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Futurizable OKR Edition #7

Publicado el 19 junio, 2020

Uno de los temas de debate más habituales en nuestros eventos y cursos sobre OKR es la diferencia entre esta metodología y los tradicionales KPI. Y parece lógico pensar que cuando una empresa o un profesional ha tomado la gran decisión de desarrollar una estrategia basada en los datos, se resista un poco a cambiar esa estrategia en la que además de medir es necesario priorizar. Porque esta es una de las diferencias entre ambos sistemas de gestión por objetivos, pero hay muchas más, que vamos a comentar a continuación.

Para ello nos vamos a inspirar inicialmente en un artículo de Chipp Norcross en el que explica que para él lo ideal es usar ambos sistemas de manera complementaria, aunque por otro lado expone una forma de diferenciarlo que resulta bastante ilustrativa:

«La forma más sencilla de pensar acerca de cómo los KPI y los OKR pueden trabajar juntos es utilizar la metáfora de algo con lo que todos podemos relacionarnos: nuestra salud. Desde una perspectiva de salud, los KPI serían los signos vitales que un médico toma cada vez que tiene una cita: presión arterial, pulso, temperatura, frecuencia respiratoria. Dependiendo de su edad u otras condiciones, otras medidas pueden ser la altura, el peso, los niveles de colesterol o lo que el médico determine que son los indicadores más importantes para medir su salud en ese momento. Los OKR, por otro lado, serían los planes de tratamiento que el médico diseñaría para mejorar los resultados de cualquiera de esos KPI que puedan ser motivo de preocupación. Digamos que después de revisar mis KPI de salud, el médico descubre que mi LDL («colesterol malo») es demasiado alto. Luego, estableceríamos un plan de tratamiento con un Objetivo y Resultados Clave, que son los pocos pasos más importantes que, si lo completo, deberían mejorar mi salud.»

Sin duda se trata de una buena analogía para explicar la diferencia entre los KPI y los OKR, considerando que cuando hablamos de KPI medimos un gran número de «constantes vitales de la empresa» y desarrollamos una estrategia que nos permitan ir mejorándolas poco a poco, pero cuando hablamos de OKR nos vamos a enfocar en el corto plazo en solo unos pocos de esos indicadores, de forma que al priorizar estamos maximizando las posibilidades de lograr una mejora significativa sobre aquello en lo que nos hemos propuesto actuar.

Pero el foco y el corto plazo no es la única diferencia existente entre los OKR y los KPI, también hay otras recomendaciones de la metodología OKR que mejoran significativamente el modelo propuesto por los KPI. Veamos las más importantes a continuación.

Propósito: en los OKR trabajamos sobre aquellos Objetivos que nos ayudan a lograr nuestro propósito, el por qué de nuestra organización. En los KPI no se establece la necesidad de contar con un propósito que ayude a definir la estrategia de negocio que se quiere desarrollar. Lo que esto provoca es que cuando trabajamos con KPI nos puede faltar la claridad y motivación que implica tener un propósito, saber realmente por qué haces las cosas y los beneficios que esto te puede proporcionar. Medir para mejorar es importante, pero muchas veces también necesitas esa visibilidad al respecto de para qué sirve tu trabajo y esto es algo que en los OKR está muy bien planteado.

Priorización: el problema cuando medimos muchos parámetros en el funcionamiento de una organización es la dificultad para priorizar, ya que puede producirse el fenómeno denominado «parálisis por análisis» que ocurre cuando tenemos tantos indicadores en los que fijarnos que no somos capaces de decidir cuáles son aquellos que realmente marcan la diferencia en nuestro negocio. Como todos conocemos el principio de Pareto, entendemos la importancia de enfocarnos en aquellas actividades que mayor impacto tienen en nuestra actividad o negocio, lo complicado es saber identificarlas. Aquí podríamos decir que nos encontramos en la típica situación donde los árboles no dejan ver el bosque, por lo que con este símil podríamos ver los KPI como el bosque y los OKR como los árboles en los que nos vamos enfocar en un momento determinado.

Bottom-up: aunque no esté completamente definido en el sistema KPI, lo normal es que cuando se trata de definir objetivos y las personas responsables de trabajar para conseguirlos, se realice de forma jerárquica en donde la dirección de la empresa toma una serie de decisiones y pide al resto de la organización que se organice para conseguirlo. Sin embargo en OKR se establece un nuevo modelo donde se fomenta que las personas puedan trabajar para conseguir unos objetivos aspiracionales, que no vienen impuestos por la estrategia de la empresa, pero que pueden resultar muy valiosos cuando se trata de que la organización progrese, no solo crezca, sino también mejore, gracias a los intereses particulares de las personas que la conforman, que al unirse en el marco de una estrategia común puede llevarnos a un resultado mayor que la suma de las partes que lo componen.

Transparencia: como sabéis la transparencia es uno de los requisitos fundamentales en el sistema OKR, de forma que todos los objetivos deben ser públicos, no solo los globales que quiere alcanzar la empresa, sino también los de los equipos y personas que la conforman. Al trabajar de esta forma lo que se logra es mejorar la visibilidad al respecto de las prioridades que existen en la organización y esto desemboca en que se produzca alineamiento, es decir, que cada persona entienda la importancia que tiene su trabajo dentro de la estrategia de la empresa y cómo a través de la consecución de sus objetivos puede lograr el éxito de la organización.

Alineamiento: como hemos comentado se trata de una de las consecuencias de la transparencia y es algo que va a ser más difícil lograr con otros sistemas de gestión por objetivos como es KPI, ya que de alguna manera se trabaja con compartimentos estancos que son los objetivos e indicadores definidos para cada una de las áreas de trabajo en la organización, pero no se establecen relaciones entre los objetivos de esas áreas y entre los objetivos de las personas con los objetivos de la empresa y de los equipos. Lo que ocurre en OKR, por ejemplo si usamos una herramienta como Gtmhub, que es la que usamos en Sngular , es que su propia dinámica de uso nos mueve a buscar esas sinergias entre nuestros objetivos y el resto de objetivos que se han propuesto, ya sea a nivel global como en las áreas con las que nosotros podemos estar relacionados.

Exigencia: cuando se habla de las diferencias entre OKR y KPI uno de los temas más mencionados es que en OKR se pide que seamos muy ambiciosos a la hora de definir los objetivos que queremos lograr, de forma incluso que si logramos la cifra que nos habíamos propuesto, pensemos que es un indicador de que no habíamos sido suficientemente ambiciosos en su definición. Es por esto que en OKR se dice que los Objetivos no deben lograrse al 100% sino que idealmente debemos quedarnos por debajo para tener siempre un margen de mejora que nos haga esforzarnos aún más en esa estrategia de progreso dentro de la organización. En KPI, sin embargo, se propone que los objetivos deben ser alcanzables, por lo tanto podemos decir que la manera de dar por logrados los objetivos en ambos sistemas es diferente y determina bastante el enfoque de trabajo para cada una de ellas.

CFR: una de las grandes aportaciones de OKR a la gestión por objetivos es cómo explica la importancia que tiene que los líderes de la organización se acerquen al resto de personas que la conforman para ayudarles a lograr sus objetivos. De esta forma no se limita a ayudarnos a definir los objetivos sino que nos proporciona herramientas muy valiosas que nos ayudarán a lograrnos. A través de las Conversaciones, el Feedback y el Reconocimiento, se establece un nuevo modelo de liderazgo en el que los líderes desarrollan una actividad más parecida a la de un entrenador o mentor, donde su actividad principal deja de estar basada en tomar decisiones y decir a la gente lo que tiene que hacer, para enfocarse en ayudar a la gente a decidir en qué debe enfocarse en su trabajo y motivarles para que lo consigan. Como os podéis imaginar este modelo no está definido en los KPI, ni el resto de sistemas de gestión por objetivos, por lo que es una de las razones principales para apostar por OKR.

Si quieres saber más sobre las diferencias entre OKR y el resto de sistemas de gestión por Objetivos, te recomendamos este artículo realizado por la herramienta de productividad Weekdone, que es de donde hemos sacado la imagen que acompaña este artículo.

 

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Normaling, la increíble estrategia de marketing que se basa en no engañar a los clientes

Publicado el 30 abril, 2020

Si hiciéramos un análisis sobre todas las conversaciones que hemos mantenido en el último mes del confinamiento, seguro que una de las frases más mencionada ha sido «cuando volvamos a la normalidad» y es que por un lado se mezclan las ganas que tenemos todos de volver a salir de nuestras casas con normalidad y por otro lado la incertidumbre que supone cómo tendremos que adaptarnos al nuevo modo de vida con la amenaza constante del contagio por el virus.

Pero hoy no hemos venido a hablar de la situación provocada por el COVID-19 sino de marketing, o más bien de normaling, el concepto promovido por el directivo de empresas de telecomunicaciones Pedro Serrahima, que debería servirnos como un modelo a seguir, no solo en relación con el marketing sino con otros muchos aspectos en la vida y los negocios, la necesidad de aplicar el sentido común (el que dicen que es el menos común de los sentidos) a todo lo que hacemos en la vida, sin necesidad de estar siempre buscándole «tres pies al gato» y simplificando en la medida de lo posible las actividades que realizamos, entre otras cosas, para hacerlas más sostenibles.

Y antes de lanzarnos a hablar de normaling recomendamos un texto del genio Richard Buckminster Fuller que expresa muy bien la necesidad que tenemos en la sociedad de repensar el por qué hacemos las cosas y cómo las hacemos.

Me entusiasma la inventiva de la humanidad, tan extraordinaria y a veces oportuna. Si uno está en medio de un naufragio y todos los botes se han alejado, la tapa de un piano suficientemente boyante constituye un salvavidas fortuito. Pero ello no quiere decir que la mejor manera de diseñar un salvavidas sea en forma de tapa de piano. Me parece que nos estamos aferrando a demasiadas tapas de piano al aceptar los trazados fortuitos de ayer como los únicos medios para resolver determinado problema.

Un texto que ejemplifica muy bien que, por el hecho de que muchas personas y empresas utilicen determinadas estrategias que les funcionan, eso no quiere decir que sean las más adecuadas. Además si te pones a pensar en las razones que les han llevado a hacerlo de esa determinada manera, no se encuentra un razonamiento lógico ni una estrategia validada, sino el resultado de un cúmulo de decisiones inconexas o casualidades, que la gente acepta por válidas pero que realmente no están cumpliendo con su función o lo hacen de manera bastante ineficiente.

Si lo piensas esto es al final lo que las metodologías Lean y Agile han traído a los sectores industriales y del desarrollo de software para mejorarlos y eliminar los problemas que en ellos se habían ido generando con el tiempo. En el caso de Lean la necesidad de simplificar, eliminar todo aquello que resultaba innecesario y por lo que el cliente no estaba dispuesto a pagar. Y en el caso de Agile estar mucho más conectado con las necesidades del cliente, conocerlo mejor y crear soluciones que realmente le satisfagan. Y esto es justamente en lo que consiste el Normaling, que ahora sí vamos a conocer, a través de lo que ha contado Pedro Serrahima en entrevistas y charlas, para descubrir por qué deberíamos usarlo en nuestras empresas.

Normaling versus Marketing

Una posible definición de normaling podría consistir en establecer con el cliente una relación basada en la normalidad, tratando a los clientes como personas inteligentes y dejando de utilizar técnicas que pretendan engañarlo.

Lo que ocurre en estos momentos es que las empresas se han olvidado de tratar al cliente como a una persona normal y la relación entre las empresas y sus clientes se ha convertido en algo artificial. Esto ocurre porque las empresas se ven influenciadas por el miedo que tienen a las críticas de los clientes, y miden mucho sus palabras y acciones a la hora de comunicarse con ellos. Este miedo lleva a las empresas a decir lo mismo que otras muchas dicen para no equivocarse, y lleva a los clientes a no reconocer a la empresa y a desconfiar, teniéndose que defender también de ella y de ese mensaje vacío y estándar.

De esta forma una empresa de consumo o de servicios, como son las que ha dirigido Pedro Serrahima, no debe vender ilusiones ni debe estar todo el día dirigiéndose al cliente para contarle cosas, porque las empresas no forman ni deben formar parte de la vida de sus clientes intentando llenarla de mensajes tan bonitos y triviales como vacíos.

Principios de marketing moderno: pones un precio razonable que te permita ganar dinero y atender bien, para que el cliente quiera quedarse … Naah! frente a subes margen 100€, “regalas” algo (50€) que paga el cliente y metes permanencia para que se quede sí o sí. Ah!, y le dices que le quieres. Ahí!. Pedro Serrahima

El normaling según Pedro Serrahima

El normaling entonces consiste en aplicar una filosofía basada en la más estricta y absoluta normalidad. Para ello hay que limitarse a no hacer nada de lo que suelen hacer las empresas en sus estrategias de marketing y comportarse como personas «lo que todos somos, igual que lo es el cliente».

Para ello hay que enfocarse en prestar un servicio de la forma más honesta y sencilla posible, y desaparecer de la vida del cliente sin robarle ni un minuto de su tiempo. Las empresas han de resultar creíbles y esto se consigue siendo honrados.

De esta forma hoy en día están triunfando los modelos de empresa que se atreven a simplificar y mejorar la relación con el cliente, los cuales están poniendo en jaque a los modelos tradicionales, que resultan mucho más costosos. Esto es algo que se puede ver en casi todos los sectores.

Por lo tanto, las empresas han de trabajar en base a valores de largo plazo, esto es lo que les puede resultar más rentable. No hay nada más rentable que trabajar de forma normal porque se simplifica enormemente la estrategia y la estructura de la empresa, al prescindir de muchas actividades y recursos que resultan superfluos. Por lo tanto, cuando tienes principios no necesitas un plan para saber qué es lo que tienes que hacer en cada momento. Tú sabes cómo eres y te comportas como eres en cada momento. Las empresas deben cambiar el modelo basado en lo que dicen a centrarse en lo que hacen. Deben olvidarse de hacer planes a largo plazo, que nunca se cumplen y enfocarse en sus valores y sus clientes.

Las empresas deberían pensar que solo tienen un cliente, tratarlos a todos por igual y que el cliente se olvide de que es su cliente, que no tenga que pensar en la empresa. Esto se consigue hablando de tú a tú con el cliente, prestándole un servicio y no haciéndole perder el tiempo. Las empresas deben dejar de querer ser los protagonistas de la vida de sus clientes. La empresa se comporta de una forma y la gente opina sobre ello, pero no es la empresa la que habla de si misma. Esto aporta credibilidad. Al cliente se le da la razón por defecto porque es el centro del negocio y la empresa tiene que tenerlo como prioridad.

De esta forma para Pedro Serrahima el marketing es: yo tengo un producto, se lo quiero vender al cliente y quiero ganar dinero con ello. Entonces se lo enseño al cliente y si al cliente no le gusta, veo si dentro de mi personalidad entra el poder cambiarlo en base a lo que me dice el cliente. Una vez que lo he cambiado intento vender muchos productos, que el cliente lo compre porque quiere y que el cliente lo use porque lo necesita.

Si embargo este modelo ha ido evolucionando con el tiempo a otro muy diferente: yo tengo un producto, el cliente va pensar que va a ser mejor si lo tiene. El cliente tiene que repetir sin darse cuenta y si se da cuenta, que sepa que tiene una permanencia. Lo cual es todo una manipulación del cerebro. Muchas veces esta forma de hacer marketing se basa en pensar que el cliente es estúpido.

Los clientes respetan el modelo de marketing de las empresas que tienen un producto, lo llevan al mercado, quieren que el producto les guste y sean fieles a él, porque están contentos con él y la empresa podrá ganar dinero con ello. Para esto no es necesario un plan de marketing ni un plan estratégico, ya que los planes normalmente no se cumplen.

Para que el normaling funcione hay que perderle el miedo al cliente y atreverse a hablarle a la cara, eliminar los mensajes formateados y decirle la verdad. Para hablar al cliente a la cara tienes que tener las cosas muy limpias, porque un cliente te puede preguntar cualquier cosa. Una empresa no debería tener nada a la que no pueda responder. En este modelo no es necesario trabajar con KPIs ni con ningún otro tipo de indicadores ni encuestas de satisfacción de clientes, simplemente con saber el número de clientes es suficiente.

Al respecto de cómo trabajan los profesionales en la empresa, se debe contar con que harán su trabajo de la mejor forma posible, sin necesidad de que haya ningún tipo de incentivo por ello. Del mismo modo cuando la empresa piensa en el cliente exclusivamente por su dinero es cuando se comete el error de cambiar la estrategia hasta que llega a ser dañina. A esto podríamos denominarlo como un modelo de estrategia basada en las personas y un modelo de negocio basado en el cliente.

Ejemplo de empresas que hacen normaling

Pepephone: gracias a la aplicación de las ideas del normaling aplicadas por el propio Pedro Serrahima se convirtió en la empresa española con el ratio de rentabilidad más alta por empleado, con poca deuda y llegó a venderse por 158 millones de euros cuando contaba con 21 empleados. Una empresa muy peculiar porque no tenía ni plan de marketing, ni departamento de marketing, ni equipo comercial, ni subcontrataba a consultores, ni invertía en publicidad en Google, como muestra de su modo de funcionamiento en relación con el normaling.

Holaluz: es recomendada por Pedro Serrahima como un ejemplo de empresa que aplica el normaling y en su web podemos encontrar la siguiente declaración de principios: confiamos mucho en las personas con y para las que trabajamos. Y es lo que caracteriza nuestra manera de ser y de hacer. Tenemos la misión de conectar a la gente con la energía 100% verde. Por eso, más que vender luz, nos gusta construir una relación con nuestros clientes, basada en la confianza y en la libertad de las personas.

Basecamp: a nivel mundial no se me ocurre mejor ejemplo de aplicación de las ideas del normaling, una empresa de software que se limita a hacer grandes productos y a cobrar por ellos, sin necesidad de aplicar el típico modelo de negocio freemium que aplican la mayoría de empresas en Internet. Una empresa que además se ha convertido en ejemplo a seguir por otras muchísimas empresas, como modelo de simplicidad en sus productos y por la forma en la que se gestiona la organización, lo cual se ve perfectamente reflejado en los libros que han escrito sobre ello.

Lo simple puede ser más difícil que lo complejo: conseguirlo es un trabajo duro que implica pensar con claridad. Pero vale la pena, una vez que lo logras puedes mover montañas. Steve Jobs

Honestidad y sencillez serán entonces los ingredientes esenciales de la receta que propone el normaling y el resultado de aplicarlo será la credibilidad que la empresa logrará hacia sus clientes, lo cual se convertiría en la garantía para su éxito.

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Aprovecha la oportunidad para convertirte en especialista en OKR

Publicado el 30 marzo, 2020

Si algo aprendimos de la crisis financiera de 2008 fue que en chino, crisis y oportunidad tienen el mismo significado. Bueno, ya se que esto no exactamente así, pero la verdad es que la idea tiene bastante sentido y si lo pensáis, la grave crisis financiera ha venido precedida por un crecimiento brutal en las bolsas y un cambio enorme en cuanto a los líderes de la economía a nivel mundial, que han pasado a ser las empresas tecnológicas y digitales, frente a los bancos y las energéticas, que lo fueron en la década pasada.

Lo que está muy claro al respecto de la crisis que estamos viviendo es que va a haber algunos sectores que van a verse muy beneficiados, no solo en el corto plazo como estamos viendo con el sector alimentación, sino sobre todo en el medio y largo plazo. Quizás el ejemplo más representativo sea el de la Impresión 3D, una actividad que apenas era conocida por la gente hace unos meses y ahora está teniendo un auge impresionante gracias a la iniciativa de miles de makers que se han puesto a trabajar para ayudar a resolver los problemas de desabastecimiento que sufren los hospitales, en cuanto a sistemas de protección para el personal sanitario y los respiradores para los enfermos con dificultades respiratorias. Esta popularidad excepcional que estamos viendo para las impresoras 3D seguramente va a despertar el interés de mucha gente, que hasta ahora lo había visto como algo de frikis, lo cual llevará a que cada vez se le encuentren más utilidades, además de que es probable que los protocolos de fabricación, que habitualmente hacen que los procesos industriales sean tan lentos y caros, se agilicen para responder mejor a las situaciones de emergencia como la que estamos viviendo.

Otras actividades que se van a ver favorecidas por la crisis del Coronavirus son el teletrabajo, el e-learning y todo lo relativo a la salud, no solo a nivel médico, sino en aspectos como la nutrición, el deporte y la psicología, ya que durante estas semanas de aislamiento estamos teniendo mucho tiempo para pensar en las cosas importantes de la vida y darnos cuenta que como ha puesto de manifestado siempre la sabiduría popular, la salud es lo más importante que tenemos.

Este es el contexto que nos vamos a encontrar en la sociedad y la economía en los próximos meses, lo cual supone una clara oportunidad para afrontar con energías renovadas la búsqueda de oportunidades y darle una vuelta a aquellos negocios que quizás no salgan fortalecidos de la crisis, pero que sí que pueden utilizar algunos de los cambios que se produzcan en sus clientes, su sector, su competencia, o en el mercado en general. Y para afrontar de la mejor forma posible esta situación nos puede resultar de gran utilidad contar con una estrategia, especialmente una que esté enfocada en los resultados, porque es la mejor forma de tener un conocimiento y control de si realmente lo que estamos haciendo en nuestros negocios está teniendo el impacto que queremos lograr.

De esta forma cuando hablamos de desarrollar una estrategia enfocada en resultados podemos encontrar en el sistema OKR una gran utilidad a la hora de llevarla a cabo; en primer lugar, porque ofrece una serie de recomendaciones muy concretas y prácticas que nos facilitan enormemente su aplicación y, en segundo lugar, porque está contrastado por miles de empresas que se trata de una metodología que funciona de maravilla cuando se aplica adecuadamente.

Lo que ocurre es que OKR tiene su complejidad, al menos cuando comienza a aplicarse, porque son bastantes las recomendaciones que tenemos que tener en cuenta y, si no las aplicamos todas, se puede perder una parte importante del beneficio que puede aportarnos, y por otro lado porque no es sencillo elegir adecuadamente los objetivos que pueden hacer que nuestra empresa progrese, para lo cual va a ser necesario un proceso de aprendizaje y bastante flexibilidad hasta lograr que todo funcione de la manera esperada.

Aprovecha la oportunidad para formarte como OKR Champion

Cuando pase el temporal que estamos viviendo, la empresas tendrán que plantearse muchas cosas en relación con su estrategia futura. Tendrán que pasar de la táctica actual, que están aplicando para sobrevivir en el corto plazo, a diseñar estrategias que les permitan desarrollarse en un futuro, en el cual habrá que estar más preparados para la posible llegada de un nuevo cisne negro, y será más importante ser flexibles, ser ágiles, ser resilientes, porque será la única forma de sobrevivir en el entorno VUCA en el que nos encontramos.

En este contexto es donde podrán aportar mucho valor los profesionales formados en metodologías ágiles, pero no solo en la gestión de proyectos y equipos, que es donde más se han estado aplicando estas metodologías hasta el momento, sino también en la gestión de la estrategia de la empresa, para lo cual va a resultar especialmente útil la metodología OKR. Esto es porque como metodología que se enfoca en los resultados y destaca la importancia de medir para poder mejorar la estrategia, ofrece una gran utilidad en contexto actual, ya que como dijo el científico William Thomson Kelvin “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”.

Entonces, poder contar con una metodología que nos ayude a avanzar y mejorar en tiempos de incertidumbre será fundamental para muchas empresas y para esas a su vez resultará de gran utilidad contar con profesionales que conozcan la metodología y cómo aplicarla en ellas. Y es por eso precisamente por lo que desde Sngular hemos lanzado este curso de OKR Champion, una figura profesional que pensamos tomará una gran relevancia en los próximos años, al igual que lo ha tenido recientemente la figura de Scrum Master y Agile Coach, para aplicar otras metodologías ágiles dentro de las organizaciones.

El primer curso online de OKR Champion Certificado por Sngular se realizará los días 6, 7 y 8 de abril de 17 a 19h, y está limitado a 10 profesionales que quieran darle un impulso a su carrera ayudando a las empresas a aplicar la metodología OKR, para desarrollar su estrategia de negocio enfocada en resultados. Un curso que se basa en la experiencia que hemos adquirido en los últimos meses en Sngular formando a más de 100 profesionales de nuestros propios equipos, implantando esta metodología en nuestra propia empresas y ayudando a otras empresas a aplicarlo para mejorar sus negocios.

Además de este curso para profesionales, desde Sngular también ofrecemos formación y asesoramiento para empresas que quieran que les ayudemos directamente a utilizar esta metodología, se trata del Curso y Asesoramiento sobre OKR y Estrategia Basada en Resultados para empresas que quieren darle un impulso a sus negocios. Un servicio que se puede prestar de manera remota a lo largo de las próximas semanas y que puede ser una forma fantástica de aprovechar la situación por parte de las empresas que quieran salir reforzadas de esta crisis, alienando a todas las personas que las conforman en una estrategia común, fomentando la colaboración, el foco, la transparencia, la responsabilidad y la exigencia, en la búsqueda de la grandeza.

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Un ejemplo de aplicación de OKR en una gran empresa

Publicado el 16 enero, 2020

Como sabéis Futurizable es una iniciativa que busca fomentar la innovación tecnológica y que forma parte de la empresa Sngular, en su afán por ayudar a las empresas a innovar, no solo a través de la tecnología, sino también a través de las metodologías de trabajo y en general del uso de herramientas que ayuden a mejorar. Así que en el marco de esta estrategia hace unos meses que decidimos ayudar a dar a conocer el sistema OKR por su potencial para ayudar a las empresas a mejorar y como no podía ser de otra forma, además de esa labor de divulgación era necesario predicar con el ejemplo, así que nos pusimos manos a la obra a la hora de usarlo nosotros mismos.

Por lo tanto en este artículo lo que queremos contaros es cómo estamos aplicando OKR en Sngular y para ello qué mejor que sea Sonia Contero, del Sngular OKR Team quien nos lo cuente.

Introducción

Cuando desde Sngular publicamos el Observatorio de Talento Autónomo Descentralizado descubrimos que existía una metodología ágil enfocada en ayudar a las empresas a mejorar en su estrategia de negocio, no solo en la gestión de equipos y proyectos, como hacen Scrum o Kanban, con las que trabajamos a diario en la empresa, sino que OKR va un paso más allá y ayuda con la estrategia general de la empresa.

Tras este descubrimiento de los OKR, en un momento en el que apenas era conocido entre las empresas españolas, decidimos comenzar un proceso a través del cual darlo a conocer dentro de nuestra propia empresa y también de manera general entre los interesados en temas de innovación que leen cada semana la newsletter Futurizable, gracias a lo cual pudimos comprobar que había un gran interés por conocer esta herramienta que tan buenos resultados puede ofrecer para ayudar a las empresas a progresar.

Así es como en Sngular fuimos logrando que cada vez más gente del equipo se interesase por el tema y se viese que de manera global podía ser algo que nos ayudase a mejorar en nuestra estrategia.
Esto en nuestro caso tiene un enfoque especial, ya que una de las frases que mejor nos define es: “no sabemos qué seremos dentro de 10 años, pero sí sabemos cómo seremos”, lo cual puede hacer entender que no tenemos una estrategia que nos permita definir unos objetivos al respecto, pero en realidad lo que ocurre es que encaja muy bien con el planteamiento de OKR de definir objetivos a corto plazo y que sea toda la organización la que vaya definiendo cómo quiere ir mejorando y evolucionando con el tiempo.

De esta forma es como comenzamos en Sngular a utilizar los OKR, alentados por nuestro director general, que descubrió que la visibilidad y transparencia que promueve este sistema podía resultar de gran utilidad en el objetivo de construir una organización cada vez más involucrada con las personas y que trabaje de manera colaborativa.

Cómo lo estamos implantando

Como punto de partida, hemos creado el #OKRTeam, que está dedicado a diseñar el proceso de implantación de OKR en Sngular y a ayudar a los diferentes equipos que conforman la compañía a crear sus propios OKR; el primer paso que este equipo se planteó fue, como no podía ser de otra manera, definir sus propios OKR para abordar el camino que conduciría a establecer la metodología en Sngular.

Con la colaboración de compañeros de diferentes áreas de Sngular, y tras una serie de sesiones de ideación y Service Design, quedó definido el roadmap de implantación y su correspondiente plan de trabajo, así como el Journey tipo que se seguirá con cada equipo para ayudarles durante la implantación; está previsto que dicha implantación se desarrolle de forma progresiva a lo largo del año 2020.

Para quien no conozca a fondo esta metodología, OKR permite alinear a todos los miembros de una compañía en torno a un foco común y alcanzar las metas estratégicas de una forma más rápida y eficiente.

El sistema se basa en la definición de unos Objetivos (entre 3 y 5 por cada ciclo, que dura un trimestre, aproximadamente), unos Resultados Clave que nos permitirán medir si estamos alcanzando los objetivos, y unas Tareas, que serán aquellas actividades mediante las cuales completaremos cada uno de los Resultados Clave.

Para que OKR sea verdaderamente efectivo como metodología, los Objetivos y los Resultados Clave deben ser lo suficientemente ambiciosos como para que llegar al 100% sea prácticamente imposible de alcanzar… ¡o no! Porque, como sabemos muy bien en Sngular… it can be done 😉

Durante el mes de noviembre se han mantenido encuentros con representantes de cada uno de los equipos que van a participar en la fase inicial de implantación en Sngular con el fin de identificar y configurar sus correspondientes OKR.

Cómo vamos a hacer el seguimiento

Para realizar el seguimiento de OKR en una organización existen multitud de sistemas, desde una hoja de Excel compartida hasta sofisticado software específicamente diseñado para este propósito.

Cuando arrancamos el análisis para decidir cuál podría ser el sistema más óptimo para una compañía como Sngular, optamos por seguir una metodología basada en los siguientes pasos:

  1. Selección de las funcionalidades que, a nuestro juicio, eran imprescindibles para efectuar un adecuado seguimiento de OKR, desde un enfoque centrado en la claridad, transparencia, usabilidad y posibilidades de personalización de la herramienta.
  2. Selección de una muestra de herramientas especializadas en la gestión de OKR, efectuada en base a popularidad en el uso de la herramienta y valoraciones de otros usuarios / compañías.
  3. Solicitud de versiones trial o demos de cada una de las herramientas seleccionadas en el punto anterior.
  4. Prueba ficticia en cada una de las herramientas simulando un caso de uso real de Sngular.
  5. Como fruto de este análisis, cuyo resumen de conclusiones se puede consultar en este enlace, se ha decidido optar por elegir GTMHub como herramienta donde se va a desarrollar la gestión de OKR en nuestra compañía.
  6. Tras haber mantenido las reuniones de diseño de OKR con los equipos, nos encontramos ahora en pleno proceso de configuración y adaptación de la herramienta, que tendremos operativa lo antes posible para arrancar el año.
  7. El hecho de seleccionar un software para efectuar el seguimiento de OKR obedece, entre otros motivos, al compromiso de Sngular con tres de las claves que definen a esta metodología:
    • Transparencia.
    • Foco.
    • Alineamiento.

Una de las premisas de OKR es que, para que la metodología sea realmente efectiva, éstos deben ser públicos: en cualquier momento cualquier persona en Sngular podrá saber cuáles son los objetivos de otras personas de la compañía, o de otros equipos, o cómo se involucran unos equipos en los objetivos de otros, o cómo nos alineamos todos para contribuir a los objetivos de la compañía.

Como decíamos, el seguimiento de OKR se puede efectuar en muchos escenarios; para nosotros, tener un software que nos permita realizar esta labor de una forma ágil y que garantice la visibilidad para toda la compañía era un factor decisivo.

Y OKR… ¿cómo se vincula con otras metodologías y frameworks de trabajo, como SCRUM y otras metodologías y procesos de transformación ágiles?

En el caso de Sngular, pensamos que la implantación de OKR se va a producir de una forma bastante natural porque ya llevamos la cultura de transformación ágil en el ADN.

Muchas de las ideas y valores en los que se basa OKR, como la transparencia, la comunicación, el feedback entre pares, la inspección continua, el empirismo, la adaptación… son valores que los equipos que utilizan frameworks de trabajo ágiles ya tienen interiorizados.

Del mismo modo, muchas de las ceremonias de alguno de los frameworks ágiles más populares, como SCRUM, encuentran su analogía en OKR: la estructura de la Daily Scrum, por ejemplo, coincide casi completamente con la estructura del reporte semanal PPP (Progress, Plans and Problems) que se recomienda aplicar en el seguimiento de OKR.

Mientras que la Daily se basa en dar respuesta a tres preguntas, todas enfocadas a inspeccionar los incrementos destinados a alcanzar el objetivo del sprint:

  • ¿Qué hice ayer para ayudar al equipo a conseguir el objetivo del sprint?
  • ¿Qué voy a hacer hoy para ayudar al equipo a conseguir alcanzar el objetivo del sprint?
  • ¿Qué impedimientos detecto que pueden poner en peligro que el equipo alcance el objetivo del sprint?

En el caso de OKR, el seguimiento semanal PPP se basa en tres premisas:

  • Progress: ¿qué hice esta última semana que me ayude para alcanzar los OKR (personales/de equipo/corporativos)?
  • Plans: ¿qué preveo hacer la próxima semana que me ayude para alcanzar los OKR?
  • Problems: ¿qué impedimentos/retrasos/inconvenientes he detectado que pueden impedir o ralentizar que alcancemos los OKR?

Lo que estamos aprendiendo en las reuniones de diseño de los OKR

Muchas han sido las conclusiones e insights que se han obtenido durante las reuniones iniciales de diseño de OKR con los equipos que van a participar en esta primera fase.

No obstante, nos ha parecido especialmente relevante constatar que, pese a que estas reuniones se han celebrado de forma independiente para cada equipo y que, aún, no están los OKR ya definidos compartidos con el resto de la compañía, hay determinados objetivos, sobre todo aquellos relacionados con la cultura y el cuidado de nuestros equipos y nuestras personas, que han sido denominador común entre los OKR identificados como clave por los responsables que han participado.

Este foco común y este alineamiento, sin haber implantado todavía una metodología de trabajo cuyas premisas se basan, entre otras, precisamente en optimizar el foco y el alineamiento, nos hace ser muy optimistas con el futuro y el desarrollo de OKR en Sngular.

La figura del OKR Champion

Los OKR Champions son los responsables de garantizar que todo el mundo en una organización se adapta a la nueva metodología.

Para conseguirlo, es recomendable que cumplan con una serie de requisitos que se detallan a continuación:

  • Deben responsabilizarse de la “pedagogía” al interior de la organización: cada OKR Champion tendrá un equipo o conjunto de personas a su cargo (idealmente debería ser un miembro de cada Team o área organizativa de Sngular, o más de uno en función del tamaño del Team, el que se haga cargo de las personas que pertenezcan a dicho Team o área organizativa).
  • Deben ser las personas a las que acudan los miembros de su equipo cuando flaqueen o encuentren problemas en su proceso de adopción.

Las ventajas que proporciona un modelo como éste son evidentes:

  • Mejora la adopción por parte de los equipos: contar con esta figura facilita que las personas a las que les cueste más trabajo comprender o asimilar la metodología puedan enfrentarse a estos problemas y resolverlos con eficiencia, antes de caer en la tentación de abandonar a las primeras de cambio.
  • Incrementa la eficiencia: tener a la figura del OKR Champion para guiar a todos los miembros de su equipo en el proceso de adaptar OKRs de forma eficiente es vital para el éxito del modelo.
  • Aumenta la accountability: con un equipo de OKR Champions conseguimos que cada persona se responsabilice de hacer su parte en el proceso de implementación de los OKR, siguiendo las buenas prácticas recomendadas para desarrollar la metodología.
    Mejora las tasas de adherencia: el OKR Champion no sólo acompaña durante el proceso de onboarding, sino que también es responsable de que todo se lleve a cabo adecuadamente. Hay compañías que incorporan esta figura incluso para el training de las nuevas incorporaciones.
  • Soporte in-company en todo momento: Gran parte del éxito de la implementación de OKR reside en lo bueno que sea su OKR Champion. Tener una persona con disponibilidad para acompañar en el proceso es un recurso ideal cuando hay alguien que esté teniendo problemas para configurar o medir los OKR.

En el caso de Sngular, estamos diseñando el modelo de relación que se va a desarrollar con los OKR Champions en la empresa, empezando por la forma de seleccionarlos: como decíamos, la idea es que exista, al menos, un OKR Champion por equipo de trabajo aunque, en principio, optar a esta responsabilidad va a ser algo totalmente voluntario.

De esta forma con el comienzo de año se inicia el primer ciclo de los OKR en Sngular y esperamos poder compartir con vosotros cómo está siendo esta implementación, además de poder aportar los aprendizajes obtenidos, con el objetivo de que cada vez más empresas se dedican a aplicar este sistema en su estrategia.

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