», que proponían los filósofos estoicos, pero aplicado a una situación muy concreta, en este caso de extrema gravedad.

Lo que explica la Paradoja de Stockdale es que los que más sufrían o incluso los que antes morían en las prisiones de Vietnam o en los campos de concentración nazis, eran los optimistas que se hacían ilusiones y se confiaban a la suerte, sin hacer nada para mejorar su situación, sin adaptarse a las circunstancias. Considerando también que los que eran más negativos y se oponían a la situación, también sufrían mucho porque estaban en clara situación de inferioridad y probablemente les acabarían matando por su actitud de rebeldía.

En este caso el «optimista contrario» es el que actúa con mucho cuidado en el corto plazo, como si en cualquier momento fuera a caer presa de las garras de un león, pero de vez en cuando levanta la vista hacia el horizonte, porque es consciente de que «esto también pasará» y con la actitud correcta se puede salir adelante. De alguna forma sería como aplicar al mismo tiempo los Sistemas 1 y 2, propuestos por Daniel Kahneman, pensando de manera casi instintiva en el corto plazo, para evitar las situaciones de peligro, pero evitando caer en los sesgos cognitivos que esto conlleva, recurriendo al pensamiento analítico enfocado en el largo plazo.

Pasando a la acción

Una vez que hemos visto qué es esto de ser un contrario y que la mejor forma de afrontarlo es como un optimista contrario, veamos de qué forma podemos aplicarlo en nuestro trabajo, especialmente desde el punto de vista de la innovación, es decir, qué cosas nuevas podemos hacer basadas en estas ideas, de cara a su validación posterior, para ver si realmente pueden ofrecernos una utilidad. No queremos decir aquí que estas ideas tengamos que llevarlas a la práctica, pero sí podemos probar algunas de ellas para comprobar si funcionan y por lo tanto nos ayudan a marcar la diferencia.

1. Toma el camino menos transitado. Lo cual puede ayudarte a diferenciarte en el mercado o hacia tus clientes. Cuando todas las empresas optan por transmitir los mismos mensajes, utilizar los mismos canales de comunicación, adoptar las mismas estrategias, realizar las mismas campañas, … lo que ocurre es que se produce una saturación, de la que únicamente se puede salir invirtiendo mucho dinero o con un golpe de suerte a nivel de creatividad. Pensemos por ejemplo en lo ocurrido en comercio electrónico con el Black Friday, donde hemos llegado a un nivel de saturación que cualquier cosa que hagamos al respecto solo podrá ser considerada como ruido.

Dos caminos se bifurcaban en un bosque y yo,
Yo tomé el menos transitado,
Y eso hizo toda la diferencia.
Robert Frost

2. Complícate la vida. A veces complicarnos la vida implica exponernos a circunstancias diferentes a las habituales, de las cuales podemos aprender mucho y que nos pueden servir para otros aspectos que no habíamos esperado. Sería como una forma de buscar la serendipia a través de la toma de decisiones más arriesgadas, siempre que no acabemos siendo unos temerarios o suicidas, pero considerando que en esas experiencias diferentes que podemos vivir es donde podemos obtener grandes aprendizajes. Si lo pensamos, esto lo lleva haciendo el ser humano toda la vida con su afición a los juegos de ingenio, los acertijos, los problemas matemáticos, … tan solo se trata de extrapolarlo a otras actividades, pero afrontarlo con la misma actitud.

De todos los caminos que elijas en la vida, asegúrate que al menos algunos estén embarrados. John Mwwui

3. Resuelve problemas. Los problemas son una gran oportunidad para mejorar, básicamente porque cuando los enfrentamos y los resolvemos, estaremos haciéndonos más fuertes. Como nuestro sistema inmune cuando nos defiende contra una infección y quedamos inmunizados contra ella, nos volvemos antifrágiles. Consideremos aquí además, que lo normal es que cuando la gente encuentra un problema lo evite y con el tiempo todos esos problemas que se han dejado de lado acaban acumulándose «bajo la alfombra», lo cual en el largo plazo generará problemas mayores o más dolorosos. Si nosotros afrontamos los problemas como oportunidades estaremos dando con una de las claves para diferenciarnos y progresar.

Lo que impide la acción anticipa la acción. Lo que se interpone en el camino se convierte en el camino. Marco Aurelio

4. Busca la excelencia, huye de la mediocridad. Aunque a corto plazo sea más aburrido y sin duda más difícil, la búsqueda de la excelencia siempre valdrá la pena en el largo plazo. Quizás tengamos que cambiar un poco nuestra escala de valores y repensar aquello que realmente resulta valioso para nosotros, para nuestros clientes y para los que formamos parte de la organización. Pero lo que está claro es que en el modelo de sociedad actual no todo es positivo, que el consumismo nos ha llevado a dañar enormemente la naturaleza y muchas personas siguen sufriendo por la forma en la que funciona el mundo. Y aunque en líneas generales estemos tremendamente mejor que hace 100 años, aún queda mucho por hacer por nuestra parte para seguir mejorando el mundo.

Cuánto mejor es seguir el camino derecho y elevarse hasta aquel estado en que sólo las cosas honestas nos resultan agradables. Y esto lo podemos conseguir si tenemos bien presente que existen dos clases de cosas: las que nos atraen y las que nos repelen. Nos llaman las riquezas, los placeres, la ambición, y todas las demás cosas suaves y sonrientes; nos repelen el trabajo, la muerte, el dolor, la ignorancia, la mezquindad de los medios de vida. Es menester, pues, que nos ejercitemos a no temer estas cosas ni a codiciar aquellas otras. Afanémonos, el contrario, en apartarnos de las cosas que nos atraen y dar la cara a las que nos ataca. Séneca

5. Empieza en pequeño. Lo malo cuando intentamos cambiar las cosas es que la mayoría de las veces acabamos abandonando si no vemos resultados en el corto plazo y esto es lógico porque tampoco tenemos toda la energía del mundo y muchas veces para tener la motivación que nos ayude a avanzar necesitamos ver que el esfuerzo vale la pena. Entonces es cuando tenemos que pararnos para analizar el impacto que estamos logrando en nuestro entorno más cercano, fijarnos en situaciones concretas de personas o clientes a las que realmente hayamos podido ayudar con nuestro trabajo y posteriormente ver cómo podemos extrapolarlo al resto del mundo, aprovechando las herramientas digitales que tenemos a nuestro alcance.

Internet es muy, muy grande: haz algo funcione para una persona (también puedes ser tú mismo), luego trabaja en la distribución. La escala es seductora, pero no puedes conseguirla si no tienes algo que la gente quiera. Jack Butcher

6. Marca tendencia. Cuando has dado con un problema que vale la pena resolver es el momento de aprovechar la oportunidad. La gente sigue necesitando referentes y hemos pasado por un época donde los referentes no podían aportarnos otra cosa que diversión. Por suerte sí que existen algunos deportistas y artistas que a través de su trabajo, sobre todo de su esfuerzo cotidiano, demuestran que se puede llegar muy lejos, y esto se puede extrapolar al mundo de los negocios. Por ejemplo en el ámbito de la ciencia aún queda muchísimo por hacer y debería ser el siguiente gran sector tras el auge del sector digital en los últimos 20 años. Nosotros estamos dispuestos a apostar por ello ¿te unes?.

No vayas a donde el camino te lleve,
ve a donde no hay camino y deja un rastro.
Ralph Waldo Emerson

7. La paciencia es la madre de la ciencia. Aprendamos de los científicos. Los negocios del futuro se cocinarán a fuego lento. Las prisas de Internet se están agotando. Cada vez hay más voces que alertan de los riesgos de la gratificación instantánea de los «likes» en las redes sociales. Satoshi Nakamoto invento Bitcoin en el año 2008. Richard Feynman propuso la idea de la computación cuántica en el año 1982. Francis Mojica descubrió CRISPR en el año 2000. Hoy ser un contrario implica armarse de paciencia, mirar al futuro y pensar cómo podemos aprovechar todas estas fantásticas herramientas que tenemos a nuestra disposición para construir algo que realmente valga la pena.

Actúa sin hacer,
trabaja sin esfuerzo.
Piensa en lo menudo como si fuera grande
y en lo más escaso como si fuera abundante.
Afronta la dificultad
mientras aún es fácil;
acomete la gran obra
mediante series de pequeños actos.
Lao Tse

8. Confía en el poder del interés compuesto. Seguir todas estas recomendaciones puede darnos muy buenos resultados si confiamos en el poder del interés compuesto, ya que los beneficios que nos reporten se irán acumulando y cuánto más crezcan mejores resultados nos ofrecerán. Si lo piensas, todas las recomendaciones que acabamos de ver para ser un optimista contrario, implican confiar en que los grandes beneficios llegarán en el largo plazo y que además cuando lleguen lo harán de una forma mucho más provechosa para nosotros ya que estaremos mejor preparados para disfrutarlos. Sin duda es un modelo muy diferente al de la búsqueda de la gratificación inmediata que impera en la sociedad moderna, pero estamos convencidos de que la espera valdrá la pena.

La mayor deficiencia de la raza humana es nuestra incapacidad para comprender la función exponencial. Albert Allen Bartlett

9. No sigas los mass media. La tele y la prensa son grandes sumideros de tiempo a los que no podemos permitirnos dedicar nuestra atención si queremos sacar provecho a los puntos anteriores. Además cada vez es más clara la abundancia de desinformación, porque antes al menos eran unos pocos los que podían manipularnos desde sus medios de información, pero ahora cualquiera puede crear un bulo al que le acabemos dedicando interés o incluso que nos haga tomar decisiones equivocadas. Tampoco se trata de aislarse del mundo, pero sí de tener bajo control el tiempo que dedicamos a mantenernos informados de lo que ocurre, ya que con dedicar unos pocos minutos al día puede servirnos para enterarnos de lo que realmente importa. Si el resto del tiempo lo dedicamos a leer libros será una de las mejores decisiones que podamos tomar en la vida.

No es que tengamos poco tiempo, sino que perdemos mucho. Séneca

Esperamos que las ideas que acabamos de proponer te hayan resultado interesantes y que te animes a poner en marcha alguna de ellas, no será fácil, pero estamos convencidos de que valdrá la pena.

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Aprendiendo OKR

Publicado el 16 mayo, 2019

La semana pasada en el artículo de Futurizable dedicado a descubrir OKR hablamos sobre todo de una motivación y una necesidad, porque esta metodología, sistema o protocolo enfocado a la gestión empresarial implica realizar un importante esfuerzo por parte de los trabajadores y los líderes de la organización. Por lo tanto, hay que estar convencidos de que su aplicación resultará muy beneficiosa para todos.

Una vez que sabemos, como trabajadores, que OKR nos ayudará a ser más productivos y a sentirnos más satisfechos con nuestro trabajo, o como directivos, a saber que nos enfocamos en lo importante y llevamos el camino correcto para llegar hacia el éxito, es el momento de saber en qué consiste realmente OKR como metodología o sistema y cómo podemos aplicarlo en la empresa.

Qué son los OKR (Objectives and Key Results)

Así define OKR su principal impulsor, John Doerr:

Los OKR son un procedimiento sencillo que ayuda a organizaciones de índole diversa a progresar. Se trata de una metodología de gestión que ayuda a asegurar que la empresa se centra en los mismos temas importantes en toda la organización. Para ello proporcionan a los líderes una visión completa de los entresijos de la organización y también les ofrecen una manera productiva de dar marcha atrás en una operación. Los OKR fomentan la claridad, la responsabilidad y la desinhibición en la búsqueda de la grandeza. Son como recipientes transparentes hechos con el QUÉ y el CÓMO de nuestras ambiciones. Pero lo que realmente importa es el PORQUÉ con el que llenamos esos recipientes. Es el motivo por el cual hacemos el trabajo. No sustituyen a una cultura de empresa sólida, ni a un liderazgo fuerte, pero cuando esas reglas básicas están en su lugar, nos pueden llevar a la cima. Por todo esto OKR es un sistema sencillo para definir objetivos y funciona para organizaciones, para equipos y también para personas.

Y así definía OKR su creador Andrew Grove:

Los dos términos fundamentales son Objetivos y Resultados Clave. Y se adaptan a dos propósitos. El Objetivo es la dirección. Un Resultado Clave es un hito en el camino. El Resultado Clave tiene que ser medible. Pero al final puedes revisar y responder sin ningún género de dudas. «¿He conseguido esto o no lo he hecho? ¿Sí? ¿No?». Es una pregunta simple. No requiere de juicios de valor.

Los elementos de los que consta el sistema OKR

Ahora que conocemos la definición «oficial» de OKR por parte de sus creadores, llega el momento de entender por qué elementos está formado este sistema de cara a su aplicación por parte de la empresa:

  1. Propósito: es el Por qué. Por qué hacemos las cosas, qué nos motiva como personas a levantarnos de la cama cada día y como empresas a seguir progresando, mejorando y compitiendo al servicio de nuestros clientes. Sin un propósito los Objetivos estarán vacíos o será muy difícil lograr que toda la organización esté motivada para lograr la excelencia.
  2. Objetivos: son el Qué. Qué queremos conseguir a lo largo del tiempo para contribuir a que se haga realidad nuestro propósito. Estos objetivos tienen que tener unas características que veremos a continuación, pero sobre todo deben ser tangibles y debemos tener la seguridad de que cuando llegue el momento de evaluarlos podremos saber si los hemos alcanzado o no.
  3. Resultados Clave: son el Cómo. Cómo vamos a hacer para conseguir nuestros Objetivos. Se trata de una serie de acciones que nos ayudarán en este proceso. Acciones concretas y medibles, sobre todo medibles, porque en el proceso de mejora que propone este sistema, medir es imprescindible y no se podrá avanzar correctamente si no tenemos la certeza que nos proporcionan los números.
  4. Tareas: son los resultados clave llevados a nuestra agenda. Si un Resultado Clave no se materializa en una tarea que podamos agendar un día a una hora concreta, no estaremos siendo capaces de introducir este sistema en el marco de nuestro trabajo. Un conjunto de tareas agrupado a lo largo del tiempo nos permitirá conseguir los Resultados Clave y, como consecuencia de ello, los Objetivos.
  5. Superpoderes: son una serie de recomendaciones que nos hacen los creadores de OKR para ayudarnos a aplicar correctamente este sistema. Lo que nos proponen realmente es una forma de trabajar que nos va a ayudar a mejorar y correspondientemente conseguir nuestros OKR, o a la inversa, si logramos tener estos Superpoderes estaremos consiguiendo nuestros OKR.
  6. CFR: conversaciones, feedback y reconocimiento. Es el complemento ideal en cuanto a cómo debe enfocar la dirección de la empresa la aplicación de este sistema y la gestión continuada del rendimiento en la organización. Se trata de una serie de acciones que llevan a cabo los líderes de la empresa junto con los trabajadores para mantener alta su motivación.
  7. Cultura: es lo más importante y a la vez lo más difícil de lograr. Los OKR nos pueden ayudar a cambiar la cultura de la organización, por ejemplo para que ponga a las personas en el centro de su estrategia, tanto a los clientes como al talento. O quizás a la inversa, una empresa que ya tiene esa cultura puede ver en los OKR una fantástica herramienta para mejorar.
  8. Liderazgo: aunque hemos visto que OKR es un sistema que puede comenzar a funcionar desde la base de la organización, en forma bottom-up, lo cierto es que la implicación de los líderes en el proceso permitirá sacarle mucho más provecho por parte de todos. Especialmente los CFR dependerán de ese liderazgo y por lo tanto es muy importante que los líderes lo entiendan.
  9. Transparencia: al igual que ocurre con metodologías ágiles como SCRUM, la transparencia es un valor fundamental para lograr el éxito en la aplicación de OKR. Por un lado nos ofrece una motivación extra para conseguir nuestros objetivos, ya que al ser públicos y compartidos nos «obliga» a esforzarnos más para conseguirlos. Y por otro lado nos aporta una visibilidad sobre la estrategia global de la empresa que resulta muy beneficiosa para todos.

Una vez hemos enumerado los ocho elementos que conforman el sistema OKR vamos a profundizar en cada uno de ellos a través las explicaciones que realiza John Doerr en el libro ‘Mide lo que Importa’.

Qué es el Propósito

Muchos de nosotros nos ponemos objetivos equivocados. Y la mayoría ni siquiera nos fijamos un objetivo. Muchas organizaciones establecen sus objetivos y los cumplen. Venden sus mercancías, introducen sus nuevos productos y les salen las cuentas, pero no saben fijar metas para motivar a sus equipos. ¿Cómo se pueden trazar esos objetivos de la manera correcta? Primero hay que responder a la pregunta ¿Por qué?: porque los equipos realmente transformadores combinan sus ambiciones con la pasión y con el propósito. Y así desarrollan un sentido claro y contundente del POR QUÉ. Un buen motivo puede ser el punto de partida para nuestros objetivos. Recordemos qué es lo que queremos lograr.

Y ahora que ya tienes clara la importancia del Propósito para lograr tus objetivos, si no sabes cómo hacer para descubrir esas metas o esa misión para tu empresa, puedes leer los libros ‘Empieza por el porqué’, de Simon Sinek y ‘Organizaciones Exponenciales’, de Salim Ismail, donde se explica muy bien la importancia del concepto Propósito de Transformación Masiva.

Qué son los Objetivos

Los Objetivos son la dirección que queremos seguir. Son lo que queremos lograr. Son el QUÉ. Un Objetivo responde tan solo a qué hay que lograr, ni más ni menos. Por su naturaleza propia, los objetivos son concretos, trascendentes, realizan un llamamiento a la acción y son inspiradores. Cuando se diseñan y utilizan de manera adecuada, suponen un remedio contra el pensamiento confuso y la ejecución imprecisa. Nada tiene mayor impacto que plantear objetivos definidos con claridad por escrito y compartirlos libremente. Los objetivos generan  satisfacción por el trabajo. Un sistema eficiente de gestión de los objetivos, como es el sistema OKR, vincula los objetivos a una misión de equipo más amplia. Respeta los propósitos comunes y las fechas límite al tiempo que se adapta a las circunstancias. Promueve la crítica y celebra los éxitos, sean estos grandes o pequeños. Y lo que es más importante: expande nuestros límites. Nos motiva para que nos esforcemos para alcanzar aquello que parecía imposible de conseguir. Los objetivos pueden inspirar a los empleados y mejorar el rendimiento.

Vemos también algunas de sus características más concretas y prácticas de los Objetivos:

  • Los Objetivos deben ser Significativos e Inspiradores, para motivarnos a lograr la excelencia.
  • Los Objetivos deben ser Concretos y Orientados a la Acción, para que sea factible alcanzarlos.
  • Los Objetivos de toda la organización deben ser Públicos, para fomentar la transparencia.
  • Los Objetivos deben fijarse de manera trimestral y anual, para lograr una mejor aplicación de OKR.
  • Los Objetivos no deben ser ni muchos ni pocos, entre tres y cinco puede ser un número adecuado.
  • Los Objetivos no deben estar vinculados a la remuneración ni a otro tipo de incentivos económicos.

Qué son los Resultados Clave

Los Resultados Clave son un marcador de referencia y monitorizan CÓMO llegamos a ese objetivo. Los resultados clave eficaces tienen que ser específicos y establecerse en un marco temporal, deben ser agresivos y, al mismo tiempo, realistas. Y sobre todo han de ser medibles y verificables. Si no incluye una cifra, no es un resultado clave. Un resultado clave se cumple o no se cumple. No hay un término medio ni cabe duda alguna. Al final del período designado, que suele ser un trimestre, declaramos el resultado clave «alcanzado» o «no alcanzado». Así como un objetivo puede prolongarse en el tiempo y perdurar durante un año o más, los resultados clave evolucionan a medida que el trabajo progresa. Una vez que todos se han completado, el objetivo se alcanza obligatoriamente. Y si no es así, es porque los OKR no se diseñaron bien desde un principio. Cada uno tiene que poder decir, lo conseguí o no lo conseguí. Así de simple.

A continuación vamos a conocer algunas de las características concretas que deben cumpliar los Resultados Clave:

  • Los Resultados Clave deben ser Específicos y Realistas.
  • Los Resultados Clave deben ser Agresivos.
  • Los Resultados Clave deben ser Medibles y Verificables.
  • Los Resultados Clave deben ser limitados en el tiempo, por eso se definen en periodos trimestrales.
  • Los Resultados Clave para cada Objetivo también pueden ser entre tres y cinco.
  • Los Resultados Clave se evalúan de 0 a 100 % y resulta óptimo alcanzar un 80 % de su consecución.

Qué son las Tareas

Los Resultados Clave deben convertirse en Tareas para hacerse realidad. Al final del día será necesario colocar en la agenda o en la lista de tareas aquellas acciones que tenemos que llevar a cabo para convertir en realidad un Resultado Clave. Por lo tanto, si los Resultados Clave son la manera en la que se materializan los Objetivos, las Tareas son la manera en la que estas se ejecutan en el día a día.

Qué son los Superpoderes

Como hemos comentado anteriormente, los superpoderes son una serie de habilidades que debemos tener los profesionales y que se deben fomentar en la empresa, para ayudarnos a conseguir aplicar exitosamente el sistema OKR. Veamos a continuación en qué consisten y cómo podemos utilizarlos.

Superpoder nº 1: Concentrarse y comprometerse con las prioridades.

Las organizaciones que tienen un alto rendimiento se esfuerzan en especificar lo que es importante y dejan igualmente claro lo que no es importante. Los OKR empujan a los líderes a tomar decisiones difíciles. Son una herramienta de comunicación precisa para los departamentos, los equipos y los individuos. Al disipar la confusión, los OKR nos proporcionan la concentración necesaria para ganar. Plantea los objetivos desde abajo hacia arriba. Para promover la implicación, es preciso animar a los equipos y los individuos a crear aproximadamente la mitad de sus propios OKR con el asesoramiento de los líderes. Cuando todos los objetivos se establecen desde arriba hacia abajo se pierde la motivación.

Superpoder nº 2: Coordinarse y conectar para trabajar en equipo.

Con la transparencia que proporcionan los OKR se comparten abiertamente los objetivos de todos, desde el CEO hasta el trabajador de base. Los individuos vinculan sus objetivos a la estrategia de la empresa, identifican las interdependencias y se coordinan con otros equipos. Al conectar a cada colaborador con el éxito de la organización, la convergencia de los mandos superiores e inferiores da sentido al trabajo. Al profundizar en la identificación de las personas con el proyecto, los OKR horizontales promueven la implicación y la innovación. Los OKR son un contrato social cooperativo para establecer prioridades y definir cómo cuantificar el progreso. Incluso después de que los objetivos de la empresa se hayan definido, sus resultados clave siempre pueden negociarse. El acuerdo colectivo es esencial para maximizar la consecución de objetivos. Sé flexible. Si las condiciones cambian y un objetivo ya no es práctico o ha perdido relevancia, los resultados clave pueden modificarse o incluso descartarse a mitad de ciclo.

Superpoder nº 3: Realizar el seguimiento de las responsabilidades.

Los OKR se basan en los datos. Los impulsan las revisiones periódicas, la evaluación de los objetivos y el replanteamiento continuo, todo ello siguiendo un espíritu de responsabilidad en el que no se emiten juicios de valor. Cuando un resultado clave está en peligro, motiva acciones para ponerlo al día o para revisarlo o reemplazarlo en caso de que sea necesario. Atrévete a fracasar. El rendimiento suele mejorar mucho cuando todos se esfuerzan por alcanzar un nivel de éxito que está más allá de sus posibilidades inmediatas. Ese establecimiento de objetivos es extremadamente importante cuando quieres obtener un rendimiento elevado en tu trabajo y en el de tus subordinados. Aunque hay ciertos objetivos operacionales que deben alcanzarse por completo, los OKR ambiciosos deberían ser incómodos y posiblemente inalcanzables. Los objetivos aspiracionales propulsan a las organizaciones hasta nuevas cotas.

Superpoder nº 4: Exigirse lo imposible.

Los OKR nos motivan para hacer más de lo que creíamos posible y alcanzar la excelencia. Al poner a prueba nuestras limitaciones y darnos libertad para fracasar, hacen que aflore nuestro lado más creativo y ambicioso. OKR es una herramienta, no un arma. El sistema OKR está diseñado para marcar el ritmo de la persona, poner un cronómetro en su mano para que pueda calibrar su propio rendimiento. No es un documento legal sobre el cual basar una evaluación de rendimiento. La mejor medida para incentivar la asunción de riesgos y evitar el inmovilismo es desvincular los OKR de las bonificaciones.

Qué son los CFR

Las evaluaciones de rendimiento anuales son costosas, agotadoras y, en su mayoría, inútiles. Las evaluaciones no pueden ser justas ni estar bien calculadas ya que están distorsionadas por el sesgo de la inmediatez, abrumadas por la responsabilidad de las listas de clasificación de empleados y las curvas de distribución normal. Lo que los líderes de las empresas han aprendido a base de varapalos es que los individuos no han de reducirse a meros números. Nuestros sistemas de comunicación en el entorno laboral claman por una mejora. Así como los OKR trimestrales han hecho que los objetivos anuales a la antigua usanza queden obsoletos, necesitamos una herramienta equivalente que revolucione los anticuados sistemas de gestión del rendimiento. Necesitamos nuevos modelos de recursos humanos para el nuevo mundo laboral. Ese sistema transformador, la alternativa contemporánea a las evaluaciones anuales, es la gestión continuada del rendimiento y se implementa mediante un instrumento llamado CFR.

CFR: Conversaciones, Feedback, Reconocimiento.

  • Conversaciones: un intercambio auténtico y lleno de matices entre el jefe y el colaborador, con la intención de impulsar el rendimiento.
  • Feedback: una comunicación bidireccional o en red entre compañeros para evaluar el progreso y conducir a mejoras futuras.
  • Reconocimiento: expresiones de apreciación hacia las personas que lo merezcan por sus contribuciones, independientemente de la magnitud de estas.

Conversaciones:

Las reuniones cara a cara entre líderes y empleados se basan en la enseñanza mutua y el intercambio de información. Al hablar de problemas y situaciones específicas, el líder enseña al trabajador sus habilidades y conocimientos prácticos, y le sugiere formas de enfocar las cosas. Al mismo tiempo, el trabajador proporciona al líder información detallada acerca de lo que está haciendo y lo que le preocupa. El líder debe facilitar que se hable con franqueza de los temas que se tratan, ya que ese es el foro perfecto para identificar problemas sutiles y profundos relacionados con el trabajo que afecta a las personas de su equipo.

Feedback:

Es una opinión basada en las observaciones y las experiencias, que nos permite conocer la impresión que causamos en los demás. Para recoger todos los frutos de los OKR, el feedback debe ser una parte inherente del proceso. Si no sabes a qué nivel estás rindiendo, ¿cómo puedes mejorar? Los trabajadores actuales quieren ser empoderados e inspirados y no que les digan lo que tienen que hacer. Quieren proporcionar un feedback a sus líderes, no esperar un año a recibir el feedback de sus líderes. Quieren hablar sobre sus objetivos con regularidad, compartirlos con los demás y realizar un seguimiento del trabajo de sus compañeros. El feedback puede ser muy constructivo, pero solo si es específico, además debe ser instantáneo, producirse en tiempo real y de manera multidireccional, permitiendo el diálogo abierto entre todos los miembros de la organización.

Reconocimiento:

Es es el componente de los CFR más infravalorado y el menos comprendido. Las muestras de reconocimiento actuales están basadas en el rendimiento y son horizontales. Cuando las empresas implantan un sistema de reconocimiento entre trabajadores basado en la valía y los líderes empiezan a percibir el trabajo de personas que antes pasaban desapercibidas, los índices de satisfacción del trabajador aumentan significativamente. El reconocimiento continuo es una herramienta poderosa para implicar al trabajador. Dar las gracias es una forma extraordinaria de crear implicación en el equipo. Las empresas con un alto nivel de reconocimiento del empleado tienen menos de rotación de personal que las que tienen una cultura de reconocimiento pobre.

OKR y CFR en el marco de la cultura de la empresa

El mundo de la gestión empresarial está cambiando. Por un lado cada vez vemos como más empresas comienzan a introducir las metodologías ágiles en su funcionamiento con el objetivo de llegar antes al mercado y estar más cerca de las necesidades de sus clientes. Y por otro lado comienzan a prosperar nuevos modelos de pensamiento al respecto de cómo debe estructurarse la toma de decisiones y las motivaciones dentro de la organización, con propuestas novedosas como las organizaciones teal y la Sociocracia, que pueden tener un gran recorrido en el futuro.

En este contexto el sistema OKR tiene mucho que aportar y se convierte en una herramienta práctica de gran utilidad para crear estos nuevos modelos de cultura de empresa de las que estamos hablando.

Los OKR no sustituyen a una cultura de empresa sólida, ni a un liderazgo fuerte. Pero cuando esas reglas básicas están en su lugar, nos pueden llevar a la cima. La cultura empresarial es un lenguaje común que permite a los trabajadores de una organización estar seguros de que hablan de lo mismo y de que lo que dicen tiene sentido. Además esa cultura establece el marco común para la toma de decisiones. En su ausencia las personas no saben cómo realizar y mejorar las funciones básicas. Los líderes de las grandes empresas están empezando a usar los OKR y los CFR como herramientas para el cambio en la cultura. Y cada vez hay un número mayor de personas que buscan empleo o quieren avanzar en sus carreras, para quienes el entorno cultural adecuado es el criterio principal de decisión. Una cultura OKR es una cultura de responsabilidades. No persistes en la consecución de un objetivo simplemente porque tu jefe te lo ordena: lo haces porque está claro que todos los OKR son importantes para la empresa y para los compañeros que cuentan contigo. Todos se enorgullecen de colaborar en el progreso. Se trata de un contrato social, pero está autogestionado.

La cultura de las empresas que promueven en mayor medida la motivación se fundamentan estos dos aspectos:

  • Los catalizadores: definidos como acciones que apoyan el trabajo, lo cual incluye establecer objetivos claros, permitir la autonomía, proporcionar suficientes recursos y tiempo, ayudar con el trabajo, aprender abiertamente de los problemas y los éxitos y permitir el intercambio libre de ideas.
  • Los fomentadores: que son actos de apoyo interpersonal, respeto y reconocimiento, apoyo y consuelo emocional y oportunidades de adhesión.

Los OKR nos ofrecen el propósito y la claridad que necesitamos para adentrarnos en el desafiante terreno del cambio hacia la adquisición de una cultura nueva. Los CFR proporcionan la energía necesaria para ese viaje. Un entorno en el que las personas mantienen conversaciones auténticas, reciben un feedback constructivo y obtienen reconocimiento cuando han alcanzado metas exigentes hace que el entusiasmo sea contagioso. Lo mismo ocurre con el pensamiento expansivo y el compromiso con la mejora diaria. Las empresas que reconocen a sus trabajadores como aliados valiosos son las que ofrecen un servicio más óptimo al cliente, las que cuentan con los mejores productos y un crecimiento por ventas más potente. Y serán estas las que triunfen. La fuerza motriz más poderosa de la cultura de la empresa es mostrar una transparencia activa en la que las personas son más honestas y más sinceras, hacen partícipes a los demás y se muestran vulnerables.

OKR, CFR y Liderazgo

Allá donde los OKR se consolidan, el mérito pasa por encima de los cargos. Los líderes se convierten en orientadores, mentores y arquitectos. Las acciones, y también los datos, son más elocuentes que las palabras. Los objetivos y resultados clave son, en definitiva, una poderosa fuerza de eficacia demostrada para alcanzar la excelencia. Los líderes se convierten en mejores comunicadores y motivadores. Los trabajadores pasan a ser pensadores más rigurosos y disciplinados. El establecimiento estructural de objetivos, cuando se rodea de conversaciones y feedback significativos, enseña a los trabajadores a trabajar sin restricciones, aun cuando se ven presionados por conseguirlos. Los OKR son una herramienta de formación excelente para los líderes, ya que enseñan a dirigir la empresa de una manera realista. Es importante expandir los límites, pero los límites son reales. Todo el mundo se enfrenta a restricciones de recursos: tiempo, dinero, personal. Los OKR tienen un valor intrínseco al imponer una disciplina a los líderes de una organización, ya que los entrenan para reflexionar acerca de lo que pueden conseguir realmente y para infundir esa perspectiva en el equipo y los trabajadores. El propósito fundamental de los OKR y los CFR es ayudar a lograr la excelencia. Los OKR son los vasos comunicantes perfectos para expresar las visiones y las prioridades de los líderes. Los CFR contribuyen a garantizar que esas prioridades y esas visiones se transmiten.

OKR como herramienta para mejorar el mundo

Estamos en un momento crítico, nuestros líderes, algunas grandes instituciones, nos están fallando. ¿Por qué? Algunas veces es porque son malas o no éticas, pero a menudo es porque tienen objetivos erróneos. Y esto es inaceptable. Hay que terminar con esto. ¿Cómo vamos a corregir estos errores? ¿Cómo podemos elegir el camino correcto? No será sencillo.

OKR no es únicamente una herramienta de gestión empresarial, de hecho en el artículo anterior dedicado este tema empezamos hablando de esta metodología en el ámbito del desarrollo personal y sobre cómo puede ayudarnos a ser mejores profesionales.

En el libro «Mide lo que importa» encontramos un par de interesantes ejemplos sobre cómo OKR se puede aplicar en organizaciones sin ánimo de lucro, como son la Fundación Bill y Melinda Gates, con testimonios de Bill Gates muy representativos al respecto de la utilidad de esta metodología para ayudarles a resolver algunos de los grandes problemas en el mundo. Al igual que ha ayudado a la Fundación One liderada por Bono el cantante de U2, que persigue los mismos objetivos y también se ha aprovechado de esta herramienta para lograr un mayor impacto de su actividad y el aprovechamiento de sus recursos en la lucha contra las enfermedades y el hambre en África.

Podemos aplicar OKR fuera de nuestros trabajos, lo podemos aplicar en las familias, en la escuela, incluso en nuestros gobiernos. Podemos exigirles responsabilidad a esos gobiernos, podemos retomar el camino correcto, si logramos medir lo que realmente importa.

Por lo tanto, y como conclusión de este artículo. OKR lo que realmente no está proporcionando es un modelo a través del cual se materializa una nueva forma de pensamiento. Todo lo que hacemos tiene un impacto en nuestro entorno y la forma en la que lo hacemos es importante, si realmente queremos que ese impacto sea positivo y marque la diferencia, no sirve con hacerlo como a cada uno se nos ocurre. Es necesario ser sistemático, aprovechar adecuadamente los recursos que tenemos a nuestro alcance y rentabilizar bien el tiempo que tenemos a nuestra disposición, porque como recurso limitado que es, si sabemos utilizarlo adecuadamente, estaremos siendo realmente útiles para el mundo.

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