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¿Se puede diseñar el futuro?

29 octubre, 2020

Ya sabemos que el que futuro ni se puede predecir ni se puede viajar a él, incluso algunas filosofías y algunas teorías físicas dudan de su existencia, por la dificultad para entender y definir lo que es realmente el tiempo. Pero lo bueno es que aquí no hemos venido a hablar de ninguna de estas cosas sino de algo más mundano, y no es porque el diseño de futuros sea algo que resulte muy conocido y cotidiano, sino porque sin duda es más fácil de entender y aplicar que las ideas anteriores que acabamos de comentar.

El concepto «diseño de futuros» o «diseño especulativo de futuros», que se entremezcla con otros conceptos como «exploración de futuros» y «prospectiva estratégica»  llega acercándose de vez en cuando a nosotros por algunos de los temas que tratamos en Futurizable, pero no habíamos escrito directamente sobre ello hasta ahora, quizás sea en parte porque cada vez nos parece más necesario de cara a diseñar una estrategia de la empresa incluso en el corto y medio plazo.

No podemos predecir el futuro pero sí inventarlo. Werner von Siemens

Como lo de diseñar una estrategia en el largo plazo nos suena a ciencia ficción, al menos si le dedicamos tiempo a hacerlo en el corto medio plazo, deberíamos empezar a usar algunas de las herramientas que propone el diseño de futuros para ayudarnos a mejorar el diseño de esa estrategia.

En todo caso nosotros aquí no vamos a dedicarnos a hablar de la teoría sobre qué son o cómo se utilizan este tipo de herramientas para el diseño de la estrategia considerando los posibles futuros que pueden producirse para nuestra empresa, organización o sociedad en general, sino que simplemente vamos a compartir la visión de especialistas en innovación y estrategia al respecto de cómo ellos lo usan.

Crear productos Antifrágiles

Sólo hay dos cosas ciertas sobre el futuro: no podemos predecirlo, y habrá nuevas crisis

Con esta frase resume Carlos Guardiola su visión sobre el Diseño Especulativo de Futuros y la relación con la «Antifragilidad», el concepto popularizado por el escritor Nassim Taleb. Es interesante conocer su visión al respecto de que diseñar es mucho mejor que predecir, porque el que intenta predecir siempre se va a equivocar, sin embargo el que se dedica a diseñar el futuro puede usar la innovación para convertirlo en una realidad.

Podemos seguir una aproximación metodológica y formal al diseño del futuro que queremos. Y luego tratar de que se cumpla a través de proyectos de innovación. Como investigadores, buscaremos las evidencias y las oportunidades, como diseñadores crearemos esa visión relevante, y como innovadores y desarrolladores, trataremos de conseguir que ocurra.

Por otro lado se propone que puestos a trabajar en el Diseño de Futuros lo hagamos con la idea de aprovechar la seguridad de que llegarán nuevas crisis, por lo que lo más seguro es construir modelos de negocio que resulten antifrágiles, frente a los frágiles que sucumbirán en la crisis o los resilientes que no se beneficiarán de la crisis, sino que solo sobrevivirán. Sin embargo los antifrágiles sí que pueden verse beneficiados por la llegada de una nueva crisis, ya que mejoran cuando son sometidos a estrés y tensión.

Muy recomendable leer el artículo completo Cómo diseñar Futuros Antifrágiles porque contiene ejemplos al respecto de cómo usar el diseño especulativo de futuros para diferentes modelos de negocio, por ejemplo en el ámbito de los seguros.

El cono de futuros y la rueda de futuros

El cono de futuros es una herramienta a través de la cual se da a entender que cuando se define la estrategia de futuro de una organización no deberíamos pensar que solo puede ocurrir una cosa, porque sería como creer que el Universo es estático y que nada de lo que hacemos ahora o ocurre en el entorno, puede alterar el curso de las cosas, sino que debemos trabajar con diferentes escenarios que se denominan Futuros Posibles y entre los cuales existen algunos que son más deseables, otros más probables y otros más plausibles. La clave está en pensar que según avanzamos hacia el futuro a través de ese cono, al principio tenemos muy poca información sobre lo que va sucediendo, pero cada vez vamos teniendo más datos porque nos vamos acercando a ese futuro posible y por lo tanto tenemos la oportunidad de ir modificando o adaptando nuestra estrategia, para que se vaya pareciendo más a lo que queríamos lograr y no acabar yendo a la deriva, como ocurre la mayoría de las veces que se definen estrategias que no se adaptan a las circunstancias reales del entorno o a los cambios que se van produciendo en la organización.

La rueda de futuros es otra herramienta que podemos usar cuando queremos diseñar la estrategia de futuro de una empresa sin hacerlo completamente en base a la intuición, sino agarrándonos a lo poco que tenemos disponible cuando no podemos saber qué sucederá en el futuro. De lo que se trata en este caso es de evaluar las posibles implicaciones futuras de un evento o un cambio concreto, por lo que al pararnos a analizar las consecuencias que puede tener en nuestra organización el hecho de que se produzcan determinadas circunstancias, estaremos más preparados si eso sucede o podremos diseñar una estrategia que las tenga en cuenta.

Para aprender más sobre cómo diseñar estrategias pensando en futuros posibles

Una vez que hemos realizado esta introducción al Diseño de Futuros y hemos conocido herramientas al respecto, la que propone el desarrollo de modelos de negocio antifrágiles y la que utiliza el cono de futuros y la rueda de futuros para diseñar los posibles escenarios en los que podría encontrarse un negocio en los próximos años, vamos a ampliar un poco más la visión sobre el tema a través de una entrevista que hemos realizado a Ángel Barbero que es CEO & Sensemaker de la empresa Recúbica\

¿Puedes contarnos lo que tú entiendes por diseño de futuros? Al ser una disciplina relativamente nueva nos viene bien que nos cuentes cuál es tu visión al respecto.

Por diseño de futuros entendemos el trabajo de ideación y exploración de nuestros futuros posibles, normalmente en el ámbito de un territorio o dimensión específicos. Las metodologías de design thinking se han consolidado a la hora de trabajar con problemas complejos pero poco definidos y con contextos rápidamente cambiantes. El futuro supone para las personas y las organizaciones es el problema perfecto en este sentido: poco definido (cuanto más lejana es la proyección, menos definido es) y que evoluciona a cada segundo a través de fuerzas complejas.

Es por ello que el diseño de futuros nos facilita por tanto la definición de escenarios futuros plausibles mediante metodologías creativas e innovadoras. No podemos adivinar el futuro, pero podemos anticipar cuál será el más probable de entre todos los posibles.

Todo esto ha convertido a esta disciplina en imprescindible a la hora de diseñar estrategias resistentes y sostenibles en las organizaciones.

¿Qué es lo que ha hecho que decidas interesarte por este tema y de qué forma se vincula con tu actividad a nivel profesional?

Todo mi vida profesional he trabajado en proyectos en los que la innovación y la incertidumbre han estado siempre presentes. De manera natural algunos hemos aprendido a gestionar esa incertidumbre y transformarnos para que no nos elimine (como personas y como organizaciones). Otros lo están aprendiendo ahora (incluso a la fuerza, como nos demuestra la pandemia). Pero nunca antes habíamos podido contar con metodologías evolucionadas y tecnología de una creciente sofisticación para sistematizar el diseño de futuros.

Creo en ello de una manera tan firme que decidí lanzar Recúbica\ con esta visión ante nosotros: la de poder ayudar a otras organizaciones a enfrentarse a sus posibles futuros con mejores herramientas y nueva visión ante el cambio y la incertidumbre. Nunca podíamos imaginar el año pasado, cuando trabajábamos en nuestra metodología, que fuéramos a vivir un contexto tan radical en ese sentido que haya hecho tan imprescindible hablar de todo ello.

¿Podrías contarnos algún ejemplo que conozcas donde el diseño de futuros haya resultado de utilidad para una empresa u otro tipo de organización?

El diseño de futuros es una disciplina vinculada al denominado «foresighting» o prospección de futuros, que se utilizó sobre todo en el ámbito militar desde los años 40. Como nota curiosa, aunque la palabra como tal existía en inglés desde el siglo XV, fue H.G. Wells, al que conoceréis por «La Guerra de los Mundos» o «El hombre invisible», entre otros relatos futuristas, quien elevó esta palabra a disciplina académica en una famosa entrevista del año 1932 para la BBC. En ella apostaba por la creación de departamentos y profesores de «foresight» para visualizar futuros alternativos.

Con el tiempo y con el cambio social de los años 60 el «foresighting» se incorporó también a la vida civil, sobre todo vinculado a la creciente preocupación por el planeta y nuestro impacto en él. Podemos encontrar muchos ejemplos de países que por sus características han sido más sensibles al riesgo de escenarios de futuro perjudiciales y han incorporado el diseño de futuros como herramienta para definir sus políticas y planes como país. Destaca el estado de Hawaii, que en el 1971 creó el «Hawaii Research Center for Futures Studies», su herramienta para invertir en mejores futuros posibles para preservar su riqueza natural. También es bastante conocido el trabajo que hace el gobierno de Singapore, que lo empleó militarmente hasta que en 1995 creó la Oficina de Planificación de Escenarios que dependía directamente del Primer Ministro. Hoy en día dispone de un grupo de agencias y organizaciones con las que planifican cuidadosamente sus planes de futuro. En los últimos años se han incorporado a este club otros países, entre los que destacan los Emiratos Árabes Unidos, que han entendido que su esencia como estados se verá seriamente desafiada en variables tan directas como el uso del petróleo o el calentamiento global.

Creo que otro buen ejemplo de utilidad del diseño de futuros es la proliferación de estudios sectoriales y análisis de escenarios que hemos vivido en los últimos meses, debido a la situación generada por la Covid-19. Hoy más que nunca sentimos en nuestras propias carnes el peso de la incertidumbre y de la transformación acelerada del mundo que nos rodea, por lo que de manera natural el estudio de los futuros y la preocupación por afrontar este contexto de manera sostenible se han extendido como pocas veces hemos visto otras disciplinas incluso en los locos años de Internet.

¿Puedes hablarnos de las fuentes a través de las cuales aprendes y te formas sobre este tema del diseño de futuros?

Existen un buen número de autores clásicos que han hablado de esto y que son fácilmente localizables en artículos online. Por ello no profundizaré en ello, sino que recogeré algunas personas de las que he aprendido y aprendo todos los días. Es curioso cómo el grupo de personas que lideramos esta visión en España (no tengo ninguna duda de que en Recúbica\ lo estamos haciendo) vamos confluyendo en una serie de elementos y corpus comunes entre sí.

Debo empezar por Carmen Bustos, la fundadora de Soulsight, con la que he tenido la suerte de compartir algunos de los proyectos más futuristas que he hecho en mi vida. Su pasión y su manera de mirar más allá me han marcado en los últimos años.

No puedo olvidarme de Miguel Jiménez, fundador de FFWD, con quien hemos compartido visión y hemos colaborado desde el nacimiento de Recúbica\. Es uno de los pioneros mundiales en el desarrollo de servicios de foresighting para grandes organizaciones y ha trabajado con la ciudad de Singapore y con los Emiratos Árabes Unidos, lo cual está al alcance de pocos.

Seguimos además algunas fuentes muy valiosas relacionadas con esta disciplina:

¿Cómo crees que el diseño de futuros podría ayudarnos a afrontar con mayor éxitos los retos de la humanidad como la pandemia del coronavirus, el cambio climático, …?

El diseño de futuros aporta herramientas para sistematizar la aproximación a los grandes desafíos de la humanidad desde la premisa de que estos, a pesar de suponer grandes peligros incluso para nuestra supervivencia, presentan estas dificultades:

No son problemas definidos por completo. Es decir, tenemos muchas incógnitas conocidas no resueltas e incluso algunas incógnitas que ni siquiera conocemos.

Son problemas complejos en los que confluyen multitud de fuerzas que generan modelos multivariable imposibles de afrontar con aproximaciones tradicionales.

Las variables que afectan a estos desafíos evolucionan en el tiempo de forma rápida y en muchos casos no predecible.
Si aplicamos las metodologías creativas (design thinking) que se han consolidado en los últimos años al estudio y trabajo con los futuros posibles, podemos atajar algunos de estos problemas.

¿Qué nivel de implantación de las ideas que propone el diseño de futuros crees que veremos en los próximos años en las empresas a la hora de definir sus estrategias?

A medida que el diseño de futuros se conoce y a la vez madura como disciplina iremos viendo la aparición de organizaciones y herramientas cada vez más completos que las organizaciones podrán aprovechar e incorporar en sus procesos de decisión.

En este sentido nosotros hemos creado artefactos como nuestro Observatorio y los Laboratorios de exploración, que permiten aplicar estas metodologías de manera sistémica para ayudar a las organizaciones a aproximarse a los desafíos más grandes pero también a los más inmediatos. Además hemos creado el concepto de Estrategia Mínima Viable, que en sí mismo recoge la esencia de todo lo que se persigue con el diseño de futuros aplicado a la estrategia de las organizaciones.

El hecho de que estemos explorando proyectos con muchas grandes empresas españolas me hace pensar que este lamentable periodo que hemos vivido ha servido al menos para despertar al fin la urgencia de cambiar la manera en la que se diseñan los futuros de las organizaciones y de las personas. Confío en que en un ciclo de pocos años se haya convertido en una herramienta crítica no sólo de negocio, sino también para el resto de dimensiones relevantes de nuestra sociedad.

El Observatorio de Recúbica\

Es triste ver cómo incluso las más grandes empresas españolas tiran a la basura planes y proyectos de innovación porque no han sabido aprovecharlos incluso cuando no han sido teóricamente exitosos.

Y es que, la mayoría de las organizaciones actuales, se enfrentan a la innovación y el cambio a través de procesos de design thinking en los que se trabaja sobre todo alrededor de los conceptos de IDEAR y EXPERIMENTAR. Pero para que estas fases sean efectivas, es imprescindible iniciar el ciclo con los procesos de OBSERVAR y ENTENDER. Solo entonces el trabajo de exploración se puede orientar de la manera más adecuada y alineada con nuestra realidad. Sistematizar estas fases previas a la ideación nos permitirá trazar planes de exploración más definidos y relevantes para nuestra organización.

Nuestro servicio de Observatorio se basa en un conjunto de metodologías y herramientas de análisis de contexto y prospección de futuros que proporciona a nuestros clientes conocimiento imprescindible para enfrentarse a la incertidumbre. Mediante diferentes métodos de escucha y, sobre todo, un cuidado proceso de análisis adaptado a las necesidades de cada cliente, construimos una base de conocimiento viva e incremental imprescindible para definir cualquier estrategia de forma sostenible. Hemos denominado «future spoilers» a las señales y hallazgos que obtenemos de este proceso.

El Observatorio tiene habitualmente un ámbito vertical: cada sector y su ecosistema requieren una selección de fuentes a medida y un lenguaje de negocio (taxonomía) adaptado a cada caso concreto. Mediante el Observatorio las organizaciones pueden por fin definir su propio idioma y construir sobre él un modelo de conocimiento corporativo único y diferencial.

Los Laboratorios de Recúbica\

El conocimiento generado a partir del Observatorio nos permite identificar los retos a los que nos enfrentamos como individuos, como sociedad y como organización, pero a la vez aflora de manera más clara los espacios de oportunidad y los vectores de cambio que van a definir la evolución de un negocio, un sector, un producto o incluso un comportamiento social.

Para aprovechar este conocimiento hemos creado el artefacto del Laboratorio, un ecosistema digital (que puede tener una pata física, como es el caso de nuestro EATER\Lab) que permite a las organizaciones explorar esas oportunidades y enfrentarse a los retos con una visión innovadora y transformadora. Esta exploración se produce a partir de la formación, la compartición del conocimiento, el acceso al ecosistema innovador y la generación de ideas en modelos colaborativos.

Los laboratorios se diseñan con un objetivo concreto, pero todos ellos comparten nuestra metodología y el uso del Observatorio como herramienta de prospección y conocimiento. En la actualidad tenemos ya en marcha varios laboratorios que han ido conformándose en los últimos meses, impulsados entre otras cosas por la pandemia global y las necesidades de transformación que ésta ha generado, que iremos presentando oficialmente durante este último trimestre del 2020.
Los laboratorios que están ya en marcha son:

EATER\Lab nuestro primer laboratorio es un punto de encuentro donde expertos, profesionales y consumidores podrán detectar necesidades y proponer soluciones para mejorar la experiencia a la hora de comer. Nace de la motivación de dar una respuesta a las necesidades de las personas cuando comen (los «comientes»), contemplando no sólo la comida, sino toda la infraestructura alrededor de ella, desde la producción de los alimentos hasta que llega el plato a la mesa. Queremos servir de nexo de conexión entre quienes buscan una solución y quienes tienen la capacidad de ofrecer la respuesta más adecuada, como respuesta consciente a un cambio global de hábitos y comportamientos que definirán nuestro papel en el sector y en la sociedad.

LOCAL\Lab  lanzado inicialmente como una web de apoyo a la hostelería al inicio del primer confinamiento, que recogía información relevante para esos negocios que estaban sufriendo especialmente el impacto, se ha convertido en un Laboratorio que tendrá una presencia digital en la que aunaremos el propio Observatorio junto con el acceso al ecosistema innovador, herramientas de ideación, un área formativa y la capacidad de lanzar retos e ideas a ese ecosistema.

TOMORROW WHAT?: es nuestro propio laboratorio de exploración, en el que integramos a nuestros clientes en un ecosistema amplio de innovación y de organizaciones con la imperiosa necesidad de definir nuevos modelos de relación y de diseño de propuestas de valor diferenciales.

En paralelo a esta lista ya en marcha (en diferentes puntos de madurez) estamos trabajando con varios partners en el diseño de más laboratorios especializados, entre los que destacan:

HEALTH\Lab: centrado en la idea de hospital extendido. Este concepto, que por cierto hemos acuñado en Recúbica\ pues no tenemos referencias previas del mismo, se refiere a la incorporación del hogar y los espacios de trabajo y profesionales al concepto tradicional de «hospital», gracias al uso de IOT, 5G, inteligencia artificial y un creciente número de nuevas tecnologías, productos y servicios pensados para mejorar la salud de los ciudadanos.

ENTERTAINMENT\Lab: a partir de la exploración de nuevos servicios de música en vivo y eventos estamos diseñando un laboratorio que nos permita analizar la evolución del ocio y el entretenimiento, desde el comportamiento del usuario al impacto de la Covid-19, las innovaciones tecnológicas o nuevos modelos de negocio. Queremos proporcionar a este macro sector tan afectado por la pandemia herramientas para evolucionar y adaptarse a la nueva normalidad.

La Estrategia Mínima Viable

Las organizaciones actuales se enfrentan más que nunca a un alto nivel de incertidumbre en aspectos críticos para su supervivencia. La velocidad con la que su contexto está cambiando obliga a trabajar con su estrategia de una manera ágil y flexible, además de acercarlas al día a día de esas organizaciones y vincularlas a su proceso operativo.
Por todo ello debemos ser capaces de generar estrategias con visión de futuro, sin perder el foco en el momento actual, pero con un marco flexible para evolucionar y hacerlas cada vez más relevantes, y adecuadamente integradas en las operaciones de la organización.

Para ello hemos creado el concepto de Estrategia Mínima Viable, que es un artefacto similar a una estrategia tradicional, pero enfocada en los elementos más importantes, preparada para evolucionar y pivotar, en línea con lo que ocurre en la organización pero también en su entorno externo. Como parece lógico, nuestro Observatorio proporciona el conocimiento adecuado para diseñar una Estrategia Mínima Viable más relevante y efectiva.

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