Estamos muy contentos de volver a organizar los eventos OKR Day de manera presencial, que iniciamos en 2019 y continuar también con la actividad online que hemos venido realizando durante los últimos dos años. También es muy importante para nosotros haber llegado a un acuerdo para colaborar con la empresa Gtmhub de cara a potenciar todo el trabajo que venimos realizando para divulgar el sistema OKR en España y Latam.
De esta forma a lo largo de los próximos meses iremos desarrollando nuevas actividades en colaboración con Gtmhub y os las iremos contando a través de la newsletter Futurizable OKR Edition.
Y la primera de estas actividades es la realización del evento OKR Day dedicado a cómo aplicar OKR en las startups donde podremos aprender sobre ello gracias a la experiencia de los siguientes ponentes:
Para conocer mejor esta colaboración con Gtmhub y el valor que puede aportar a las empresas que se decidan a aplicar OKR, hemos realizado la siguiente entrevista a Iván Menéndez, que es Area Vice President EMEA South de Gtmhub y que además de leer aquí también puedes escuchar en formato podcast.
¿Cómo descubriste OKR y qué es lo que más te gustó?
Como mucha gente, descubrí primero “Measure what Matters” de John Doerr y leí documentación adicional acerca de la materia. Unos meses más tarde, la compañía en la que trabajaba hizo una implementación un poco limitada de la metodología, inicialmente basada en compartir PPTs y posteriormente basada en una herramienta un poco más profesional. Curiosamente, el proceso de reflexión que tener visibilidad de todos los OKRs a nivel corporativo, de Europa, de mi responsabilidad me hizo pensar. Aspectos tan aparentemente básicos como 1) Tener visibilidad de los objetivos corporativos, 2) Tener que realizar un ejercicio de abstracción y concreción de mi contribución en base a objetivos medibles, relevantes, 3) El seguimiento de lo anterior me hizo reflexionar. Una vez más, a aquella implementación de OKR le faltaban muchísimos aspectos esenciales, como era un equipo de OKR Champions o estándares y reglas de estilo en los OKRs. Además, la información se introducía manualmente, lo que daba lugar a múltiples conversaciones poco productivas. No había CFRs en la metodología ni una recurrencia clara de los mismos. No había ni apoyo real ni seguimiento de la adopción.
Es decir, faltaban muchísimos de los elementos que son necesarios para una adopción adecuada de OKRs.
Y, aún así, ser capaz de orientar mi ejecución en base a una serie de objetivos claros, que fueran conocidos por los equipos con los que colaboraba y que guiaran mis decisiones y priorizaciones me pareció revolucionario por el impacto que tenía algo tan aparentemente básico sobre mi propio trabajo. Esto me hizo reflexionar más, leer, informarme. Viendo el nivel de adopción de la metodología en US, la cantidad de Podcast, libros, blogs y compañías que se dedicaban a la materia, me quedó claro que OKR era sólo una importante punta de lanza de una transformación de la forma de hacer de las compañías.
¿Por qué decidiste enfocarte en ello profesionalmente?
Cuando algo me genera interés, suelo tratar de documentarme. Investigué y me encontré con el curso de OKR Champion de Sngular. Me gustó el formato, me pareció una forma muy interesante de profundizar en algo que me había interesado previamente.
Todo lo anterior, siendo muy importante, iba acompañado de un proceso de reflexión personal. El confinamiento, el trabajo híbrido, el mundo tan variable en el que vivimos había despertado otra serie de intereses; por ejemplo, hice un master de coaching. Súmese todo lo anterior a “The Great Resignation”, a lo importante que es a día de hoy un propósito y una estrella polar para conseguir que casi cualquier cosa se haga con efectividad… y se dio un contexto en el que, además, Gtmhub me contactó mediante una referencia de una persona que había trabajado previamente conmigo. Y me propuso liderar la organización en el sur de Europa.
Curiosamente, en la misma época me habían llegado varias otras propuestas laborales muy relevantes. Mi decisión fue muy sencilla; todo encajaba en un marco 1) personal, 2) profesional y, muy importante para las personas que nos lean y a las que les interese OKR, 3) de necesidad de mercado. Según Gartner, de un año a otro se ha incrementado un 900% el número de consultas que reciben acerca de OKRs. Hay un interés profesional y de mercado porque hay una necesidad de mercado.
Las estructuras organizativas tradicionales, matriciales y jerárquicas son estructuras de eficiencia y control. ¿Qué grandes organizaciones a día de hoy hablan sólo de estos aspectos como objetivos corporativos? ¿Qué grandes organizaciones no tienen retos de agilidad, de transformación? ¿Qué organizaciones pueden vivir de espaldas al trabajo híbrido? ¿En qué organizaciones las funciones que aportan valor e implican creatividad son hechas por personas que prefieren que les asignen tareas a construir su propio “Cómo” al “Qué” que orienta la dirección de la organización?. Son conversaciones apasionantes que están por doquier. Además de un enfoque profesional interesante, hay un mercado, una demanda y un interés para este tipo de perfiles y capacidades.
¿Qué dificultades observas en las empresas a la hora de adoptar OKR?
Creo que hay una primera clave si se contesta a las preguntas “¿Para qué?” y “¿Por qué?” implantar OKRs. OKRs puede ayudar y dar soporte a muchísimas necesidades corporativas, ejecutadas por múltiples tipos de personas. OKR es un término que he visto aplicado a MBOs aplicados Top-Down, supuestamente buscando mejorar la colaboración y la autonomía de los empleados. La contradictio in terminis hace muy complicado que lo que se haga operativa y metodológicamente acabe rindiendo los objetivos deseados.
Por las mismas, pero en un ejemplo contrario, OKRs empleado en equipos muy acostumbrados a ser medidos por objetivos -v.g. fuerza comercial- sirve para alinear los comportamientos a los que requiere la organización a día de hoy; pocas compañías tienen la misma situación de mercado que hace 10 años pero, generalmente, las personas somos más lentas a la hora de adaptar nuestros comportamientos de lo que los cambios de la realidad misma aconsejarían. Y el pago por objetivos en absoluto quiere decir que las personas vayan a adaptar su comportamiento a optimizar esos objetivos, si ese camino resulta difícil, solitario, negativo para el entorno o recurrentemente incómodo.
Una vez que hay unos objetivos definidos y una aproximación metodológica que encajan, hay una complejidad adicional; la escala. Es muy habitual que en aproximaciones muy cercanas a OKR -v.g. Agile- las organizaciones hagan experimentos a pequeña escala que son muy exitosos. Cuando esos experimentos se llevan a organizaciones muy grandes, los datos, las relaciones y la dificultad de adopción se incrementa exponencialmente, como en cualquier lógica de red. Este es uno de los aspectos en los que las soluciones especificas creo que resultan absolutamente cruciales.
¿Cómo puede Gtmhub ayudar a superar esas dificultades?
Gtmhub es una plataforma que ayuda en la adopción de un sistema de objetivos corporativo, en particular basado en OKRs. Y creo que ayuda en 3 planos distintos, que podríamos llamar 1) Proceso de Adopción, 2) Relevancia de la información y 3) Inteligencia organizacional.
Cuando hablamos de “Proceso de Adopción” nos referimos a aspectos conceptualmente muy básicos que a escala se vuelven muy complicados. ¿Qué es un OKR? ¿Qué formato y datos ha de tener un OKR tal y como lo deseamos? ¿Qué proceso, periodo y proceso queremos para crearlos, aprobarlos, hacer seguimiento de ellos? ¿Qué quiero hacer cuando no se creen, aprueben o se sigan? ¿Cómo integro estos nuevos procesos en las herramientas corporativas de cara a crear un “hábito corporativo” que se asuma de forma sencilla?. Yo, personalmente, tengo una app en el móvil desde la que actualizo y comento mis OKRs. Me llegan recordatorios en los ciclos establecidos. Accedo desde cualquiera de mis aplicaciones con SSO, en un click. Me llegan informes de avance acerca de mis OKRs y los de mi equipo. Documentamos los CFRs, creamos OKRs de equipo o para iniciativas específicas que se identifican. Todo lo anterior, cuando hablamos de más de unos pocos usuarios, genera una cantidad de trabajo tremenda. El trabajo origina que los ciclos se alarguen. Que los ciclos se alarguen disminuye la efectividad de todo el proceso, genera falta de adhesión. Los pasos atrás son uno de los principales riesgos en una adopción de OKRs.
Generalmente, superado lo anterior, la “Relevancia de la Información” generada alrededor del proceso de OKRs tienen una importancia estratégica. Articulan conversaciones, son la estrella polar de misiones, de equipos generados para perseguir determinadas iniciativas o son la clave de bóveda en las labores de Product Management, Customer Experience o Ventas. ¿Cómo puedo asegurarme de que todos los datos son precisos, sin labores manuales, relevantes y que me sirven para integrar este proceso con cualquier otro proceso corporativo en pie de igualdad? La relevancia de los datos es clave y esto requiere de capacidad de conectar mi proceso de OKR a cualquier fuente de datos corporativa que use en todos los procesos en los que trabajamos con OKRs.
Hablando de la “Inteligencia Organizacional” hablamos del “¿Por qué?” y “¿Para qué?” que mencionaba en el punto anterior. Estratégicamente, las organizaciones adoptan OKRs porque quieren 1) Facilitar el trabajo híbrido, 2) Aumentar la agilidad, 3) Romper silos organizacionales, 4) Alinear la necesariamente cambiante estrategia corporativa con la ejecución de la organización, 5) Crear redes de colaboración y creación más allá de estructuras jerárquicas tradicionales 6) Ser más atractivo por mi modelo de trabajo que otros empleadores 7) Efectividad y eficiencia o 8) Crecimiento acelerado de las organizaciones, entre otras. ¿Cómo me permite todo el proceso de adopción de OKRs contestar a esas preguntas?. No olvidemos que todo lo que se hace se hace por una razón y para lograr un objetivo. Ser capaz de, en tiempo real, ver qué partes de la organización están mejorando en los ámbitos clave, cuáles no, es fundamental. ¿Cuáles necesitan apoyo? ¿Dónde hay buen alineamiento individual, pero no de equipo, o viceversa? ¿Por qué?. Esta capacidad va mucho más allá de OKRs, pero el valor real de Gtmhub lo vemos ahí. Palabras que escucho muy habitualmente en mis conversaciones con clientes, como “capacidad de colaborar”, “capacidad de adaptación”, “flexibilidad”, “trabajo en equipo”, “resolución de problemas”, “visión”, “capacidad de síntesis” o “reskilling” tienen un sustrato individual, relacional y de aproximación al trabajo por objetivos que es susceptible de ser enormemente acelerado y simplificado si se adoptan las herramientas adecuadas, basadas en datos objetivos.
¿Qué diferencia a Gtmhub de otras herramientas de gestión de OKR?
La pregunta anterior intenta dar una imagen de las capacidades que nos hacen diferentes. Aproximando la pregunta desde otro ángulo, puede ser muy interesante contaros dónde nacemos, y con qué visión. “Gtmhub” quiere decir “Go To Market Hub”. La compañía se creó con la visión de gestionar y alinear todos los aspectos de un Go To Market de una compañía. Esa fue la primera visión. Ese alineamiento está basado en ser capaz de recoger y correlacionar datos de múltiples orígenes distintos, al mismo tiempo segmentando esos datos desde múltiples puntos de vista (v.g. Ingresos, Costes, Clientes, Competidores, etc). Por poner un ejemplo bien conocido, hablamos de teorías como la de las 5 fuerzas de Porter. Esta visión requiere de tener unas capacidades de integrar, sintetizar, correlacionar y mostrar información sobresalientes.
En 2017 llega “Measure What Matters”. Y, en Gtmhub, nos damos cuenta de que esa gestión de un “Go To Market” inicialmente pretendida es realmente una gestión de múltiples aspectos de una organización. Y OKR da un substrato, un método probado y una lingua franca muy poderosa. Y, encima de una solución ya muy madura en la gestión de datos a escala, se construyen todas las capacidades de adopción y gestión del proceso de OKRs.
Creo que la suma de los dos aspectos esbozados en estas dos últimas preguntas son la respuesta larga. La respuesta corta es que creo que tenemos la plataforma que 1) Más sencilla hace la adopción de OKRs, 2) Más sencilla hace imbricar esta adopción en los hábitos de la organización, 3) Más retorno tiene en términos de gestión, mejora del proceso y extracción del valor estratégico que tiene para las organizaciones la decisión estratégica de adoptar OKRs. Y, todo lo anterior, a escala de cualquier tamaño de organización, como demuestra el tamaño de la adopción de clientes nuestros como Adobe, RedHat, Nike, CNN, Société Générale, Experian o City of Seattle.
¿Cómo ves el panorama en España y Latam en uso de OKR?
No puedo estar más contento de mi decisión de dedicarme profesionalmente a OKRs. Veo interés en grandes empresas, más pequeñas y startups. Veo al sector público pensando en habilitar el trabajo híbrido y teniendo dificultades para basar ese trabajo híbrido en objetivos medibles e individuales y, al mismo tiempo, no creando un entorno menos transparente o colaborativo. Veo a organizaciones de todo tamaño trabajando en iniciativas relacionadas, desde múltiples ángulos. Lean, Agile. Nuevas formas de entender el liderazgo. Múltiples ángulos que requieren de formas nuevas de hacer. La cantidad de aproximaciones y el impacto que tienen este tipo de transformaciones es brutal.
El interés es enorme y, teniendo en cuenta el tiempo que estas metodologías se vienen usando en ámbitos corporativos, hay dos elementos de un valor incalculable; el conocimiento y la experiencia.
¿Qué consejo darías a alguien que quiere empezar a usar OKR?
Creo que mi mejor consejo es que inviertan en ellos mismos y en conocimiento. Hay múltiples caminos posibles, y muchas formas de hacer. Si hay una pasión, algo que interesa hacer y algo que es demandado por el mercado, tenemos un sitio muy interesante para estar.
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