En los cursos de OKR Champion que venimos realizando en los últimos meses hemos tenido en varias ocasiones el debate al respecto de la importancia de trabajar con OKR personales en el ámbito de la aplicación de esta metodología en las empresas. A este respecto algunas de las empresas con las que hemos estado trabajando para ayudarles a definir su estrategia de implantación de los OKR nos han transmitido que han decidido eliminar en las primeras fases de la implantación la opción de los OKR personales para simplificar el proceso. Por otro lado, también hemos visto que aquellas empresas que ya aplican metodologías ágiles como Scrum no consideran tan importante la posibilidad de trabajar con OKR personales, ya que en esos marcos de trabajo es más importante la figura del equipo que la de la persona, por lo tanto ponen más el foco en alinear los objetivos del equipo con los de la organización, que en extender el sistema también a las personas, dándoles el protagonismo que merecen en esta metodología.
El problema de no usar los OKR personales en la implantación de esta metodología es que se pierde una parte del potencial que ofrece el modelo bottom-up y no hablamos exclusivamente del valor de empoderar a las personas dentro de la organización, sino también de aprovechar el conocimiento que las personas tienen sobre aquello que se puede mejorar en su trabajo y en la actividad en la empresa, de cara a desarrollar una estrategia basada en OKR. Lo que ocurre es que muchas veces las empresas no tienen definido un propósito o incluso no tienen los mecanismos que les permitan construirlo, no saben cómo hacerlo o no se sienten preparadas. Esto es así en la mayoría de empresas que se limitan a hacer su trabajo, que llevan mucho tiempo haciendo lo mismo o que no saben hacer otra cosa, por alguna razón no saben cómo ir más allá y menos cómo definir un propósito que sea capaz de trasladar su cultura y valores a sus clientes.
Es aquí donde el modelo bottom-up puede resultar de gran utilidad, ya que permite construir la estrategia desde aquellos que están más cerca del día a día de las necesidades y problemas del cliente, desde aquellos que conocen mejor el producto o servicio que ofrece la empresa, porque trabajan con él cotidianamente, no como puede ocurrir con los directivos de la empresa que suelen estar enfocados en aspectos más financieros o de coordinación. Por lo tanto, construir la estrategia de la organización desde aquellos que conforman su base, puede ser una forma indirecta de llegar hasta la parte superior de la pirámide donde se encuentra el propósito, la cultura y los valores de la organización. Así construir una estrategia gracias al modelo bottom-up podría parecerse a la forma en la que construimos un puzzle, donde al inicio no sabemos cuál será el resultado final, la imagen que se conformará cuando hayamos unido todas las piezas, sino que tenemos que partir de una sola pieza, buscando la mejor forma de unirla con otra y poco a poco construir todo el puzzle realizando exactamente el mismo proceso, uniendo pequeñas partes hasta obtener el resultado final.
La otra opción es la tradicional, que nos dice que debemos partir del propósito, para de esa forma diseñar unos objetivos que nos ayuden a lograr ese propósito y luego definir los resultados clave que nos indican que estamos logrando el objetivo, al igual que plantear una serie de iniciativas encaminadas a hacerlo posible. Entonces, una vez definidos los objetivos globales o de compañía, se invita a los equipos y a las personas a diseñar sus propios OKR, que permitan lograr los objetivos de la organización. Posteriormente además debemos encontrar la forma de alinear los objetivos de los equipos y las personas, con los objetivos globales, para que el empuje sea mayor y entre todos se logre un mayor éxito en la consecución de los objetivos. Pero el problema de este enfoque es que en muchos casos no se cuenta con ese propósito inicial o con la motivación suficiente hacia la metodología por parte de los líderes de la organización por lo que vemos que el modelo bottom-up resulta fundamental.
Otro problema de no usar los OKR personales en la aplicación de la metodología es que se pierde una parte importante de la capacidad de motivación que ofrece el sistema cuando las personas tienen que pensar en cómo contribuir a través de su trabajo a la consecución de los objetivos de la compañía. Esa motivación que se logra cuando se tiene visibilidad sobre la estrategia global de la empresa, donde cada uno de nosotros puede aportar en función las habilidades, capacidades y sobre todo desde el conocimiento concreto que tenemos de la «pieza» que nos corresponde dentro del puzzle que conforma la organización.
Por lo tanto, los objetivos personales son una pieza tan importante como todas las demás que conforman esta metodología y sería un desperdicio no aprovecharlo, es cierto que no es necesario ser demasiado estricto en lo que a su ejecución se refiere, porque puede resultar prioritario trabajar con los OKR de compañía y de equipos, pero a lo largo del proceso sí que resulta muy recomendable contar con esa herramienta para potenciar la forma en la que las personas contribuimos a lograr los objetivos de la organización.