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Futurizable OKR Edition #111 – La montaña del mañana

Publicado el 20 enero, 2023

The Mountain of Tomorrow es un lienzo de definición de objetivos que puedes usar en la herramienta Miro y que está diseñado para ayudar equipos y organizaciones a definir el alcance de sus proyectos innovadores. El lienzo es una excelente manera de empezar el año definiendo objetivos e iniciativas, además de garantizar una gestión y ejecución de proyectos alineada y efectiva. Se recomienda utilizar el lienzo al inicio del año o al comenzar un proyecto de innovación o co-creación entre diferentes personas, departamentos o organizaciones que no han trabajado juntos con frecuencia. El lienzo ayuda a definir el impacto a largo plazo, los objetivos del proyecto, el plan de acción, los recursos necesarios y los métodos de trabajo para garantizar el éxito del proyecto. El lienzo se utiliza en un taller de 2 a 4 horas con la presencia del equipo del proyecto al completo y la ayuda de un facilitador. El proceso consiste en completar el lienzo paso a paso, comenzando con las ambiciones a futuro, seguido de los desafíos actuales, objetivos del proyecto, hitos, equipo necesario y métodos de trabajo.

Como te puedes imaginar The Mountain of Tomorrow puede ser una herramienta fantástica para definir en equipo los OKR anuales y articularlos también de manera trimestral. Así que ya no tienes excusa, estamos a primeros de año, convoca a tu equipo, si no lo has hecho aún y usa esta herramienta tan sencilla pero práctica para hacer una buena planificación del año.

Ultimos días para apuntarte al curso de OKR del mes de enero

Los días 24, 25 y 26 de enero con horario de 17 a 19h y de manera online vamos a realizar el primer curso de OKR Champion del año y aún estás a tiempo de apuntarte.

Convertirte en OKR Champion es una gran oportunidad para tomar protagonismo en tu empresa, ayudar a definir objetivos de manera clara y precisa, alinear a todas las personas de la organización en torno a esos objetivos y organizar las dinámicas de seguimiento que os ayuden a lograr los que os habéis propuesto.

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Futurizable OKR Edition #99 – Errores a evitar a la hora de usar OKR

Publicado el 07 octubre, 2022

Errores a evitar a la hora de usar OKR

Cuando trabajamos con OKR es muy habitual cometer determinados errores, algunos de ellos los vamos a conocer a continuación y veremos también cómo evitarlos. Sobre este tema trata el podcast OKR Day que también podéis escuchar aquí.

En primer lugar tenemos que pensar que muchos de los errores provienen de no hacer un correcto uso de OKR como herramienta, ya sea por desconocimiento o por empeñarnos en usarla para una cosa que no es para la que ha sido diseñada. Por ejemplo si lo comparamos con una herramienta manual como puede ser un destornillador, podríamos cometer errores relacionados con usar mal la herramienta, por ejemplo girando para el lado contrario cuando queremos enroscar un tornillo o también podríamos cometer el error de intentar usar el destornillador para clavar un clavo. En el caso de OKR es muy común ponerse a trabajar con OKR sin haber entendido bien cómo funciona o intentar usar este sistema para cosas para las que no están diseñadas, por ejemplo controlar a la gente en el trabajo.

Pero más allá de esto donde más errores se cometen es cuando estamos en pleno proceso de trabajar con OKR y en concreto esto sucede en las tres fases: el diseño, el seguimiento y la implantación. Lo que vamos a ver a continuación son algunos de los errores más comunes en cada una de estas fases.

Errores cuando diseñamos los OKR

  • Confundir los Resultados Clave con las Tareas: este es quizás el error que más se comete de manera general, una vez que has decidido qué es lo que quieres lograr, lo que sale natural a la gente es poner como resultados clave las tareas o acciones que tiene que realizar, quizás la confusión se debe a fijarse demasiado en la palabra «clave» y no tanto en «resultado». Si nos fijamos especialmente en la palabra «resultado» tenemos que ser conscientes de que se trata de algo que ha ocurrido tras hacer una tarea, no de la tarea en sí misma.
  • Convertir los Resultados Clave en Objetivos: una vez que hemos diseñado los OKR lo que ocurre también muchas veces es que la gente empieza a darle más importancia a los Resultados Clave que al Objetivo. Esto parece ser un problema generalizado siempre que a un objetivo se le asocia una cifra, la gente acaba dando mucho más importancia a la propia cifra que a lo que esta representa y por lo tanto se pierde una parte importante del valor que queríamos obtener con OKR, ya que la cifra en si misma no tiene por qué representar un logro sino solo un indicio de que vamos en el buen camino.

Errores cuando hacemos seguimiento con CFR

  • No hacer seguimiento: aunque suene un poco repetitivo, no hacer seguimiento en sí mismo es un error en esta fase. Pensar que por el mero hecho de haber decidido qué queremos lograr va a suceder la magia, esto no suele ocurrir y por lo tanto resulta fundamental establecer unos hábitos que nos permitan mantener en nuestra mente aquello que hemos priorizado para no dejar que lo urgente acabe dejando sin tiempo a lo importante.
  • Entrar en piloto automático: relacionado con el error anterior algo que ocurre con frecuencia es que una vez que hemos definido unos OKR con sus Objetivos, Resultados Clave y Tareas, volvemos a nuestra rutina habitual y nos enfocamos tanto en el trabajo del día a día que nos olvidamos de la razón de ser de ese trabajo que estamos realizando. Por eso es tan importante volver de vez en cuando a revisar los OKR a través de los CFR.

Errores cuando implantamos OKR en una organización

  • No contar con la gente a la hora de diseñar los OKR: es una pena ver cómo muchas organizaciones desaprovechan la oportunidad que ofrecen los OKR para trabajar de manera más colaborativa y lograr más autonomía por parte de la gente. Esto ocurre cuando el jefe diseña los OKR por su cuenta, se los pasa luego a los equipos y así los jefes de los equipos hacen lo propio sin contar con el resto de personas que lo conforman.
  • Intentar sincronizar OKR con otras herramientas:  también es muy habitual encontrarnos empresas en las que una vez se ha descubierto todo lo que puede aportarnos OKR intentamos sincronizarlo con otros sistemas de gestión, por ejemplo los objetivos de remuneración variable, la evaluación de desempeño o las metodologías ágiles para la gestión de proyectos. Lo mejor en estos casos es ver todos estos sistemas como complementarios pero no como sustitutivos.
  • Abandonar los OKR a la primera de cambio: finalmente tenemos el caso en el que una empresa comienza a usar OKR quizás sin el convencimiento necesario al respecto y en cuanto surge cualquier inconveniente deja de usarlo, pensando que el problema es el sistema, que no se adapta a las circunstancias de la empresa. A este respecto es importante ver OKR como una serie de recomendaciones de buenas prácticas en la gestión de la empresa y no como un todo o nada.

Participa en el evento OKR Day

Desde Futurizable y el OKR Lab construyendo comunidad entre los profesionales que usamos OKR para mejorar en nuestro trabajo, por eso te invitamos a participar en el evento OKR Day que vamos a realizar el martes 18 de octubre en Madrid y de forma online, en el que vamos a contar con tres profesionales que realizan su trabajo como coach de equipos de diferentes formas y que nos darán su visión al respecto de cómo OKR puede ayudar a mejorar esta actividad.

Los ponentes confirmados que van a participar en el evento OKR Day del 18 de Octubre a las 17h en el StageOne de Sngular son:

Próximos cursos de OKR

En el OKR Lab seguimos a tope con la organización de cursos para enseñar a los profesionales y las empresas cómo sacar el máximo provecho de este sistema de gestión por objetivos, que está enfocado en los resultados y basado en las personas.

La certificación de OKR Champion está pensada para aquellas personas que quieren conocer las bases del sistema OKR y que quieren empezar a utilizarlo en su equipo o empresa, realizando una labor de dinamización que facilite la adopción de la metodología. Para obtener esta certificación se realiza un curso de 6 horas de duración de manera online, dedicando 2 horas al día durante 3 días y realizando posteriormente una prueba de conocimiento al respecto.

  • 26ª Convocatoria del Curso de OKR Champion Certificado por Sngular. 25, 26 y 27 de octubre.
  • 27ª Convocatoria del Curso de OKR Champion Certificado por Sngular. 22, 23 y 24 de noviembre.
  • 28ª Convocatoria del Curso de OKR Champion Certificado por Sngular. 13, 14 y 15 de diciembre.

La certificación de OKR Expert está diseñada para aquellos profesionales que vayan a liderar la implantación de OKR en una organización, ya que además de saber diseñar OKR correctamente y hacer seguimiento de ello a través de CFR, es importante tener los conocimientos al respecto de cómo realizar la implantación de esta metodología. Esta certificación de experto en OKR se obtiene tras realizar un curso de 27 horas de duración repartido en 9 días, dedicando 3 horas al día por las tardes.

  • II edición del Curso OKR Expert Certificado por Sngular del 15 de noviembre al 1 de diciembre.
  • III edición del Curso OKR Expert Certificado por Sngular del 7 al 23 de febrero.

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Futurizable OKR Edition #71 – Sincronizando OKR con otros sistemas

Publicado el 21 enero, 2022

Todos los caminos llevan a Roma

Cada vez nos encontramos más dudas al respecto de cómo se sincroniza o se compagina OKR con otros sistemas, metodologías o modelos de trabajo enfocados en la estrategia o gestión que son utilizados habitualmente en las empresas.

La primera de estas confrontaciones entre dos modelos la solemos encontrar en el momento en el que explicamos que OKR debe separarse del sistema de retribución variable o incentivos económicos que tenga establecido la empresa, que normalmente está vinculado también con la evaluación de desempeño y que al fin y al cabo afecta a todos los trabajadores desde el momento que puede determinar su continuidad en la empresa, una mejora en su salario o un impulso a su carrera profesional.

Sobre este tema de la retribución variable ya sabéis que no debe mezclarse con OKR porque puede desvirtuar el trabajo que se realice en pro de los objetivos que se hayan establecido a través de esta metodología. Lo que se busca es que la gente quiera lograr sus OKR porque entiende el valor que tiene para ellos lograr unos objetivos a nivel profesional, porque se sentirán más productivos, entenderán mejor cómo impacta su trabajo en la organización y estarán más motivados al respecto. Por lo tanto se busca que sean las motivaciones intrínsecas y no las extrínsecas las que marquen las prioridades de la persona a la hora de trabajar en sus objetivos. Y por otro lado se busca también evitar que la picaresca típica que puede surgir cuando alguien tiene unos objetivos económicos y le importa más el incentivo en sí mismo que el logro que eso supone para él y para la organización.

Lo que ocurre es que en una empresa además de los objetivos de retribución variable de las personas existen otros muchos tipos de objetivos que pueden encontrarse en algún momento en el camino con OKR y que hay que saber cómo se compaginan entre ellos. Aunque el principal mensaje aquí es que no debemos intentar hacer encaje de bolillos para que todo cuadre perfectamente y esté todo absolutamente sincronizado, porque supondrá dedicarle demasiado tiempo, encorsetar demasiado los OKR y seguramente no dará un buen resultado.

Veamos algunos de los sistemas de objetivos que nos podemos encontrar al mismo tiempo que intentamos implantar OKR:

  1. Objetivos Económicos: seguro que toda empresa cuando hace balance económico del año se plantea qué objetivos le gustaría lograr el año siguiente, por lo tanto estos objetivos van a estar siempre ahí, pero nunca deben convertirse en un OKR. Porque la facturación en sí misma no es más que el reflejo de un logro por parte de la empresa y esos logros son los que tenemos que intentar alcanzar a través de los OKR. Por lo tanto cuando diseñemos los OKR está bien saber qué es lo que la empresa quiere alcanzar a nivel económico pero los objetivos que debemos plantear son los que nos permitirán lograrlo y no el objetivo económico en sí mismo.
  2. Objetivos KPI: cuando trabajamos con métricas de rendimiento o excelencia en nuestro trabajo es habitual intentar mejorar esas métricas y nos ponemos objetivos al respecto del desempeño que queremos lograr al respecto. Algunas de estas métricas en momentos determinados pueden ser los resultados clave de alguno de los objetivos de tipo OKR, pero no todas y en todo momento deben serlo. Un KPI puede ser un resultado clave cuando se haya decidido priorizar determinado objetivo en forma de OKR y la métrica correspondiente se pueda usar para justificar la consecución de ese objetivo, pero el resto del tiempo, KPI y OKR no tienen por qué estar vinculados.
  3. Objetivos Estratégicos: cuando se desarrolla un cuadro de mando integral o un plan estratégico a 3 o 5 años, se ponen unos objetivos a largo plazo al respecto de dónde quiere llegar la organización pasado determinado periodo de tiempo. Esto permite visualizar de alguna forma cómo puede ser el futuro de la organización y aunque lo normal es que no se cumpla, tampoco pasa nada por hacer ese ejercicio de reflexión. En todo caso, esos objetivos estratégicos no tienen por qué ser ni enunciarse en modo OKR. Los OKR deben ayudar a lograrlos, pero no hay que intentar que la suma de los OKR de los tres próximos años sea el resultado esperado de los objetivos estratégicos, sería una locura intentar cuadrarlo y no funcionaría.
  4. Objetivo de Producto: los equipos que utilizan Scrum están acostumbrados a definir un objetivo para el producto que quieren desarrollar, que además debería estar relacionado con el valor que se quiere aportar al cliente con ese producto, por lo tanto esto se puede parecer bastante a OKR. Lo que ocurre es que los plazos con los que se trabaja son diferentes a los ciclos de OKR. Se puede intentar que coincidan relativamente, igual que se puede intentar que los objetivos de varios sprint den como resultado el objetivo de un trimestre de OKR, pero tampoco vale la pena obsesionarse con ello, es casi mejor que ambos sistemas circulen en paralelo, que dedicarle demasiado tiempo a que encajen perfectamente.

En conclusión, todos estos sistemas de objetivos pueden convivir perfectamente con OKR pero mi opinión es que deben ir en paralelo, no debemos intentar que circulen todos por la misma vía, porque entonces se producirán choques entre ellos y eso puede resultar perjudicial para la aplicación de cada uno de ellos por separado. Un ejemplo de lo complicado que puede resultar intentar la cuadratura del círculo a la hora de sincronizar todos los objetivos existentes en una organización es la matriz Ovar que propone un nivel de detalle en la coordinación de objetivos que seguramente acabará siendo contraproducente a la hora de lograr que la gente actúe de manera creativa e innovadora cuando se proponga lograr sus objetivos. En definitiva, todos esos modelos de trabajo que parecen intentar controlar lo incontrolable lo único que pueden hacer es perjudicar la motivación de la gente y seguro que se logra más con un sistema flexible como es OKR que con los modelos jerárquicos tradicionales.

Próximo curso de OKR Champion

La edición número 20 del curso de OKR Champion certificado por Sngular será los días 22, 23 y 24 de febrero.

Estamos muy contentos de haber logrado llegar a la edición número 20 de este curso de OKR con tan buenos resultados a nivel de participación y sobre todo de crítica.

Así que ya sabes, si estás pensando en aprender más sobre OKR o convertirte en el líder de la implantación de esta metodología en tu empresa, aquí tienes una gran oportunidad.

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Futurizable OKR Edition #69 – OKR no va salvar tu empresa. Tomar decisiones sí que puede hacerlo

Publicado el 17 diciembre, 2021

OKR no va salvar tu empresa pero tomar decisiones sí que puede hacerlo

Siempre viene bien conocer cómo otras empresas utilizan OKR o más bien le sacan provecho. Un ejemplo de ello es esta historia de una startup que pasó de estar a punto de quebrar a ser vendida por 30 millones de dólares. Así lo cuenta uno de los protagonistas de la historia:

Esto no quiere decir que la estrategia OKR sea una receta mágica que salvará a cualquier empresa de la quiebra. Pero definitivamente creo que puede ayudar a llevar estructura, responsabilidad y productividad a una organización que realmente no tiene un marco establecido. La estrategia OKR es excelente por 3 razones principales:

  • Es muy clara: los resultados clave conducen a objetivos, definidos en la estrategia general.
  • Está segmentada: cada departamento puede tener sus propios objetivos siendo parte de una misma estrategia.
  • Es escalable: ya sea que sea una empresa unipersonal o una empresa de 100 empleados, puedes utilizar esta estrategia.

Y hablando de startups, en la herramienta Tability de gestión de OKR han creado una guía sobre cómo aplicar específicamente OKR en un startup, algo que ayudará a tomar decisiones en un momento tan complejo como cuando se está poniendo en marcha un nuevo negocio, donde existen infinitas incertidumbres y todo es tan cambiante.

Ya puedes apuntarte a los cursos de OKR Champion de 2022

Estamos acabando el año y con él la edición número 18 del curso de OKR Champion certificado por Sngular, en el que 20 valientes están aplicando a diseñar OKR e implantarlo en sus equipos o empresas. Y para 2022 tenemos previsto continuar con el mismo plan de realización de un curso al mes, además de potenciar la comunidad de aprendizaje de la que forman parte todos nuestros alumnos.

Así que si quieres formarte como OKR Champion para liderar la implantación de OKR en tu organización, aquí tienes nuestros próximos cursos.

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Futurizable OKR Edition #56

Publicado el 17 septiembre, 2021

“Hard choices, easy life. Easy choices, hard life.” Jerzy Gregorek

Dejarnos llevar por la ley del mínimo esfuerzo condiciona enormemente nuestras vidas y nos acaba llevando a situaciones en las cuales nos arrepentimos de haber tomado el camino fácil. Los aspectos relacionados con la salud son un buen ejemplo de ello. Lo fácil es no hacer ejercicio, comer solo aquello que nos resulta más gratificante y en general no preocuparnos mucho por llevar unos hábitos de vida saludable. En las empresas ocurre lo mismo, limitarnos a hacer nuestro trabajo, hacer primero aquellas cosas que resultan sencillas y postergar aquellas que requieren un mayor esfuerzo, lo cual puede llevarnos a dinámicas mucho más cercanas a la mediocridad que a la excelencia.

La búsqueda de la excelencia a nivel personal y profesional implica tomar decisiones difíciles y arriesgadas, implica proponerse innovar y no conformarse con hacer lo que toca o para lo que nos han contratado, implica tener iniciativa. La iniciativa en muchos casos puede ser penalizada, por nuestros compañeros que pueden ver amenazado su estatus o por la propia empresa si cometemos errores que puedan implicar un riesgo. Pero sin iniciativa no vamos a llegar muy lejos, nuestra vida estará siempre limitada por aquellas decisiones fáciles que tomamos por miedo a tomar las difíciles.

Los OKR son una buena forma de acostumbrarnos a tomar decisiones difíciles, ya que al proponer que los objetivos deben ser ambiciosos y aspiracionales, nos invitan a ir más allá de nuestra zona de confort o tener que ampliarla para lograr aquello que nos hemos propuesto. Pero en lugar de hacerlo de forma que pueda suponer un trauma si no lo logramos, nos propone dos maneras de minimizar la sensación de peligro que sentimos cuando tomamos decisiones difíciles. En primer lugar nos invita a hacerlo de manera progresiva, por eso es importante poner el foco en el corto plazo. Aunque un objetivo sea muy ambicioso, lo importante es que cada trimestre se produzca un avance en la dirección que hemos decidido tomar, no que lleguemos a la meta de forma inmediata. Por otro lado el sistema nos dice que si no alcanzamos nuestro objetivo al 100% no es un problema, es más, si lo logramos por completo quizás es que el objetivo no era suficientemente ambicioso. Ese margen de maniobra, de pensar que lograrlo al 70% o al 80% está bien, genera una tranquilidad que en muchos casos es lo que necesitamos para hacer un esfuerzo extra que nos ayude a mejorar aún más.

Por lo tanto en OKR tenemos un modelo muy adecuado para adoptar esa forma de tomar decisiones, sabiendo que si optamos por el camino difícil, la recompensa podrá ser mayor, porque estaremos haciendo aquello que otros muchos no se van a atrever a hacer, ni siquiera van a intentar y mucho menos van a conseguir.

Próximo curso de OKR Champion

La semana que viene realizaremos un nuevo curso de OKR Champion y aún quedan algunas plazas disponibles. Aquí tienes una gran oportunidad para formarte en esta metodología que te puede ayudar enormemente tanto a nivel personal como profesional.

El curso está diseñado para que puedas tener los conocimientos básicos sobre cómo diseñar OKR, cómo aplicarlo en tu trabajo y cómo hacer la labor de dinamización de la metodología en una empresa.

A lo largo del curso podrás diseñar tus primeros OKR, pensar cómo lo vas a implantar en tu empresa y recibir consejos al respecto de como aplicarlo con éxito.

¿Te apuntas?

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Futurizable OKR Edition #48

Publicado el 21 mayo, 2021

Muy recomendable esta serie de artículos que ha publicado Andrés Dancausa en el blog del fondo de inversión en startups The Venture City.

The Venture City es un buen ejemplo de fondo de inversión que se involucra en las startups en las que participa para ayudarles a lograr el éxito y prueba de ello es el gran equipo que han creado, no solo para localizar empresas en las que participar y hacer el seguimiento de sus inversiones, sino también para ayudarles a crecer.

Y una de las formas en las que un inversor puede ayudar a una startup a crecer es trasladando buenas prácticas a nivel de estrategia, gestión, productividad, … como son las que podemos lograr aplicando un sistema de gestión por objetivos como OKR.

De estos artículos destacamos la forma de mostrar la manera e importancia de realizar los CFR.

Para implementar con éxito un buen sistema de OKRs, debes empezar definiendo los “disparadores”, seguidos de una rutina periódica y finalizando en un premio que motive a tu equipo. Dos ejemplos de rutina:

  • De forma periódica, cada trimestre (“cue”), organiza una reunión de OKRs con tu equipo (“routine”) donde cada unidad cuente su progreso y reciba reconocimiento público, gracias al impacto que su trabajo está recibiendo ante el reto que tiene toda la compañía (“reward”).
  • De forma periódica, por ejemplo cada mes (“cue”), mantén una reunión 1-to-1 con los directores de tu equipo (“routine”), revisa sus OKRs y trata de dar feedback que le haga aprender y crecer como profesionales (“reward”).

¿Y tú? ¿cómo estás realizando los CFR en tu empresa? recuerda que no realizar los CFR es una de las principales razones por las que las empresas y los equipos fracasan en la aplicación de los OKR. Si el sistema propone este modelo de acompañamiento, seguimiento, revisión y evaluación es por algo.

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Futurizable OKR Edition #46

Publicado el 07 mayo, 2021

¿Tienen los OKR un lado oscuro?

En las últimas semanas nos hemos encontrado con varias referencias al lado malo de los OKR o a los problemas que puede tener trabajar por objetivos si no se gestiona correctamente.

Por un lado tenemos el artículo The Dark Side Of OKRs, que ya solo por el título hace pensar que es algo peligroso aplicar este sistema de gestión por objetivos, aunque leer el artículo viene bien para ser conscientes de los posibles errores que podemos cometer en la aplicación o más bien afianzar algunas ideas de cara a entender mejor cómo tener éxito en su aplicación.

Y también viene bien leer este hilo de Andrés Dancausa donde queda muy bien reflejada la parte positiva de aplicar un sistema de gestión por objetivos como puede ser OKR y la parte negativa si lo hacemos incorrectamente, o más bien los riesgos que debemos evitar al aplicarlo.

Por ejemplo:

  • Establecer pocos objetivos para asegurar su consecución:
    • Ganas capacidad de alcanzar los objetivos.
    • Corres el riesgo de ignorar aquello que también importa para mantener tu negocio.
  • Objetivos a corto plazo mejor que a largo plazo:
    • El corto plazo ayuda a tener un mejor desempeño.
    • Sin embargo una vez conseguidos el equipo se suele relajar.
  • Si los objetivo son muy específicos:
    • Te ayudan a centrar el foco y a unificar expectativas.
    • Pueden generar “ceguera involuntaria”. Centrándonos solo en un objetivo específico podemos pasar por alto muchos aspectos relevantes del negocio.
  • Los objetivos deben ser un desafío:
    • Retos ambiciosos inspiran a los equipos.
    • Un reto inalcanzable hace que ni se intente el objetivo
  • Se necesita adquirir cierto riesgo en los objetivos:
    • No risk – no win.
    • Cuando hay un objetivo claro, se reduce la percepción del riesgo, pudiendo llegar al sin sentido.

Llega la edición número 16 del curso de OKR Champion

La edición número 16 del curso de OKR Champion se realizará de forma online los días 18, 19 y 20 de mayo 17 a 19h y para participar puedes apuntarte aquí.

Se trata de un curso con el que obtendrás las bases de conocimiento para diseñar los OKR de una organización y convertirte en dinamizador de su aplicación. Para los profesionales que busca tener una mayor relevancia en su empresa esta es una gran oportunidad, ya que se trata de un sistema que cada vez está siendo adoptado por más empresas y que puede aportar mucho valor a aquellas que lo apliquen.

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¿Se puede diseñar el futuro?

Publicado el 29 octubre, 2020

Ya sabemos que el que futuro ni se puede predecir ni se puede viajar a él, incluso algunas filosofías y algunas teorías físicas dudan de su existencia, por la dificultad para entender y definir lo que es realmente el tiempo. Pero lo bueno es que aquí no hemos venido a hablar de ninguna de estas cosas sino de algo más mundano, y no es porque el diseño de futuros sea algo que resulte muy conocido y cotidiano, sino porque sin duda es más fácil de entender y aplicar que las ideas anteriores que acabamos de comentar.

El concepto «diseño de futuros» o «diseño especulativo de futuros», que se entremezcla con otros conceptos como «exploración de futuros» y «prospectiva estratégica»  llega acercándose de vez en cuando a nosotros por algunos de los temas que tratamos en Futurizable, pero no habíamos escrito directamente sobre ello hasta ahora, quizás sea en parte porque cada vez nos parece más necesario de cara a diseñar una estrategia de la empresa incluso en el corto y medio plazo.

No podemos predecir el futuro pero sí inventarlo. Werner von Siemens

Como lo de diseñar una estrategia en el largo plazo nos suena a ciencia ficción, al menos si le dedicamos tiempo a hacerlo en el corto medio plazo, deberíamos empezar a usar algunas de las herramientas que propone el diseño de futuros para ayudarnos a mejorar el diseño de esa estrategia.

En todo caso nosotros aquí no vamos a dedicarnos a hablar de la teoría sobre qué son o cómo se utilizan este tipo de herramientas para el diseño de la estrategia considerando los posibles futuros que pueden producirse para nuestra empresa, organización o sociedad en general, sino que simplemente vamos a compartir la visión de especialistas en innovación y estrategia al respecto de cómo ellos lo usan.

Crear productos Antifrágiles

Sólo hay dos cosas ciertas sobre el futuro: no podemos predecirlo, y habrá nuevas crisis

Con esta frase resume Carlos Guardiola su visión sobre el Diseño Especulativo de Futuros y la relación con la «Antifragilidad», el concepto popularizado por el escritor Nassim Taleb. Es interesante conocer su visión al respecto de que diseñar es mucho mejor que predecir, porque el que intenta predecir siempre se va a equivocar, sin embargo el que se dedica a diseñar el futuro puede usar la innovación para convertirlo en una realidad.

Podemos seguir una aproximación metodológica y formal al diseño del futuro que queremos. Y luego tratar de que se cumpla a través de proyectos de innovación. Como investigadores, buscaremos las evidencias y las oportunidades, como diseñadores crearemos esa visión relevante, y como innovadores y desarrolladores, trataremos de conseguir que ocurra.

Por otro lado se propone que puestos a trabajar en el Diseño de Futuros lo hagamos con la idea de aprovechar la seguridad de que llegarán nuevas crisis, por lo que lo más seguro es construir modelos de negocio que resulten antifrágiles, frente a los frágiles que sucumbirán en la crisis o los resilientes que no se beneficiarán de la crisis, sino que solo sobrevivirán. Sin embargo los antifrágiles sí que pueden verse beneficiados por la llegada de una nueva crisis, ya que mejoran cuando son sometidos a estrés y tensión.

Muy recomendable leer el artículo completo Cómo diseñar Futuros Antifrágiles porque contiene ejemplos al respecto de cómo usar el diseño especulativo de futuros para diferentes modelos de negocio, por ejemplo en el ámbito de los seguros.

El cono de futuros y la rueda de futuros

El cono de futuros es una herramienta a través de la cual se da a entender que cuando se define la estrategia de futuro de una organización no deberíamos pensar que solo puede ocurrir una cosa, porque sería como creer que el Universo es estático y que nada de lo que hacemos ahora o ocurre en el entorno, puede alterar el curso de las cosas, sino que debemos trabajar con diferentes escenarios que se denominan Futuros Posibles y entre los cuales existen algunos que son más deseables, otros más probables y otros más plausibles. La clave está en pensar que según avanzamos hacia el futuro a través de ese cono, al principio tenemos muy poca información sobre lo que va sucediendo, pero cada vez vamos teniendo más datos porque nos vamos acercando a ese futuro posible y por lo tanto tenemos la oportunidad de ir modificando o adaptando nuestra estrategia, para que se vaya pareciendo más a lo que queríamos lograr y no acabar yendo a la deriva, como ocurre la mayoría de las veces que se definen estrategias que no se adaptan a las circunstancias reales del entorno o a los cambios que se van produciendo en la organización.

La rueda de futuros es otra herramienta que podemos usar cuando queremos diseñar la estrategia de futuro de una empresa sin hacerlo completamente en base a la intuición, sino agarrándonos a lo poco que tenemos disponible cuando no podemos saber qué sucederá en el futuro. De lo que se trata en este caso es de evaluar las posibles implicaciones futuras de un evento o un cambio concreto, por lo que al pararnos a analizar las consecuencias que puede tener en nuestra organización el hecho de que se produzcan determinadas circunstancias, estaremos más preparados si eso sucede o podremos diseñar una estrategia que las tenga en cuenta.

Para aprender más sobre cómo diseñar estrategias pensando en futuros posibles

Una vez que hemos realizado esta introducción al Diseño de Futuros y hemos conocido herramientas al respecto, la que propone el desarrollo de modelos de negocio antifrágiles y la que utiliza el cono de futuros y la rueda de futuros para diseñar los posibles escenarios en los que podría encontrarse un negocio en los próximos años, vamos a ampliar un poco más la visión sobre el tema a través de una entrevista que hemos realizado a Ángel Barbero que es CEO & Sensemaker de la empresa Recúbica\

¿Puedes contarnos lo que tú entiendes por diseño de futuros? Al ser una disciplina relativamente nueva nos viene bien que nos cuentes cuál es tu visión al respecto.

Por diseño de futuros entendemos el trabajo de ideación y exploración de nuestros futuros posibles, normalmente en el ámbito de un territorio o dimensión específicos. Las metodologías de design thinking se han consolidado a la hora de trabajar con problemas complejos pero poco definidos y con contextos rápidamente cambiantes. El futuro supone para las personas y las organizaciones es el problema perfecto en este sentido: poco definido (cuanto más lejana es la proyección, menos definido es) y que evoluciona a cada segundo a través de fuerzas complejas.

Es por ello que el diseño de futuros nos facilita por tanto la definición de escenarios futuros plausibles mediante metodologías creativas e innovadoras. No podemos adivinar el futuro, pero podemos anticipar cuál será el más probable de entre todos los posibles.

Todo esto ha convertido a esta disciplina en imprescindible a la hora de diseñar estrategias resistentes y sostenibles en las organizaciones.

¿Qué es lo que ha hecho que decidas interesarte por este tema y de qué forma se vincula con tu actividad a nivel profesional?

Todo mi vida profesional he trabajado en proyectos en los que la innovación y la incertidumbre han estado siempre presentes. De manera natural algunos hemos aprendido a gestionar esa incertidumbre y transformarnos para que no nos elimine (como personas y como organizaciones). Otros lo están aprendiendo ahora (incluso a la fuerza, como nos demuestra la pandemia). Pero nunca antes habíamos podido contar con metodologías evolucionadas y tecnología de una creciente sofisticación para sistematizar el diseño de futuros.

Creo en ello de una manera tan firme que decidí lanzar Recúbica\ con esta visión ante nosotros: la de poder ayudar a otras organizaciones a enfrentarse a sus posibles futuros con mejores herramientas y nueva visión ante el cambio y la incertidumbre. Nunca podíamos imaginar el año pasado, cuando trabajábamos en nuestra metodología, que fuéramos a vivir un contexto tan radical en ese sentido que haya hecho tan imprescindible hablar de todo ello.

¿Podrías contarnos algún ejemplo que conozcas donde el diseño de futuros haya resultado de utilidad para una empresa u otro tipo de organización?

El diseño de futuros es una disciplina vinculada al denominado «foresighting» o prospección de futuros, que se utilizó sobre todo en el ámbito militar desde los años 40. Como nota curiosa, aunque la palabra como tal existía en inglés desde el siglo XV, fue H.G. Wells, al que conoceréis por «La Guerra de los Mundos» o «El hombre invisible», entre otros relatos futuristas, quien elevó esta palabra a disciplina académica en una famosa entrevista del año 1932 para la BBC. En ella apostaba por la creación de departamentos y profesores de «foresight» para visualizar futuros alternativos.

Con el tiempo y con el cambio social de los años 60 el «foresighting» se incorporó también a la vida civil, sobre todo vinculado a la creciente preocupación por el planeta y nuestro impacto en él. Podemos encontrar muchos ejemplos de países que por sus características han sido más sensibles al riesgo de escenarios de futuro perjudiciales y han incorporado el diseño de futuros como herramienta para definir sus políticas y planes como país. Destaca el estado de Hawaii, que en el 1971 creó el «Hawaii Research Center for Futures Studies», su herramienta para invertir en mejores futuros posibles para preservar su riqueza natural. También es bastante conocido el trabajo que hace el gobierno de Singapore, que lo empleó militarmente hasta que en 1995 creó la Oficina de Planificación de Escenarios que dependía directamente del Primer Ministro. Hoy en día dispone de un grupo de agencias y organizaciones con las que planifican cuidadosamente sus planes de futuro. En los últimos años se han incorporado a este club otros países, entre los que destacan los Emiratos Árabes Unidos, que han entendido que su esencia como estados se verá seriamente desafiada en variables tan directas como el uso del petróleo o el calentamiento global.

Creo que otro buen ejemplo de utilidad del diseño de futuros es la proliferación de estudios sectoriales y análisis de escenarios que hemos vivido en los últimos meses, debido a la situación generada por la Covid-19. Hoy más que nunca sentimos en nuestras propias carnes el peso de la incertidumbre y de la transformación acelerada del mundo que nos rodea, por lo que de manera natural el estudio de los futuros y la preocupación por afrontar este contexto de manera sostenible se han extendido como pocas veces hemos visto otras disciplinas incluso en los locos años de Internet.

¿Puedes hablarnos de las fuentes a través de las cuales aprendes y te formas sobre este tema del diseño de futuros?

Existen un buen número de autores clásicos que han hablado de esto y que son fácilmente localizables en artículos online. Por ello no profundizaré en ello, sino que recogeré algunas personas de las que he aprendido y aprendo todos los días. Es curioso cómo el grupo de personas que lideramos esta visión en España (no tengo ninguna duda de que en Recúbica\ lo estamos haciendo) vamos confluyendo en una serie de elementos y corpus comunes entre sí.

Debo empezar por Carmen Bustos, la fundadora de Soulsight, con la que he tenido la suerte de compartir algunos de los proyectos más futuristas que he hecho en mi vida. Su pasión y su manera de mirar más allá me han marcado en los últimos años.

No puedo olvidarme de Miguel Jiménez, fundador de FFWD, con quien hemos compartido visión y hemos colaborado desde el nacimiento de Recúbica\. Es uno de los pioneros mundiales en el desarrollo de servicios de foresighting para grandes organizaciones y ha trabajado con la ciudad de Singapore y con los Emiratos Árabes Unidos, lo cual está al alcance de pocos.

Seguimos además algunas fuentes muy valiosas relacionadas con esta disciplina:

¿Cómo crees que el diseño de futuros podría ayudarnos a afrontar con mayor éxitos los retos de la humanidad como la pandemia del coronavirus, el cambio climático, …?

El diseño de futuros aporta herramientas para sistematizar la aproximación a los grandes desafíos de la humanidad desde la premisa de que estos, a pesar de suponer grandes peligros incluso para nuestra supervivencia, presentan estas dificultades:

No son problemas definidos por completo. Es decir, tenemos muchas incógnitas conocidas no resueltas e incluso algunas incógnitas que ni siquiera conocemos.

Son problemas complejos en los que confluyen multitud de fuerzas que generan modelos multivariable imposibles de afrontar con aproximaciones tradicionales.

Las variables que afectan a estos desafíos evolucionan en el tiempo de forma rápida y en muchos casos no predecible.
Si aplicamos las metodologías creativas (design thinking) que se han consolidado en los últimos años al estudio y trabajo con los futuros posibles, podemos atajar algunos de estos problemas.

¿Qué nivel de implantación de las ideas que propone el diseño de futuros crees que veremos en los próximos años en las empresas a la hora de definir sus estrategias?

A medida que el diseño de futuros se conoce y a la vez madura como disciplina iremos viendo la aparición de organizaciones y herramientas cada vez más completos que las organizaciones podrán aprovechar e incorporar en sus procesos de decisión.

En este sentido nosotros hemos creado artefactos como nuestro Observatorio y los Laboratorios de exploración, que permiten aplicar estas metodologías de manera sistémica para ayudar a las organizaciones a aproximarse a los desafíos más grandes pero también a los más inmediatos. Además hemos creado el concepto de Estrategia Mínima Viable, que en sí mismo recoge la esencia de todo lo que se persigue con el diseño de futuros aplicado a la estrategia de las organizaciones.

El hecho de que estemos explorando proyectos con muchas grandes empresas españolas me hace pensar que este lamentable periodo que hemos vivido ha servido al menos para despertar al fin la urgencia de cambiar la manera en la que se diseñan los futuros de las organizaciones y de las personas. Confío en que en un ciclo de pocos años se haya convertido en una herramienta crítica no sólo de negocio, sino también para el resto de dimensiones relevantes de nuestra sociedad.

El Observatorio de Recúbica\

Es triste ver cómo incluso las más grandes empresas españolas tiran a la basura planes y proyectos de innovación porque no han sabido aprovecharlos incluso cuando no han sido teóricamente exitosos.

Y es que, la mayoría de las organizaciones actuales, se enfrentan a la innovación y el cambio a través de procesos de design thinking en los que se trabaja sobre todo alrededor de los conceptos de IDEAR y EXPERIMENTAR. Pero para que estas fases sean efectivas, es imprescindible iniciar el ciclo con los procesos de OBSERVAR y ENTENDER. Solo entonces el trabajo de exploración se puede orientar de la manera más adecuada y alineada con nuestra realidad. Sistematizar estas fases previas a la ideación nos permitirá trazar planes de exploración más definidos y relevantes para nuestra organización.

Nuestro servicio de Observatorio se basa en un conjunto de metodologías y herramientas de análisis de contexto y prospección de futuros que proporciona a nuestros clientes conocimiento imprescindible para enfrentarse a la incertidumbre. Mediante diferentes métodos de escucha y, sobre todo, un cuidado proceso de análisis adaptado a las necesidades de cada cliente, construimos una base de conocimiento viva e incremental imprescindible para definir cualquier estrategia de forma sostenible. Hemos denominado «future spoilers» a las señales y hallazgos que obtenemos de este proceso.

El Observatorio tiene habitualmente un ámbito vertical: cada sector y su ecosistema requieren una selección de fuentes a medida y un lenguaje de negocio (taxonomía) adaptado a cada caso concreto. Mediante el Observatorio las organizaciones pueden por fin definir su propio idioma y construir sobre él un modelo de conocimiento corporativo único y diferencial.

Los Laboratorios de Recúbica\

El conocimiento generado a partir del Observatorio nos permite identificar los retos a los que nos enfrentamos como individuos, como sociedad y como organización, pero a la vez aflora de manera más clara los espacios de oportunidad y los vectores de cambio que van a definir la evolución de un negocio, un sector, un producto o incluso un comportamiento social.

Para aprovechar este conocimiento hemos creado el artefacto del Laboratorio, un ecosistema digital (que puede tener una pata física, como es el caso de nuestro EATER\Lab) que permite a las organizaciones explorar esas oportunidades y enfrentarse a los retos con una visión innovadora y transformadora. Esta exploración se produce a partir de la formación, la compartición del conocimiento, el acceso al ecosistema innovador y la generación de ideas en modelos colaborativos.

Los laboratorios se diseñan con un objetivo concreto, pero todos ellos comparten nuestra metodología y el uso del Observatorio como herramienta de prospección y conocimiento. En la actualidad tenemos ya en marcha varios laboratorios que han ido conformándose en los últimos meses, impulsados entre otras cosas por la pandemia global y las necesidades de transformación que ésta ha generado, que iremos presentando oficialmente durante este último trimestre del 2020.
Los laboratorios que están ya en marcha son:

EATER\Lab nuestro primer laboratorio es un punto de encuentro donde expertos, profesionales y consumidores podrán detectar necesidades y proponer soluciones para mejorar la experiencia a la hora de comer. Nace de la motivación de dar una respuesta a las necesidades de las personas cuando comen (los «comientes»), contemplando no sólo la comida, sino toda la infraestructura alrededor de ella, desde la producción de los alimentos hasta que llega el plato a la mesa. Queremos servir de nexo de conexión entre quienes buscan una solución y quienes tienen la capacidad de ofrecer la respuesta más adecuada, como respuesta consciente a un cambio global de hábitos y comportamientos que definirán nuestro papel en el sector y en la sociedad.

LOCAL\Lab  lanzado inicialmente como una web de apoyo a la hostelería al inicio del primer confinamiento, que recogía información relevante para esos negocios que estaban sufriendo especialmente el impacto, se ha convertido en un Laboratorio que tendrá una presencia digital en la que aunaremos el propio Observatorio junto con el acceso al ecosistema innovador, herramientas de ideación, un área formativa y la capacidad de lanzar retos e ideas a ese ecosistema.

TOMORROW WHAT?: es nuestro propio laboratorio de exploración, en el que integramos a nuestros clientes en un ecosistema amplio de innovación y de organizaciones con la imperiosa necesidad de definir nuevos modelos de relación y de diseño de propuestas de valor diferenciales.

En paralelo a esta lista ya en marcha (en diferentes puntos de madurez) estamos trabajando con varios partners en el diseño de más laboratorios especializados, entre los que destacan:

HEALTH\Lab: centrado en la idea de hospital extendido. Este concepto, que por cierto hemos acuñado en Recúbica\ pues no tenemos referencias previas del mismo, se refiere a la incorporación del hogar y los espacios de trabajo y profesionales al concepto tradicional de «hospital», gracias al uso de IOT, 5G, inteligencia artificial y un creciente número de nuevas tecnologías, productos y servicios pensados para mejorar la salud de los ciudadanos.

ENTERTAINMENT\Lab: a partir de la exploración de nuevos servicios de música en vivo y eventos estamos diseñando un laboratorio que nos permita analizar la evolución del ocio y el entretenimiento, desde el comportamiento del usuario al impacto de la Covid-19, las innovaciones tecnológicas o nuevos modelos de negocio. Queremos proporcionar a este macro sector tan afectado por la pandemia herramientas para evolucionar y adaptarse a la nueva normalidad.

La Estrategia Mínima Viable

Las organizaciones actuales se enfrentan más que nunca a un alto nivel de incertidumbre en aspectos críticos para su supervivencia. La velocidad con la que su contexto está cambiando obliga a trabajar con su estrategia de una manera ágil y flexible, además de acercarlas al día a día de esas organizaciones y vincularlas a su proceso operativo.
Por todo ello debemos ser capaces de generar estrategias con visión de futuro, sin perder el foco en el momento actual, pero con un marco flexible para evolucionar y hacerlas cada vez más relevantes, y adecuadamente integradas en las operaciones de la organización.

Para ello hemos creado el concepto de Estrategia Mínima Viable, que es un artefacto similar a una estrategia tradicional, pero enfocada en los elementos más importantes, preparada para evolucionar y pivotar, en línea con lo que ocurre en la organización pero también en su entorno externo. Como parece lógico, nuestro Observatorio proporciona el conocimiento adecuado para diseñar una Estrategia Mínima Viable más relevante y efectiva.

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Futurizable OKR Edition #7

Publicado el 19 junio, 2020

Uno de los temas de debate más habituales en nuestros eventos y cursos sobre OKR es la diferencia entre esta metodología y los tradicionales KPI. Y parece lógico pensar que cuando una empresa o un profesional ha tomado la gran decisión de desarrollar una estrategia basada en los datos, se resista un poco a cambiar esa estrategia en la que además de medir es necesario priorizar. Porque esta es una de las diferencias entre ambos sistemas de gestión por objetivos, pero hay muchas más, que vamos a comentar a continuación.

Para ello nos vamos a inspirar inicialmente en un artículo de Chipp Norcross en el que explica que para él lo ideal es usar ambos sistemas de manera complementaria, aunque por otro lado expone una forma de diferenciarlo que resulta bastante ilustrativa:

«La forma más sencilla de pensar acerca de cómo los KPI y los OKR pueden trabajar juntos es utilizar la metáfora de algo con lo que todos podemos relacionarnos: nuestra salud. Desde una perspectiva de salud, los KPI serían los signos vitales que un médico toma cada vez que tiene una cita: presión arterial, pulso, temperatura, frecuencia respiratoria. Dependiendo de su edad u otras condiciones, otras medidas pueden ser la altura, el peso, los niveles de colesterol o lo que el médico determine que son los indicadores más importantes para medir su salud en ese momento. Los OKR, por otro lado, serían los planes de tratamiento que el médico diseñaría para mejorar los resultados de cualquiera de esos KPI que puedan ser motivo de preocupación. Digamos que después de revisar mis KPI de salud, el médico descubre que mi LDL («colesterol malo») es demasiado alto. Luego, estableceríamos un plan de tratamiento con un Objetivo y Resultados Clave, que son los pocos pasos más importantes que, si lo completo, deberían mejorar mi salud.»

Sin duda se trata de una buena analogía para explicar la diferencia entre los KPI y los OKR, considerando que cuando hablamos de KPI medimos un gran número de «constantes vitales de la empresa» y desarrollamos una estrategia que nos permitan ir mejorándolas poco a poco, pero cuando hablamos de OKR nos vamos a enfocar en el corto plazo en solo unos pocos de esos indicadores, de forma que al priorizar estamos maximizando las posibilidades de lograr una mejora significativa sobre aquello en lo que nos hemos propuesto actuar.

Pero el foco y el corto plazo no es la única diferencia existente entre los OKR y los KPI, también hay otras recomendaciones de la metodología OKR que mejoran significativamente el modelo propuesto por los KPI. Veamos las más importantes a continuación.

Propósito: en los OKR trabajamos sobre aquellos Objetivos que nos ayudan a lograr nuestro propósito, el por qué de nuestra organización. En los KPI no se establece la necesidad de contar con un propósito que ayude a definir la estrategia de negocio que se quiere desarrollar. Lo que esto provoca es que cuando trabajamos con KPI nos puede faltar la claridad y motivación que implica tener un propósito, saber realmente por qué haces las cosas y los beneficios que esto te puede proporcionar. Medir para mejorar es importante, pero muchas veces también necesitas esa visibilidad al respecto de para qué sirve tu trabajo y esto es algo que en los OKR está muy bien planteado.

Priorización: el problema cuando medimos muchos parámetros en el funcionamiento de una organización es la dificultad para priorizar, ya que puede producirse el fenómeno denominado «parálisis por análisis» que ocurre cuando tenemos tantos indicadores en los que fijarnos que no somos capaces de decidir cuáles son aquellos que realmente marcan la diferencia en nuestro negocio. Como todos conocemos el principio de Pareto, entendemos la importancia de enfocarnos en aquellas actividades que mayor impacto tienen en nuestra actividad o negocio, lo complicado es saber identificarlas. Aquí podríamos decir que nos encontramos en la típica situación donde los árboles no dejan ver el bosque, por lo que con este símil podríamos ver los KPI como el bosque y los OKR como los árboles en los que nos vamos enfocar en un momento determinado.

Bottom-up: aunque no esté completamente definido en el sistema KPI, lo normal es que cuando se trata de definir objetivos y las personas responsables de trabajar para conseguirlos, se realice de forma jerárquica en donde la dirección de la empresa toma una serie de decisiones y pide al resto de la organización que se organice para conseguirlo. Sin embargo en OKR se establece un nuevo modelo donde se fomenta que las personas puedan trabajar para conseguir unos objetivos aspiracionales, que no vienen impuestos por la estrategia de la empresa, pero que pueden resultar muy valiosos cuando se trata de que la organización progrese, no solo crezca, sino también mejore, gracias a los intereses particulares de las personas que la conforman, que al unirse en el marco de una estrategia común puede llevarnos a un resultado mayor que la suma de las partes que lo componen.

Transparencia: como sabéis la transparencia es uno de los requisitos fundamentales en el sistema OKR, de forma que todos los objetivos deben ser públicos, no solo los globales que quiere alcanzar la empresa, sino también los de los equipos y personas que la conforman. Al trabajar de esta forma lo que se logra es mejorar la visibilidad al respecto de las prioridades que existen en la organización y esto desemboca en que se produzca alineamiento, es decir, que cada persona entienda la importancia que tiene su trabajo dentro de la estrategia de la empresa y cómo a través de la consecución de sus objetivos puede lograr el éxito de la organización.

Alineamiento: como hemos comentado se trata de una de las consecuencias de la transparencia y es algo que va a ser más difícil lograr con otros sistemas de gestión por objetivos como es KPI, ya que de alguna manera se trabaja con compartimentos estancos que son los objetivos e indicadores definidos para cada una de las áreas de trabajo en la organización, pero no se establecen relaciones entre los objetivos de esas áreas y entre los objetivos de las personas con los objetivos de la empresa y de los equipos. Lo que ocurre en OKR, por ejemplo si usamos una herramienta como Gtmhub, que es la que usamos en Sngular , es que su propia dinámica de uso nos mueve a buscar esas sinergias entre nuestros objetivos y el resto de objetivos que se han propuesto, ya sea a nivel global como en las áreas con las que nosotros podemos estar relacionados.

Exigencia: cuando se habla de las diferencias entre OKR y KPI uno de los temas más mencionados es que en OKR se pide que seamos muy ambiciosos a la hora de definir los objetivos que queremos lograr, de forma incluso que si logramos la cifra que nos habíamos propuesto, pensemos que es un indicador de que no habíamos sido suficientemente ambiciosos en su definición. Es por esto que en OKR se dice que los Objetivos no deben lograrse al 100% sino que idealmente debemos quedarnos por debajo para tener siempre un margen de mejora que nos haga esforzarnos aún más en esa estrategia de progreso dentro de la organización. En KPI, sin embargo, se propone que los objetivos deben ser alcanzables, por lo tanto podemos decir que la manera de dar por logrados los objetivos en ambos sistemas es diferente y determina bastante el enfoque de trabajo para cada una de ellas.

CFR: una de las grandes aportaciones de OKR a la gestión por objetivos es cómo explica la importancia que tiene que los líderes de la organización se acerquen al resto de personas que la conforman para ayudarles a lograr sus objetivos. De esta forma no se limita a ayudarnos a definir los objetivos sino que nos proporciona herramientas muy valiosas que nos ayudarán a lograrnos. A través de las Conversaciones, el Feedback y el Reconocimiento, se establece un nuevo modelo de liderazgo en el que los líderes desarrollan una actividad más parecida a la de un entrenador o mentor, donde su actividad principal deja de estar basada en tomar decisiones y decir a la gente lo que tiene que hacer, para enfocarse en ayudar a la gente a decidir en qué debe enfocarse en su trabajo y motivarles para que lo consigan. Como os podéis imaginar este modelo no está definido en los KPI, ni el resto de sistemas de gestión por objetivos, por lo que es una de las razones principales para apostar por OKR.

Si quieres saber más sobre las diferencias entre OKR y el resto de sistemas de gestión por Objetivos, te recomendamos este artículo realizado por la herramienta de productividad Weekdone, que es de donde hemos sacado la imagen que acompaña este artículo.

 

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Normaling, la increíble estrategia de marketing que se basa en no engañar a los clientes

Publicado el 30 abril, 2020

Si hiciéramos un análisis sobre todas las conversaciones que hemos mantenido en el último mes del confinamiento, seguro que una de las frases más mencionada ha sido «cuando volvamos a la normalidad» y es que por un lado se mezclan las ganas que tenemos todos de volver a salir de nuestras casas con normalidad y por otro lado la incertidumbre que supone cómo tendremos que adaptarnos al nuevo modo de vida con la amenaza constante del contagio por el virus.

Pero hoy no hemos venido a hablar de la situación provocada por el COVID-19 sino de marketing, o más bien de normaling, el concepto promovido por el directivo de empresas de telecomunicaciones Pedro Serrahima, que debería servirnos como un modelo a seguir, no solo en relación con el marketing sino con otros muchos aspectos en la vida y los negocios, la necesidad de aplicar el sentido común (el que dicen que es el menos común de los sentidos) a todo lo que hacemos en la vida, sin necesidad de estar siempre buscándole «tres pies al gato» y simplificando en la medida de lo posible las actividades que realizamos, entre otras cosas, para hacerlas más sostenibles.

Y antes de lanzarnos a hablar de normaling recomendamos un texto del genio Richard Buckminster Fuller que expresa muy bien la necesidad que tenemos en la sociedad de repensar el por qué hacemos las cosas y cómo las hacemos.

Me entusiasma la inventiva de la humanidad, tan extraordinaria y a veces oportuna. Si uno está en medio de un naufragio y todos los botes se han alejado, la tapa de un piano suficientemente boyante constituye un salvavidas fortuito. Pero ello no quiere decir que la mejor manera de diseñar un salvavidas sea en forma de tapa de piano. Me parece que nos estamos aferrando a demasiadas tapas de piano al aceptar los trazados fortuitos de ayer como los únicos medios para resolver determinado problema.

Un texto que ejemplifica muy bien que, por el hecho de que muchas personas y empresas utilicen determinadas estrategias que les funcionan, eso no quiere decir que sean las más adecuadas. Además si te pones a pensar en las razones que les han llevado a hacerlo de esa determinada manera, no se encuentra un razonamiento lógico ni una estrategia validada, sino el resultado de un cúmulo de decisiones inconexas o casualidades, que la gente acepta por válidas pero que realmente no están cumpliendo con su función o lo hacen de manera bastante ineficiente.

Si lo piensas esto es al final lo que las metodologías Lean y Agile han traído a los sectores industriales y del desarrollo de software para mejorarlos y eliminar los problemas que en ellos se habían ido generando con el tiempo. En el caso de Lean la necesidad de simplificar, eliminar todo aquello que resultaba innecesario y por lo que el cliente no estaba dispuesto a pagar. Y en el caso de Agile estar mucho más conectado con las necesidades del cliente, conocerlo mejor y crear soluciones que realmente le satisfagan. Y esto es justamente en lo que consiste el Normaling, que ahora sí vamos a conocer, a través de lo que ha contado Pedro Serrahima en entrevistas y charlas, para descubrir por qué deberíamos usarlo en nuestras empresas.

Normaling versus Marketing

Una posible definición de normaling podría consistir en establecer con el cliente una relación basada en la normalidad, tratando a los clientes como personas inteligentes y dejando de utilizar técnicas que pretendan engañarlo.

Lo que ocurre en estos momentos es que las empresas se han olvidado de tratar al cliente como a una persona normal y la relación entre las empresas y sus clientes se ha convertido en algo artificial. Esto ocurre porque las empresas se ven influenciadas por el miedo que tienen a las críticas de los clientes, y miden mucho sus palabras y acciones a la hora de comunicarse con ellos. Este miedo lleva a las empresas a decir lo mismo que otras muchas dicen para no equivocarse, y lleva a los clientes a no reconocer a la empresa y a desconfiar, teniéndose que defender también de ella y de ese mensaje vacío y estándar.

De esta forma una empresa de consumo o de servicios, como son las que ha dirigido Pedro Serrahima, no debe vender ilusiones ni debe estar todo el día dirigiéndose al cliente para contarle cosas, porque las empresas no forman ni deben formar parte de la vida de sus clientes intentando llenarla de mensajes tan bonitos y triviales como vacíos.

Principios de marketing moderno: pones un precio razonable que te permita ganar dinero y atender bien, para que el cliente quiera quedarse … Naah! frente a subes margen 100€, “regalas” algo (50€) que paga el cliente y metes permanencia para que se quede sí o sí. Ah!, y le dices que le quieres. Ahí!. Pedro Serrahima

El normaling según Pedro Serrahima

El normaling entonces consiste en aplicar una filosofía basada en la más estricta y absoluta normalidad. Para ello hay que limitarse a no hacer nada de lo que suelen hacer las empresas en sus estrategias de marketing y comportarse como personas «lo que todos somos, igual que lo es el cliente».

Para ello hay que enfocarse en prestar un servicio de la forma más honesta y sencilla posible, y desaparecer de la vida del cliente sin robarle ni un minuto de su tiempo. Las empresas han de resultar creíbles y esto se consigue siendo honrados.

De esta forma hoy en día están triunfando los modelos de empresa que se atreven a simplificar y mejorar la relación con el cliente, los cuales están poniendo en jaque a los modelos tradicionales, que resultan mucho más costosos. Esto es algo que se puede ver en casi todos los sectores.

Por lo tanto, las empresas han de trabajar en base a valores de largo plazo, esto es lo que les puede resultar más rentable. No hay nada más rentable que trabajar de forma normal porque se simplifica enormemente la estrategia y la estructura de la empresa, al prescindir de muchas actividades y recursos que resultan superfluos. Por lo tanto, cuando tienes principios no necesitas un plan para saber qué es lo que tienes que hacer en cada momento. Tú sabes cómo eres y te comportas como eres en cada momento. Las empresas deben cambiar el modelo basado en lo que dicen a centrarse en lo que hacen. Deben olvidarse de hacer planes a largo plazo, que nunca se cumplen y enfocarse en sus valores y sus clientes.

Las empresas deberían pensar que solo tienen un cliente, tratarlos a todos por igual y que el cliente se olvide de que es su cliente, que no tenga que pensar en la empresa. Esto se consigue hablando de tú a tú con el cliente, prestándole un servicio y no haciéndole perder el tiempo. Las empresas deben dejar de querer ser los protagonistas de la vida de sus clientes. La empresa se comporta de una forma y la gente opina sobre ello, pero no es la empresa la que habla de si misma. Esto aporta credibilidad. Al cliente se le da la razón por defecto porque es el centro del negocio y la empresa tiene que tenerlo como prioridad.

De esta forma para Pedro Serrahima el marketing es: yo tengo un producto, se lo quiero vender al cliente y quiero ganar dinero con ello. Entonces se lo enseño al cliente y si al cliente no le gusta, veo si dentro de mi personalidad entra el poder cambiarlo en base a lo que me dice el cliente. Una vez que lo he cambiado intento vender muchos productos, que el cliente lo compre porque quiere y que el cliente lo use porque lo necesita.

Si embargo este modelo ha ido evolucionando con el tiempo a otro muy diferente: yo tengo un producto, el cliente va pensar que va a ser mejor si lo tiene. El cliente tiene que repetir sin darse cuenta y si se da cuenta, que sepa que tiene una permanencia. Lo cual es todo una manipulación del cerebro. Muchas veces esta forma de hacer marketing se basa en pensar que el cliente es estúpido.

Los clientes respetan el modelo de marketing de las empresas que tienen un producto, lo llevan al mercado, quieren que el producto les guste y sean fieles a él, porque están contentos con él y la empresa podrá ganar dinero con ello. Para esto no es necesario un plan de marketing ni un plan estratégico, ya que los planes normalmente no se cumplen.

Para que el normaling funcione hay que perderle el miedo al cliente y atreverse a hablarle a la cara, eliminar los mensajes formateados y decirle la verdad. Para hablar al cliente a la cara tienes que tener las cosas muy limpias, porque un cliente te puede preguntar cualquier cosa. Una empresa no debería tener nada a la que no pueda responder. En este modelo no es necesario trabajar con KPIs ni con ningún otro tipo de indicadores ni encuestas de satisfacción de clientes, simplemente con saber el número de clientes es suficiente.

Al respecto de cómo trabajan los profesionales en la empresa, se debe contar con que harán su trabajo de la mejor forma posible, sin necesidad de que haya ningún tipo de incentivo por ello. Del mismo modo cuando la empresa piensa en el cliente exclusivamente por su dinero es cuando se comete el error de cambiar la estrategia hasta que llega a ser dañina. A esto podríamos denominarlo como un modelo de estrategia basada en las personas y un modelo de negocio basado en el cliente.

Ejemplo de empresas que hacen normaling

Pepephone: gracias a la aplicación de las ideas del normaling aplicadas por el propio Pedro Serrahima se convirtió en la empresa española con el ratio de rentabilidad más alta por empleado, con poca deuda y llegó a venderse por 158 millones de euros cuando contaba con 21 empleados. Una empresa muy peculiar porque no tenía ni plan de marketing, ni departamento de marketing, ni equipo comercial, ni subcontrataba a consultores, ni invertía en publicidad en Google, como muestra de su modo de funcionamiento en relación con el normaling.

Holaluz: es recomendada por Pedro Serrahima como un ejemplo de empresa que aplica el normaling y en su web podemos encontrar la siguiente declaración de principios: confiamos mucho en las personas con y para las que trabajamos. Y es lo que caracteriza nuestra manera de ser y de hacer. Tenemos la misión de conectar a la gente con la energía 100% verde. Por eso, más que vender luz, nos gusta construir una relación con nuestros clientes, basada en la confianza y en la libertad de las personas.

Basecamp: a nivel mundial no se me ocurre mejor ejemplo de aplicación de las ideas del normaling, una empresa de software que se limita a hacer grandes productos y a cobrar por ellos, sin necesidad de aplicar el típico modelo de negocio freemium que aplican la mayoría de empresas en Internet. Una empresa que además se ha convertido en ejemplo a seguir por otras muchísimas empresas, como modelo de simplicidad en sus productos y por la forma en la que se gestiona la organización, lo cual se ve perfectamente reflejado en los libros que han escrito sobre ello.

Lo simple puede ser más difícil que lo complejo: conseguirlo es un trabajo duro que implica pensar con claridad. Pero vale la pena, una vez que lo logras puedes mover montañas. Steve Jobs

Honestidad y sencillez serán entonces los ingredientes esenciales de la receta que propone el normaling y el resultado de aplicarlo será la credibilidad que la empresa logrará hacia sus clientes, lo cual se convertiría en la garantía para su éxito.

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