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Entrevistas OKR | María González, cofundadora y COO de Routive

Publicado el 11 julio, 2019

Routive es una de las startups que forman parte de la tercera edición de Residency, el programa de aceleración de Google for Startups que en España se imparte desde su Campus de Madrid.

Se trata de una web para viajeros que organizan su viaje por libre pero buscan seguridad. A través de su web se pueden reservar rutas con conductores-guía y actividades en Indonesia y Marruecos.

María González se encarga de la coordinación de la atención al viajero, gestión de conductores y agentes y marketing. A mediados de 2015 cuando aún vivía en Londres, empezó a ayudar a Gabriel (cofundador) en las decenas de entrevistas con viajeros que fueron el germen de su primera idea de negocio, que más tarde desembocaría en lo que hoy es Routive.

Se dio cuenta de que había encontrado una nueva forma de vida que le apasionaba, por lo que decidió dedicarse al 100 % a aprender a cómo construir un producto que resuelva un problema real. Por otra parte, esto le permitió trasladar todo su conocimiento en ventas offline al mundo online. Hasta hoy han viajado con Routive unas 6.000 personas.

¿Conocías la metodología OKR antes de entrar en Google for Startups Residency?

Sí, la conocía, aunque no conocía cómo se implementa. Había oído hablar sobre los OKR en un podcast con el CEO de Ticketea. Hablaba de que las habían implementado en su empresa y que al principio era muy difícil, pero que a la larga compensaba. También decía que en Ticketea ahora trabajaban con OKRs y se notaba porque en las comidas todos hablan de ello, “¿Cómo va tu OKR?”, etc. Esto será una referencia para nosotros cuando nuestro equipo esté tan inmerso en ello que hable así también en las comidas.

¿Qué aporta el uso de OKR a una startup como la tuya?

Lo principal es que todo el mundo tiene claro en qué tiene que trabajar. Qué son las cosas más importantes para la empresa. Gabriel (CEO y cofundador) y yo lo tenemos siempre muy claro y lo comunicamos, pero al final, los OKR te hacen repetirlo constantemente. Se hace más visible. En las reuniones siempre salen los objetivos. Por ejemplo, si alguien pide trabajar sobre un tema que no es prioritario, puedes detectarlo rápidamente y ver si tienes tiempo para dedicarle o no. Antes todos nos lanzábamos a todo. Esto lo tiene todo el mundo súper claro. Es fácil que la gente se olvide de las prioridades en un startup y los OKRs ayudan a machacar el tema para que no se nos pase ni a nosotros ni al equipo.

¿Cómo fue el proceso de diseño e implementación de OKRs?

El proceso tiene dificultad al principio, no para implementarlos en la empresa como tal, sino para ti como fundador. Tenemos mil frentes abiertos y todo corre prisa y es muy difícil condensar todos esos frentes. Decidirte por unos puntos y priorizarlos dejando otras cosas de lado o para más adelante es muy complicado. Estamos haciendo los OKRs en ciclos de 6 semanas en vez de 3 meses porque somos una startup y todo cambia rapidísimo. En el primer ciclo había mil cosas y era bastante complicado resumir. Este segundo ciclo lo hemos dejado en 2 objetivos y 5 resultados lo que nos permite ver mucho más claro hacia dónde nos enfocamos. Eso es lo más difícil. Y sobre todo, que el equipo entienda todo este proceso, porque está a muy alto nivel. No son tareas, que es a lo que están acostumbrados, sino objetivos y resultados.

Nos ha sido de ayuda que durante el primer ciclo de OKRs ya estábamos usando Scrum. Entonces lo estructuramos de la siguiente manera: tenemos objetivos a alto nivel, key results debajo y como yo hice un curso de Scrum Máster, bajamos los resultados a Scrum para trabajar día a día. Es muy recomendable compaginar los OKRs con Scrum, ya que simplifica mucho el trabajo diario. Te facilita unir el día a día de Scrum con la visión a alto nivel de los OKRs. El objetivo de este último ciclo de OKRs que comienza en julio es que estén ya a la perfección.

Otra de las cosas que más nos costó en estos dos ciclos fue ajustar los porcentajes de hasta dónde puede llegar cada uno. No lo teníamos claro. Ahora queremos ser capaces de aproximar mejor los tiempos y porcentajes que puede cumplir cada persona. Solemos ser más ambiciosos de lo que podemos abarcar. Existe una opción que es la de dar incentivos por cumplir los OKR. Esto tiene el problema de que la gente puede ponerse objetivos más bajos para llegar a ellos y recibir dicho incentivo. En nuestro caso, nos preocupa que se frustren por no llegar al objetivo, porque como decía anteriormente, somos muy ambiciosos y todos estimamos nuestro límite por encima de lo que podemos abarcar.

En Routive, Scrum y OKRs es parte de la cultura, lo que permite al equipo hacer los dailies solos cuando no estamos los fundadores. Es importante que el equipo entienda que estas herramientas y metodologías son para estar más organizados y eso les da mucha paz mental. En las startups suele ser todo muy caótico, con un ritmo frenético y esto nos ayuda a trabajar más organizados.

¿Qué es lo que más valor te aporta de usar OKRs?

En lo que más valor aportan los OKRs es que todo el mundo tenga claro en lo que tiene que trabajar. Las prioridades están claras. También algo que es muy core para nosotros: que cada persona sienta que su trabajo cuenta en la empresa. Para bien o para mal, el trabajo de cada uno cuenta mucho y se nota cuando alguien no cumple, pero también cuando alguien hace un esfuerzo extra. Con los OKRs, se pones un porcentaje y se te permite revisar y ver si vas cumpliendo. Ahora hay mucha más transparencia en la empresa, bottom up y top down.

Para los fundadores, usar esta metodología nos trae paz mental. Es decir nos centramos en una cosa y está bien y sale bien. Antes nos costaba mucho dejar de lado algunas cosas por priorizar otras, pero con OKRs tienes claro el “qué” y el “por qué”. Nos permite alinear las prioridades de la empresa con el trabajo del día a día.

¿Qué desafíos te han ayudado a resolver? ¿Puedes poner ejemplos concretos?

Hemos automatizado el proceso de venta. Esto implica que tenemos que cargar todos los datos que tenemos de forma manual en una herramienta. Esta metodología nos ha ayudado a estructurar todos los datos de proveedores, de reservas etc. Organizar los procesos para ir metiendo esa información de forma ordenada. Al trabajar varias personas en paralelo en “R.I.T.A. funcionando” (es como llamamos al proceso) conseguimos que todo el mundo interactúe con los demás para poder irse apoyando y estar alineados.

¿Qué es necesario para implementarlas?

Yo creo que el tiempo es importante. Se tarda unas cuanta horas en organizar y planificar los OKRs y tienes que saber que tienes que dedicar ese tiempo a estructurar un plan. Por mucho trabajo que tengas, cuando decides implementar los OKRs, tienes que centrarte en ello.

También es necesario involucrar mucho al equipo. No se trata de que lo hagan los fundadores o el CEO y se lo comunique al equipo, sino hacerlo entre todos. También es verdad que nosotros, al usar también Scrum, tenemos bastantes reuniones. Por eso tratamos de llevar los fundadores algo preparado a grandes rasgos y luego modificamos con el equipo para fijar los OKR. Revisamos los viernes el panel de control que tenemos, vemos qué se ha generado, cambios, etc. Nuestras métricas clave son facturación en bruto y satisfacción del viajero. Esto lo revisamos todos los viernes además de alguna cosa más. Hay que decir, que desde que usamos OKRs, no ocurre que en esas reuniones alguien hable de cosas que no son prioritarias, lo que nos permite ahorrar mucho tiempo.

¿Recomendarías su uso a otras startups? ¿por qué?

Sí, lo recomendaría totalmente. Dan mucha claridad y tranquilidad al equipo. Hace que todo el mundo sienta que es parte de la empresa y se le valora. Y eso hace que se motiven más y trabajen mejor. A nivel fundadores te da mucha paz mental porque ves como avanzan las cosas pero priorizando y de forma organizada.

Por ejemplo, íbamos a abrir el mercado de Marruecos y vimos con las OKRs que había cosas que había que anteponer como algunos procesos internos de la empresa. De hecho Marruecos irá más rápido si hacemos primero los procesos y luego ya nos centramos en el mercado. Algo fundamental es que no te sientes mal por dejar cosas para más adelante o de lado para priorizar otras.

Además vemos muy rápido si algo se desestabiliza y podemos reaccionar. A la bandeja de entrada nos llegan mil correos y tal vez te pierdes cosas. Sin embargo, con OKRs vemos si ocurre algo relacionado con los objetivos. Además para nosotros, los fundadores, a nivel cultural de empresa es muy importante que todos sean conscientes de que su trabajo cuenta. Eso te hace sentirte bien en la empresa.

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Entrevistas OKR | Javier Jiménez, fundador de Tot-em

Publicado el 04 julio, 2019

Tot-em es una de las startups que forman parte de la tercera edición de Residency, el programa de aceleración de Google for Startups que en España se imparte desde su Campus de Madrid.

Tot-em es una joyería creada a partir de las ondas de sonido. Tu voz, tu canción favorita, las olas del mar, el meow de tu gato. Una forma única de sentir cerca lo que te hace feliz. No hay dos iguales, creemos en las cosas especiales. Entra en www.tot-em.com, haz click en el botón rojo y graba un sonido. Con él podrás producir diferentes tipos de objetos que contienen ese sonido. Cada Tot-em tiene un código grabado en láser, que puedes usar para escuchar ese sonido a través de la web.

Javier Jiménez Rueda es cofundador y CEO de Tot-em. Ingeniero de diseño industrial, su motivación es la generación de valor a través de negocio, el trabajo en equipo, e-commerce y marketing performance. Trabajó en Brasil como service designer, tras lo cual cofundó Tot-em, una startup que conecta personas de una forma muy especial. Crea joyería única y personalizada con la voz. En cuatro años han vendido ya 70.000 unidades en todo el mundo. Han sido seleccionados por Masschallenge (Boston) y Google for Startups (Madrid).

¿Conocías la metodología OKR antes de entrar en Google for Startups Residency?

No tenía ni idea. No había oído nunca hablar de ello.

¿Qué aporta el uso de OKR a una startup como la tuya?

Nosotros utilizamos Scrum y eso nos ayuda a organizarnos en periodos de dos semanas. El equipo solo tenía esas dos semanas de visión, lo que no les permitía tener una perspectiva a medio-largo plazo, por lo que se centraban en el momento. Ahora, con las OKR, como las implementamos para 2-3 meses, sí tienen esa visión a medio plazo. El equipo es mucho más autónomo y pueden discernir sobre lo que es importante y no. A ellos les damos la autonomía para que se pongan sus propias tareas y son responsables de llegar a sus objetivos. Nosotros revisamos bisemanalmente con ellos esas tareas y objetivos para ayudarles, pero el autogestionarse les hace tener un compromiso mayor.

¿Cómo fue el proceso de diseño e implementación de OKRs?

Bien. Al principio no lo entendía. Quisimos llevarlo demasiado a la práctica y cumplir al 100 % la definición de OKR, pero al final tienen que aplicarse a la empresa. No hace falta cumplir totalmente la metodología, hay que adaptarlo a la empresa para que funcione y sacar el mayor provecho. En el segundo ciclo es cuando se ven los resultados realmente, porque tienes datos del primero. El equipo de Google for Startups nos aconsejó hacer ciclos un poco más cortos, de 2 meses, lo que nos ha permitido poder iterar e ir adaptándonos. Esta última implementación ya la haremos de tres meses, en julio.

¿Qué es lo que más valor te aporta de usar OKR?

Creo que para los fundadores aporta claridad en el roadmap y poder comunicar lo que quieres y en lo que se va a transformar la empresa en los primeros meses. Para el equipo, también claridad. Es una herramienta de comunicación interna muy potente porque da ese valor a todas las partes y muestra adónde se dirige la empresa. También es muy bueno para apoyarte en la toma de decisiones. Te facilita  tener foco y discriminar tareas.

¿Qué desafíos te ha ayudado a resolver? ¿Puedes poner ejemplos concretos?

Queríamos aumentar la recurrencia de nuestros clientes mejorando algunos productos. Nos dimos cuenta de que en lugar de mejorar productos era mejor diseñar nuevos, aunque fueran parecidos a los existentes, y darles más variedad y opciones. Gracias a las OKR pudimos ver esto a tiempo y crear nuevas gamas de productos en lugar de invertir el tiempo en la mejora de los anteriores.

Otro ejemplo que ha sido muy clave es que nosotros mirábamos el revenue año sobre año. Con los OKR hemos probado a verlo mes a mes y ahora el equipo está mucho más motivado, porque ahora las cifras son más claras y te tienes que esforzar mes a mes. Cuando las cifras son anuales y tienes un mes malo, no te preocupas porque piensas que puedes compensarlo con los siguientes meses. Sin embargo, al ser ahora mensuales, todo el equipo se esfuerza por irse superando mes a mes.

¿Qué es necesario para implementarlas?

Mentalidad abierta de los fundadores. Al principio tienes que ir a ciegas y decir: «Vale, voy a probar esta metodología». Sobre todo si crees que hay falta de comunicación de los fundadores hacia el equipo, es una muy buena metodología y desde luego recomiendo intentarlo. También da mucha voz al equipo, a que den ideas que igual no se te habían ocurrido. En esos debates debes estar muy abierto a escucharles y a llevar sus ideas a cabo.

«Cuanto más grandes somos menos podemos estar los fundadores ahí para ayudar y esto les da la posibilidad de tomar mejores decisiones. Es una muy buena herramienta de cultura de empresa».

¿Recomendarías su uso a otras startups? ¿Por qué?

Sí. Por lo que ya he dicho. Hay fases en las startups y a medida que el equipo crece la comunicación se hace más difícil. Tener una herramienta horizontal a todo el equipo es muy bueno. Cuanta más comunicación, más autonomía y cuanta más autonomía, mejores decisiones van a tomar. Cuanto más grandes somos menos podemos estar los fundadores ahí para ayudar y esto les da la posibilidad de tomar mejores decisiones. Es una muy buena herramienta de cultura de empresa.

¿Cómo ha afectado el trabajo en remoto al uso de los OKRs?

Creo que es muy importante cuando planteas unos OKR, que se los enseñes al equipo y se genere ese top down y bottom up en el que el equipo haga propuestas. No solo que sean partícipes de ellos, sino que cuantas más mentes participan más ideas salen. En esta segunda fase de iteración lo hemos aplicado más que en la anterior y eso hace que no solo se sientan parte del equipo sino que además aporten. Es muy importante hacerlo en equipo.

Es clave porque así entienden por qué haces las cosas y qué se quiere conseguir. No es lo mismo que te lo digan a que te den argumentos sólidos. Al dar el porqué tienen un propósito y al tenerlo tanto ellos como tú, trabajamos más motivados.

Google for Startups Residency

Google for Startups Residency ofrece a las startups en fase de crecimiento los mejores productos, conexiones y buenas prácticas de Google. Cada startup recibe asesoramiento personalizado y espacio de trabajo en los Campus de Google for Startups en los que es elegida: Londres, Madrid, São Paulo, Seúl, Tel Aviv o Varsovia.

Al ser elegida una de las startups para el programa de Residency, Google for Startups pone al alcance de sus manos atención personalizada, formación y créditos de productos de Google para que las startups tengan las herramientas que necesitan para construir su negocio simple y rápidamente.

Además, se conecta a las startups con empleados de Google, con otras startups, y con la comunidad tecnológica, para ofrecerles la red que necesitan para crecer. Google for Startups tiene partners en más de 135 países, para apoyar a las startups con ambiciones globales.

Desde la definición de OKR hasta la contratación de equipo o la gestión del producto, se comparten las mejores prácticas de Google para apoyar el crecimiento estratégico, cuantificable y escalable del negocio de las startups seleccionadas.

El primer programa de Google for Startups Residency se lanzó en Campus São Paulo en 2016 y se ha expandido a Londres, Madrid, Seúl, Tel Aviv y Varsovia. Cada campus adapta el programa a las necesidades de su ecosistema emprendedor local. En Madrid ahora mismo se está trabajando con la tercera generación de startups de Residency.

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OKR nos ofrece la visibilidad que se necesita en nuestra empresa para prosperar

Publicado el 27 junio, 2019

El martes 18 de junio celebramos en el sHub Madrid la primera edición del evento OKR Day, donde nos juntamos más de 100 personas para debatir sobre cómo aplicar OKR en nuestras vidas, nuestros trabajos y nuestras empresas.

En el evento tuvimos la suerte de contar con unos fantásticos ponentes que nos explicaron cómo se enfrentaron al difícil reto de poner en marcha OKR en sus empresas y cómo ahora le están sacando provecho a este sistema de gestión de objetivos.

También en esta jornada pudimos contar con la colaboración de Google for startup residency, un programa que ofrece a las startups en fase de crecimiento los mejores productos, conexiones y buenas prácticas de Google, donde cada startup recibe asesoramiento personalizado y espacio de trabajo en el Campus de Google for Startups en Madrid. Como Google es una de las empresas pioneras en sacarle provecho a los OKR y además está formando a emprendedores para que lo apliquen en sus startups, para nosotros resulta de gran valor contar con esa experiencia tan concreta.

De entre todos los temas que se trataron a lo largo del evento hay uno que me gustaría destacar especialmente: la visibilidad que este sistema ofrece a la organización en lo relativo a su estrategia, los retos a los que se enfrenta y los problemas que van surgiendo en su desarrollo. Según lo que comentaron en el evento tanto los ponentes como algunos de los asistentes, el problema es que en muchas empresas realmente la gente que las conforma tiene muy poca información sobre la razón por la que se hacen las cosas o incluso de por qué se pide a cada persona que haga cada cosa.

Ahora, gracias a OKR, tenemos una razón para compartir de una manera más visible y organizada los Objetivos que se plantea la empresa y los Resultados Clave que ayudarán a lograr esos objetivos. De esta forma OKR se convierte en una especie de caballo de Troya que puede ayudar a muchas empresas a mejorar, porque con la excusa de que nos ayuda a conseguir nuestros Objetivos, lo que va a hacer también es fomentar la adopción de una serie de buenas prácticas, como es la transparencia, que puede ayudar muchísimo a las empresas en sus procesos de transformación. De hecho este valor no solo lo promueve OKR, sino también las metodologías ágiles y los nuevos modelos de organización como la sociocracia, por lo que vemos que poco a poco van confluyendo muchas tendencias encaminadas a mejorar cómo se gestionan las organizaciones, especialmente aquellas que estén enfocadas en el talento y las personas.

Sobre todos estos temas estuvimos debatiendo a lo largo del primer evento OKR Day, del cual os compartimos a continuación un resumen con las ideas más interesantes aportadas por los ponentes y participantes.

Javier Jiménez, fundador de Tot-em

Los OKR son importantes porque empoderan al equipo y porque son muy buena herramienta para decir que no a cosas que no son una prioridad para nosotros.

La mayor dificultad a la que nos hemos enfrentado al aplicar OKR es encajarlo con nuestro modelo de trabajo, en el que ya estábamos usando Scrum, lo cual supuso un cambio conceptual y semántico, al pasar de tareas a objetivos. Cuando haces el cambio de chip, puedes conseguir lo que te propones. Aún así, mi consejo es que nos lancemos a utilizarlo aunque no sepamos perfectamente cómo hacerlo, ya que es mejor hacerlo aunque sea regular que no hacerlo. En Tot-em, como startup, definen un objetivo anual que luego se desglosa a través de los OKR.

¿OKR Bottom-up o Top-down?

En la startup el equipo define sus propios objetivos y los managers actúan como facilitadores para conseguirlos. Como startup intentamos implantar cultura de crecimiento; no importa que no hayas llegado a conseguir todo el objetivo. Plantéate por qué y aplica esas mejoras.

Jaime Rodríguez de Santiago, director general de Mytaxi en España

Cuando trabajaba en Blablacar nadie nos formó en OKR, sino que fue un proceso de viralización dentro de la compañía, compartiendo buenas prácticas de unos con los otros. Acabamos haciendo OKR y por lo que he podido ver lo hacíamos bastante bien. Para mí es una metodología que tiene todo el sentido aprender e incluso sin saber si lo estábamos haciéndolo bien del todo, siempre es algo positivo.

Creo que OKR es aplicable a todo el mundo en la medida en que sea un objetivo ambicioso y emocionante para la otra persona. La generación de emoción es de lo más importante de OKR; estos son un antídoto para cuando se bloquea un acuerdo, ya que se alinea a todos. Uno de los Superpoderes es la de alinear objetivos haciéndolos relevantes para la persona.

¿Puedes contarnos algún aspecto negativo de la implantación de OKR?

La falta de formación a los managers y las personas que iban a trabajar en ello pudo ser perjudicial para implantar OKR. También tuvieron dificultades porque no encontraban soluciones para todos los tipos de objetivos que se querían plantear.

¿Cómo hacer para que la consecución de los OKR se desliguen de los objetivos económicos?

Aunque OKR no va vinculado a los resultados de la retribución variable pero innegablemente han de ir vinculados a los objetivos de la empresa y ello tiene impacto económico a nivel global para la empresa.

Además Jaime nos recomendó un interesante artículo en el que se explica cómo una madre aplica OKR para lograr que sus hijos no pierdan los buenos hábitos durante las vacaciones. Un artículo que además sirve muy bien para entender la diferencia entre los Objetivos y los Resultados Clave.

Antón Astray, director de operaciones de LetGo

Trabajó en Google y ahora está en Letgo en España, donde está ayudando a poner en marcha el tema de OKR. En estas empresas se encontró con múltiples dificultades, pero su consejo es que aunque se aplique mal el sistema es mejor que no hacerlo.

Los Superpoderes nos aportan transparencia, alineamiento de equipos y foco.

¿Qué es lo que te motiva de OKR?

Los OKR son una forma de poner orden y organización, haciendo las compañías mucho más eficientes y fomentando la cultura organizativa.

Hay que hacer el ejercicio de que la Tarea es el camino que lleva al Resultado Clave.

La razón para usar este sistema está relacionada con el engagement de los equipos, porque los conecta y alinea toda la organización hacia la misma dirección. De ahí el hecho de tener OKR visibles y transparentes. A este respecto la visibilidad es importante porque en las empresas nadie sabe lo que hacen los otros. Además, cuando compartes tus objetivos, te comprometes con ellos.

Un consejo: aún desconociendo la metodología en su totalidad, es importante intentar hacerlo bien hasta dónde se pueda.

Al inicio de cada trimestre se fijan los OKR y al final del trimestre se revisan, pero durante ese periodo hay que hacer varias reuniones de seguimiento, de forma que cuantas más veces chequeas el progreso a un objetivo, más cerca estás del mismo.

¿Bottom-up or Top-down?

Bottom-up 40% – Top-down 60%

Los Objetivos son «el qué», los Resultados Clave son «el cómo» y las tareas son «el cuándo»

Para terminar con este artículo resumen del evento OKR Day os compartimos algunos de los titulares aportados por los asistentes:

  • «No vamos a tener éxito aplicando OKR si no sabemos para qué lo utilizamos».
  • «Saber realmente en qué es lo que realmente tenemos que trabajar: ese es el planteamiento de OKR».
  • «Los OKR no son la meta, son lo que nos ayuda a conseguir la meta».
  • «Los valores de OKR están muy vinculados con las metodologías ágiles».
  • «Los OKR fomentan el trabajo en equipo y la transparencia».
  • «Un error es plantearse metas y no objetivos; otro es hacer la implantación de OKR a toda la organización de una sola vez».
  • «Los objetivos no son la meta, sino el camino».
  • «Uno de los grandes potenciales de OKR es que se puede usar por una sola persona».
  • «Una persona puede proponerse objetivos individuales que afecten a toda la organización».
  • «Los objetivos no se plantean en el largo plazo, sino en el corto».
  • «Priorizar es poner el primer objetivo delante de todos los demás y enfocarte para cumplirlo».
  • «Si cada día mejoras en algo, aunque sea poco, vas a terminar mejorando mucho».
  • «El foco como aspecto fundamental de productividad».
  • «Si en la estrategia metes OKR y en la táctica metes Scrum, puedes cambiar la cultura de la empresa».
  • «OKR dice que si consigues el 100 % de los objetivos, es porque los has planteado mal. Es correcto llegar al 80 %».
  • «Ponte objetivos muy ambiciosos, hasta el punto que sabes que no los vas a conseguir».
  • «Los OKR son públicos y transparentes, se comparten con toda la empresa, y no están vinculados con los objetivos económicos del propio trabajador».

A continuación puedes ver el vídeo del primer evento OKR Day. Muchas gracias a todos los que habéis colaborado para hacerlo posible.

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Empresas que ya usan OKR con éxito

Publicado el 06 junio, 2019

A medida que voy profundizando en el conocimiento de OKR como sistema que ayuda a las personas y a las empresas a mejorar en sus trabajos y en sus negocios, me voy dando cuenta de que se trata de una herramienta que tiene un gran potencial para cambiar las cosas, pero que también presenta una complejidad que implica que tengamos que hacer un esfuerzo importante para ponerla en marcha y desarrollarla.

Ponerse objetivos es realmente complicado, porque para muchas personas supone intentar predecir el futuro, partiendo de la base de querer mejorar y lograr unas metas, pero intentando adaptarse a sus capacidades reales para lograr esos objetivos. Por lo tanto, para muchos ponerse metas es un ejercicio de adivinación que en la mayoría de ocasiones acaban abandonando, porque realmente predecir el futuro es imposible.

Ante esta situación lo que tenemos que hacer es cambiar el planteamiento en lo que se refiere al tipo de objetivos que queremos lograr. Por eso es tan interesante el concepto que propone OKR, al no vincular el resultado de la consecución de estos objetivos con los incentivos económicos de las personas en la empresa, ni siquiera que este sistema esté relacionado con la continuidad del profesional en la organización. De esta forma al separar los OKR de los incentivos económicos se abre una ventana de oportunidad para que tanto las personas como las empresas se pongan objetivos muchos más relacionados con sus valores que con el negocio en sí mismo.

Mi consejo aquí es que para empezar a usar OKR, ya sea a nivel particular en nuestro trabajo, o en nuestro equipo, o incluso en toda la empresa, empecemos por aplicarlo a aspectos de mejora dentro de la organización que no estén directamente relacionados con el crecimiento del negocio, sino con otros aspectos secundarios que sin duda redundarán en una mejora del mismo, pero más a largo plazo.

Por ejemplo, si formamos parte de una empresa que quiere mejorar y hacer crecer su negocio, lo primero que podría proponerse es hacer crecer su facturación en un % determinado dentro de sus capacidades, las de su sector o de la situación económica. Pero también podría proponerse aumentar el número de clientes o el del negocio generado por el cliente.  Y cuando llegamos a pensar en el cliente podríamos proponernos lograr clientes más satisfechos. Para que esto ocurra, probablemente tendremos que conocerlos mejor, entender mejor sus necesidades e incluso hablar con ellos para saber cómo podemos mejorar nuestro producto o nuestra relación con él.

Así que lo que estoy proponiendo aquí es que, para poner en marcha OKR, en lugar de empezar por los Objetivos más genéricos y que tienen un mayor retorno en el corto plazo, empecemos por algunos muy específicos que nos ayudarán a mejorar en el largo plazo. Por ejemplo, en este tema de la relación con el cliente podemos proponernos algo tan sencillo como conocer mejor a nuestro cliente, que sería el Objetivo. Para conseguirlo, podemos desarrollar una serie de Resultados Clave, como el conocimiento de determinadas circunstancias o intereses de los clientes a través de la realización de encuestas, entrevistas y focus group, algo que muchas empresas hacen porque saben que les ayuda a mejorar, pero que seguro que otras muchas no se han planteado aún. Así, una vez que hemos conseguido el Objetivo de conocer mejor a nuestros clientes, podemos ponernos otro que sea introducir en nuestra propuesta de valor las mejoras necesarias para aumentar la satisfacción de nuestros clientes.

De esta forma, al plantearnos Objetivos que no ponen en riesgo ningún aspecto del funcionamiento actual de nuestro trabajo o de nuestro negocio, se reduce el estrés relacionado con la introducción de un sistema como este, lo cual nos ayudará a ir introduciendo OKR de manera progresiva. Sin duda, este es un modelo mucho más adecuado que intentar implantarlo desde un principio para gestionar todos nuestros objetivos y en toda la organización.

Ahora bien, una vez que llevamos un tiempo experimentando con OKR y poniendo a prueba nuestra capacidad para aplicar este sistema para la mejora de nuestro trabajo, cuando llegue el momento de aplicarlo a los objetivos generales de la empresa, nos vendrá muy bien conocer cómo lo están haciendo otras organizaciones que ya llevan un tiempo en el proceso y han comprobado su efectividad.

Intel como pionero en el uso de los OKR

Partimos de la base de que las dos empresas que más trayectoria tienen utilizando OKR son Intel, donde fue inventado, y Google, donde ha sido puesto a prueba hasta sus últimas consecuencias.

En el caso de Intel es donde se representa la oportunidad que supone OKR cuando se trata de ayudar a una empresa a conseguir una meta concreta o un objetivo que se hace necesario en su estrategia. En concreto, los inicios del sistema OKR se remontan al momento en el que la empresa necesitó desarrollar una estrategia de marketing y comercial que le permitiese competir con el que era su principal rival en el mercado, lo cual le colocaba en una situación en la que podía peligrar su liderazgo en el segmento de los microprocesadores. La llamada operación Crush supuso la excusa ideal para que Andrew Grove pusiese a prueba sus ideas para lograr la motivación en toda la empresa y el resultado conseguido avaló esas ideas gracias al éxito alcanzado.

Los OKR permitieron a Intel ejecutar su plan de batalla con claridad, precisión y a la velocidad de la luz. Toda la plantilla aceleró el ritmo para centrarse al unísono en un objetivo inmenso. La empresa introdujo el tejido conectivo crítico en los OKR de la empresa con la expresión «medible a través de», que se materializa por ejemplo en «alcanzaremos cierto Objetivo medible a través de siguientes Resultados Clave». Ese «medible a través de» hizo que la información implícita resultara explícita para todos. Los OKR para la operación Crush estaban basados en un esquema temporal y eran inequívocos, con todos los Qué y los Cómo situados en los puntos clave. Los OKR pusieron el turbo a una organización amplia y con muchas vertientes, para después propulsarla con una agilidad sorprendente.

A continuación puedes conocer cómo era uno de los sistemas OKR realizado en Intel:

Objetivo corporativo: establecer el 8086 como la gama de microprocesadores de 16 bits con mayor rendimiento, medido a través de:

Resultados Clave:

  1. Desarrollar y publicar cinco pruebas de rendimiento que evidencien la supremacía de rendimiento de la gama 8086 (Aplicaciones)
  2. Rediseñar el packaging de toda la gama de productos 8086 (Marketing)
  3. Empezar a producir la pieza de 8MHz (Ingeniería y Manufactura)
  4. Probar el coprocesador aritmético antes del 15 de junio (Ingeniería)

Objetivo departamento de ingeniería: entregar las piezas 500 8MHz a CGW para el 30 de mayo.

Resultados Clave:

  1. Desarrollar el diseño de arte final para fotoplot para el 5 de abril
  2. Entregar a fábrica las máscaras Rev 2.3 para el 9 de abril
  3. Prueba de cintas completada para el 15 de mayo
  4. La fabricación de la etiqueta roja debe comenzar antes del 1 de mayo

Tras este primer caso de éxito del sistema OKR para alinear los objetivos de una empresa y ayudar a impulsar su negocio, han sido muchas las organizaciones que han decidido seguir la estela de Intel. La más conocida de estas empresas es Google, que ha desarrollado incluso su propio modelo más adaptado a sus necesidades reales y su cultura particular de empresa, pero además hay otras muchas de las que se puede conocer cómo lo han aplicado a través del libro ‘Mide lo que importa’ de John Doerr, como son: Remind, Nuna, MyFitnessPal, Intuit, Youtube, Zume y Adobe.

El manual de los OKR de Google

En el caso de Google la aplicación de OKR va mucho más allá de su utilización en una circunstancia concreta, sino que este sistema se ha convertido en la forma en la que la empresa articula sus objetivos de crecimiento. En los anexos del libro ‘Mide lo que importa’ se ha publicado el manual de los OKR de Google, del cual compartimos algunos fragmentos a continuación:

En Google nos gusta pensar a lo grande. Utilizamos OKR porque nos ayuda a comunicar, medir y alcanzar nuestras elevadas metas. Nuestras acciones determinan el futuro de Google. En repetidas ocasiones hemos presenciado que un equipo compuesto por un porcentaje mínimo de la plantilla que actúa de manera coordinada hacia la consecución de un objetivo común puede cambiar por completo una industria avanzada en menos de dos años. De modo que es crucial que, como empleados y dirigentes de Google, tomemos decisiones conscientes, cuidadosas e informadas acerca de cómo distribuir nuestro tiempo y nuestra energía, tanto individualmente como en equipo. Los OKR son la manifestación de esas decisiones atentas y los medios a través de los cuales coordinamos las acciones de los individuos para alcanzar grandes logros colectivos. Usamos los OKR para planificar lo que la gente va a producir, realizar un seguimiento de sus progresos respecto al plan, y coordinar prioridades y metas entre las personas y lo equipos. También usamos OKR para ayudar a que la gente se centre en los objetivos más importantes y evitar que se distraiga con otros objetivos urgentes, pero menos importantes. Los OKR son grandes y no se alcanzan gradualmente; no esperamos lograrlos todos. Y si lo conseguimos, es que no estamos exigiéndonos lo suficiente. En Google clasificamos los OKR mediante una escalera de colores para calibrar nuestra eficacia: 0.0-0,3 rojo, 0,4-0,6 amarillo, 0,7-10 verde. Los OKR mal definidos o gestionados son una pérdida de tiempo, una muestra de gestión carente de sentido. Lo OKR bien definidos son, en cambio, una herramienta de gestión motivacional que ayuda a dejar claro a los equipos qué es lo importante, qué hay que optimizar y las concesiones que debemos hacer en nuestro trabajo. Redactar un buen OKR no es fácil, pero tampoco imposible.

Así utilizan en Buffer los OKR

A partir de que se empezó a conocer que en Google usaban este sistema para gestionar sus Objetivos, muchas otras empresas se han lanzado a aplicarlo y también a compartir tu experiencia al respecto. De esta forma por ejemplo en el blog de Trello encontramos un interesante artículo sobre cómo la empresa Buffer utiliza los OKR con los siguientes objetivos: aumentar la claridad, mejorar la concentración y fomentar la colaboración. Además, es muy recomendable leer el artículo ya que explica de qué forma se puede utilizar la aplicación Trello para monitorizar la consecución de los OKR.

En Buffer tenemos grandes planes para construir una herramienta de medios sociales que sea tan imprescindible para los marketers sociales como Google Analytics lo es para los dueños de sitios web. Es una meta enorme, abrumadora y audaz ¿no crees?¿Cómo empezamos a trabajar para empezar a movernos hacia algo como esto? También tenemos grandes planes de marketing para enviar proyectos mayores (cursos!), explorar nuevas opciones (Snapchat!), y no estar todo el día en Slack (monotarea!). Es difícil mantener el rumbo. ¿Cómo asignamos prioridades cuando todas las metas son igualmente emocionantes y al mismo tiempo tan grandes? ¿Esto te suena familiar? Imagínate cómo sería tener un método para lograr los objetivos que te planteas (sin importar el tamaño) sin desviarte del camino. Actualmente, nuestra solución es enfocarse en los OKRs, que es un método riguroso para plantear objetivos y monitorear su progreso, que ha tenido un gran impacto en nuestra concentración, emoción y resultados. Continua leyendo para saber exactamente como los OKRs trabajan para nosotros en Buffer, desde cómo los escogemos hasta cómo los monitoreamos.

10 razones para empezar a usar OKR

Por si tras conocer estos interesantes ejemplos aún te quedan dudas de la conveniencia de utilizar el sistema OKR en tu trabajo, tu equipo y tu empresa, me gustaría compartir por aquí una serie de ideas sobre por qué considero que todos nosotros deberíamos empezar a usar OKR:

  1. En OKR se puede empezar en pequeño, una sola persona o un equipo, para luego ir avanzando hacia lo global, como puede ser el conjunto de una empresa o cualquier tipo de organización. En lo que se refiere a definición y consecución de objetivos esto es una novedad, porque no dependes de que la empresa tenga claros cuáles son sus objetivos para que cualquier profesional pueda definir los suyos propios y poco a poco ir escalándolo hacia el resto de la organización. Este concepto de bottom-up resulta muy importante a nivel de motivación, porque está claro que cuando una persona se propone algo por iniciativa propia la posibilidad de conseguirlo es mucho más alta que si le viene impuesto. En lo que se refiere a qué objetivos se pueden proponer y conseguir se puede empezar por aquellos que menos dependencias tengan del resto de la organización, como pueden ser aquellos relacionados con la productividad personal, el trabajo en equipo o el aprendizaje de nuevas técnicas que introducir en nuestro trabajo. Lo mejor de esto es que si vamos logrando esos objetivos el resto de la organización irá siendo consciente de ello y se irá transmitiendo el ejemplo. Al fin y al cabo, la mayoría de la gente quiere mejorar, lo que pasa es que muchas veces no sabe cómo conseguirlo.
    «Hay demasiada gente que trabaja demasiado para conseguir muy poco». Andrew Grove, CEO de Intel y padre de los OKR
  2. Cuando nos proponemos algo, ya sea a nivel personal o profesional, resulta fundamental medir el progreso del proceso hasta que llegamos a conseguir lo que nos hemos propuesto. Cuando medimos estamos generando conocimiento para poder ir mejorando el trabajo que realizamos para conseguir nuestros objetivos. De esta forma, en OKR se pone el foco en la definición de Objetivos que se tangibilizan a través de los Resultados Clave, que deben ser verificables de manera que se pueda decir inequívocamente si se ha logrado un objetivo o no, incluso si a través de la asignación de una cifra concreta para los Resultados Clave podemos determinar el porcentaje de consecución de los objetivos que nos hemos propuesto. Así, al igual que las metodologías ágiles como Scrum se basan en el empirismo para lograr el conocimiento necesario para la toma de decisiones, en OKR también esa capacidad resulta fundamental cuando se trata de conseguir nuestros objetivos como profesionales y como empresas. «Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre». William Thomson Kelvin
  3. El sistema OKR se inspira en algunas estrategias de productividad personal para asegurar su efectividad. Por ejemplo, quizás una de las mejores ideas que propone el sistema para ayudarnos a lograr nuestros objetivos, es partirlos en pequeñas partes, de forma que en lugar de proponernos objetivos a largo plazo, como suele hacerse cuando fijamos objetivos anuales, vamos a ponernos objetivos trimestrales. Con los objetivos trimestrales en lugar de anuales lo que estamos haciendo es ponernos un horizonte temporal más cercano que nos ayuda a mantener la motivación más alta, a no dormirnos en los laureles y comenzar a ver los resultados en un plazo de tiempo más corto. Porque cuando nos ponemos objetivos anuales al ser un plazo de tiempo tan largo, muchas personas podemos verlo demasiado lejano, lo cual no ayuda de cara a querer ponerse a trabajar en ello de inmediato, por esa fatídica tendencia que tenemos las personas a posponer aquello que es importante pero no urgente.
  4. OKR nos ayuda a superarnos a nosotros mismos y a llevar a nuestra organización hasta límites insospechados, porque frente a otros modelos de definición de objetivos, donde estos se proponen en base a aquellas aspiraciones que se consideran alcanzables, en este sistema se propone ir un poco más allá. Lo que OKR plantea es que los objetivos sean significativos y aspiracionales, hasta el punto de que nos demos por satisfechos si alcanzamos un porcentaje de consecución de un objetivo por debajo del 100 %, porque de hecho se contempla que si llegamos al 100 % de consecución es que no habíamos sido suficientemente ambiciosos a la hora de definir esos objetivos. Probablemente es por esto que las dos empresas que más provecho le han sacado hasta el momento a OKR hayan sido por un lado Intel, con esa gran capacidad de crecimiento en la producción de microprocesadores representada por la ley de Moore, y por otro lado el caso de Google, cuyo afán por el crecimiento exponencial está muy bien representado por esta frase de uno de sus fundadores: «En Google no nos contentamos con mejoras modestas. Una mejora del 1000 % requiere reconsiderar los problemas, explorar lo que es técnicamente posible y divertirse durante el proceso», Larry Page.
  5. El poder del 80 % más que algo que venga definido por el propio sistema OKR es una consecuencia del punto anterior. Si te propones objetivos tan ambiciosos que no sea necesario llegar al 100 % de su consecución, sino que esté bien con lograr por ejemplo un 80 %, entonces lo que ocurre es que esa sensación de deber cumplido, de haberte esforzado mucho pero saber que siempre se puede llegar un poco más allá, puede resultar muy motivante y reconfortante. Quizás incluso tenga algo que ver con la regla de pareto por coincidir en cuanto al porcentaje, pero para mí lo que está claro es que esa manera de ver cómo funciona el mundo puede ayudarte mucho a avanzar. Te pones el listón alto, lo das todo para conseguirlo, pero sabes que aunque no llegues a lo más alto, la mejora habrá sido importante y si haces esto de manera recurrente el resto de tu vida entonces sí que estarás logrando resultados increíbles. Pensemos por ejemplo cómo hace un deportista, que aunque se esfuerce mucho para lograr los mejores resultados, siempre sabe que no puede llegar al límite para no tener problemas de salud o lesiones, pero llegando siempre a ese 80 % de esfuerzo sigue mejorando porque se va volviendo acumulativo.
  6. El poder del interés compuesto está relacionado con el punto anterior en lo que se refiere a lograr de manera recurrente pequeñas mejoras que cuando se van sumando se acaban convirtiendo en algo mucho más grande. Si lo comparamos por ejemplo a la inversión en bolsa, está comprobado cómo la mayoría de los inversores buscan obtener grandes rentabilidades en el largo plazo, por alguna razón nuestro cerebro funciona así, pero lo que suele ocurrir es que la mayoría de la gente que invierte en bolsa acaba perdiendo el dinero porque no tiene la paciencia necesaria para ver que cómo realmente se gana dinero en bolsa es en el largo plazo. Los estudios estadísticos que se han hecho a este respecto lo verifican y estoy convencido de que si eso lo aplicamos a muchos otros aspectos de la vida funciona de la misma forma. Por lo tanto, un sistema como OKR que nos invita a ponernos Objetivos cada tres meses y trabajar para conseguirlos a través de los Resultados Clave, aprovecha todo el potencial del interés compuesto para ayudarnos a mejorar de manera exponencial. «El interés compuesto es la fuerza más poderosa del Universo», Albert Einstein
  7. Otra de las grandes aportaciones del sistema OKR al mundo de la gestión de objetivos profesionales y en la empresa es introducir los denominados CFR, que son los responsables de ayudarnos a contar con el apoyo necesario para afrontar las dificultades que se presentan cuando nos hemos puesto objetivos suficientemente ambiciosos. Las Conversaciones nos ayudarán a contar con el apoyo emocional y la aprobación de nuestro equipo y líderes en relación con lo que queremos lograr. El Feedback nos aportará los consejos necesarios para ir orientando mejor nuestro trabajo en la realización de esos objetivos. Y el reconocimiento será un extra de motivación necesaria para seguir en ese camino, ponernos nuevos objetivos y continuar en el proceso de mejora contínua que nos propone este sistema.
  8. El Foco es uno de los denominados Superpoderes en OKR y nos anima a concentrarnos y comprometernos con las prioridades. Esas prioridades que hemos definido precisamente en nuestros OKR y que representan aquello en lo que debemos realmente enfocarnos, porque lo hemos decidido tras un periodo de reflexión y por lo tanto no es fruto de la improvisación que suele existir en la estrategia de muchas empresas. Cuando alguien tiene claro lo que quiere hacer y por qué lo hace, puede concentrarse en ello como un rayo láser se concentra en el objetivo al que quiere impactar, frente al otro modelo que es más habitual en el que actuamos como un foco, que ilumina a muchas cosas pero realmente no llega a producir un cambio en ninguna de ellas. Un láser y un foco son ambos manifestaciones de la luz, pero esa capacidad que tiene el láser de concentrarse en un solo punto, es lo que lo hace tan potente. Del mismo modo nosotros cuando sabemos lo que tenemos que hacer y por qué lo hacemos podremos ver que amplificamos enormemente el impacto de nuestras acciones.
  9. Aunque, como hemos visto antes en OKR, no se requiere que sea la organización la que proponga el uso de este sistema sino que puede surgir de los propios trabajadores, lo cierto es que si se ve apoyado por el liderazgo de la organización y cultura de empresa moderna que fomente la colaboración y la transparencia, los resultados pueden ser impresionantes. Lo mejor es que este sistema llega a nosotros en un momento en el que muchas de las grandes empresas han empezado a ser conscientes de la necesidad de transformación, por lo tanto existe esa predisposición al cambio que promueven por ejemplo las Metodologías Ágiles como Scrum. A esto podemos sumar que OKR se convierte en una guía de trabajo para los líderes de la organización, que ahora no tienen que improvisar a la hora de definir y hacer seguimiento de la organización, sino que cuentan con un modelo probado y adaptable a las necesidades de cada empresa.
  10. OKR es una buena excusa para buscar el propósito de la empresa, porque aquellos que llevan toda la vida haciendo tornillos o galletas puede que hayan llegado hasta aquí sin grandes sobresaltos en su camino, pero todo apunta a que en el futuro los cambios van a ser tan grandes que nadie puede dar por asegurado su continuidad en el mercado. Es el momento de que las empresas busquen su propósito o al menos que introduzcan modelos de trabajo que les ayuden a mejorar, con el objetivo de encontrar esa misión tan necesaria que les llevará a conocer mejor las necesidades de sus clientes y trabajar para resolverlas.

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Aprendiendo OKR

Publicado el 16 mayo, 2019

La semana pasada en el artículo de Futurizable dedicado a descubrir OKR hablamos sobre todo de una motivación y una necesidad, porque esta metodología, sistema o protocolo enfocado a la gestión empresarial implica realizar un importante esfuerzo por parte de los trabajadores y los líderes de la organización. Por lo tanto, hay que estar convencidos de que su aplicación resultará muy beneficiosa para todos.

Una vez que sabemos, como trabajadores, que OKR nos ayudará a ser más productivos y a sentirnos más satisfechos con nuestro trabajo, o como directivos, a saber que nos enfocamos en lo importante y llevamos el camino correcto para llegar hacia el éxito, es el momento de saber en qué consiste realmente OKR como metodología o sistema y cómo podemos aplicarlo en la empresa.

Qué son los OKR (Objectives and Key Results)

Así define OKR su principal impulsor, John Doerr:

Los OKR son un procedimiento sencillo que ayuda a organizaciones de índole diversa a progresar. Se trata de una metodología de gestión que ayuda a asegurar que la empresa se centra en los mismos temas importantes en toda la organización. Para ello proporcionan a los líderes una visión completa de los entresijos de la organización y también les ofrecen una manera productiva de dar marcha atrás en una operación. Los OKR fomentan la claridad, la responsabilidad y la desinhibición en la búsqueda de la grandeza. Son como recipientes transparentes hechos con el QUÉ y el CÓMO de nuestras ambiciones. Pero lo que realmente importa es el PORQUÉ con el que llenamos esos recipientes. Es el motivo por el cual hacemos el trabajo. No sustituyen a una cultura de empresa sólida, ni a un liderazgo fuerte, pero cuando esas reglas básicas están en su lugar, nos pueden llevar a la cima. Por todo esto OKR es un sistema sencillo para definir objetivos y funciona para organizaciones, para equipos y también para personas.

Y así definía OKR su creador Andrew Grove:

Los dos términos fundamentales son Objetivos y Resultados Clave. Y se adaptan a dos propósitos. El Objetivo es la dirección. Un Resultado Clave es un hito en el camino. El Resultado Clave tiene que ser medible. Pero al final puedes revisar y responder sin ningún género de dudas. «¿He conseguido esto o no lo he hecho? ¿Sí? ¿No?». Es una pregunta simple. No requiere de juicios de valor.

Los elementos de los que consta el sistema OKR

Ahora que conocemos la definición «oficial» de OKR por parte de sus creadores, llega el momento de entender por qué elementos está formado este sistema de cara a su aplicación por parte de la empresa:

  1. Propósito: es el Por qué. Por qué hacemos las cosas, qué nos motiva como personas a levantarnos de la cama cada día y como empresas a seguir progresando, mejorando y compitiendo al servicio de nuestros clientes. Sin un propósito los Objetivos estarán vacíos o será muy difícil lograr que toda la organización esté motivada para lograr la excelencia.
  2. Objetivos: son el Qué. Qué queremos conseguir a lo largo del tiempo para contribuir a que se haga realidad nuestro propósito. Estos objetivos tienen que tener unas características que veremos a continuación, pero sobre todo deben ser tangibles y debemos tener la seguridad de que cuando llegue el momento de evaluarlos podremos saber si los hemos alcanzado o no.
  3. Resultados Clave: son el Cómo. Cómo vamos a hacer para conseguir nuestros Objetivos. Se trata de una serie de acciones que nos ayudarán en este proceso. Acciones concretas y medibles, sobre todo medibles, porque en el proceso de mejora que propone este sistema, medir es imprescindible y no se podrá avanzar correctamente si no tenemos la certeza que nos proporcionan los números.
  4. Tareas: son los resultados clave llevados a nuestra agenda. Si un Resultado Clave no se materializa en una tarea que podamos agendar un día a una hora concreta, no estaremos siendo capaces de introducir este sistema en el marco de nuestro trabajo. Un conjunto de tareas agrupado a lo largo del tiempo nos permitirá conseguir los Resultados Clave y, como consecuencia de ello, los Objetivos.
  5. Superpoderes: son una serie de recomendaciones que nos hacen los creadores de OKR para ayudarnos a aplicar correctamente este sistema. Lo que nos proponen realmente es una forma de trabajar que nos va a ayudar a mejorar y correspondientemente conseguir nuestros OKR, o a la inversa, si logramos tener estos Superpoderes estaremos consiguiendo nuestros OKR.
  6. CFR: conversaciones, feedback y reconocimiento. Es el complemento ideal en cuanto a cómo debe enfocar la dirección de la empresa la aplicación de este sistema y la gestión continuada del rendimiento en la organización. Se trata de una serie de acciones que llevan a cabo los líderes de la empresa junto con los trabajadores para mantener alta su motivación.
  7. Cultura: es lo más importante y a la vez lo más difícil de lograr. Los OKR nos pueden ayudar a cambiar la cultura de la organización, por ejemplo para que ponga a las personas en el centro de su estrategia, tanto a los clientes como al talento. O quizás a la inversa, una empresa que ya tiene esa cultura puede ver en los OKR una fantástica herramienta para mejorar.
  8. Liderazgo: aunque hemos visto que OKR es un sistema que puede comenzar a funcionar desde la base de la organización, en forma bottom-up, lo cierto es que la implicación de los líderes en el proceso permitirá sacarle mucho más provecho por parte de todos. Especialmente los CFR dependerán de ese liderazgo y por lo tanto es muy importante que los líderes lo entiendan.
  9. Transparencia: al igual que ocurre con metodologías ágiles como SCRUM, la transparencia es un valor fundamental para lograr el éxito en la aplicación de OKR. Por un lado nos ofrece una motivación extra para conseguir nuestros objetivos, ya que al ser públicos y compartidos nos «obliga» a esforzarnos más para conseguirlos. Y por otro lado nos aporta una visibilidad sobre la estrategia global de la empresa que resulta muy beneficiosa para todos.

Una vez hemos enumerado los ocho elementos que conforman el sistema OKR vamos a profundizar en cada uno de ellos a través las explicaciones que realiza John Doerr en el libro ‘Mide lo que Importa’.

Qué es el Propósito

Muchos de nosotros nos ponemos objetivos equivocados. Y la mayoría ni siquiera nos fijamos un objetivo. Muchas organizaciones establecen sus objetivos y los cumplen. Venden sus mercancías, introducen sus nuevos productos y les salen las cuentas, pero no saben fijar metas para motivar a sus equipos. ¿Cómo se pueden trazar esos objetivos de la manera correcta? Primero hay que responder a la pregunta ¿Por qué?: porque los equipos realmente transformadores combinan sus ambiciones con la pasión y con el propósito. Y así desarrollan un sentido claro y contundente del POR QUÉ. Un buen motivo puede ser el punto de partida para nuestros objetivos. Recordemos qué es lo que queremos lograr.

Y ahora que ya tienes clara la importancia del Propósito para lograr tus objetivos, si no sabes cómo hacer para descubrir esas metas o esa misión para tu empresa, puedes leer los libros ‘Empieza por el porqué’, de Simon Sinek y ‘Organizaciones Exponenciales’, de Salim Ismail, donde se explica muy bien la importancia del concepto Propósito de Transformación Masiva.

Qué son los Objetivos

Los Objetivos son la dirección que queremos seguir. Son lo que queremos lograr. Son el QUÉ. Un Objetivo responde tan solo a qué hay que lograr, ni más ni menos. Por su naturaleza propia, los objetivos son concretos, trascendentes, realizan un llamamiento a la acción y son inspiradores. Cuando se diseñan y utilizan de manera adecuada, suponen un remedio contra el pensamiento confuso y la ejecución imprecisa. Nada tiene mayor impacto que plantear objetivos definidos con claridad por escrito y compartirlos libremente. Los objetivos generan  satisfacción por el trabajo. Un sistema eficiente de gestión de los objetivos, como es el sistema OKR, vincula los objetivos a una misión de equipo más amplia. Respeta los propósitos comunes y las fechas límite al tiempo que se adapta a las circunstancias. Promueve la crítica y celebra los éxitos, sean estos grandes o pequeños. Y lo que es más importante: expande nuestros límites. Nos motiva para que nos esforcemos para alcanzar aquello que parecía imposible de conseguir. Los objetivos pueden inspirar a los empleados y mejorar el rendimiento.

Vemos también algunas de sus características más concretas y prácticas de los Objetivos:

  • Los Objetivos deben ser Significativos e Inspiradores, para motivarnos a lograr la excelencia.
  • Los Objetivos deben ser Concretos y Orientados a la Acción, para que sea factible alcanzarlos.
  • Los Objetivos de toda la organización deben ser Públicos, para fomentar la transparencia.
  • Los Objetivos deben fijarse de manera trimestral y anual, para lograr una mejor aplicación de OKR.
  • Los Objetivos no deben ser ni muchos ni pocos, entre tres y cinco puede ser un número adecuado.
  • Los Objetivos no deben estar vinculados a la remuneración ni a otro tipo de incentivos económicos.

Qué son los Resultados Clave

Los Resultados Clave son un marcador de referencia y monitorizan CÓMO llegamos a ese objetivo. Los resultados clave eficaces tienen que ser específicos y establecerse en un marco temporal, deben ser agresivos y, al mismo tiempo, realistas. Y sobre todo han de ser medibles y verificables. Si no incluye una cifra, no es un resultado clave. Un resultado clave se cumple o no se cumple. No hay un término medio ni cabe duda alguna. Al final del período designado, que suele ser un trimestre, declaramos el resultado clave «alcanzado» o «no alcanzado». Así como un objetivo puede prolongarse en el tiempo y perdurar durante un año o más, los resultados clave evolucionan a medida que el trabajo progresa. Una vez que todos se han completado, el objetivo se alcanza obligatoriamente. Y si no es así, es porque los OKR no se diseñaron bien desde un principio. Cada uno tiene que poder decir, lo conseguí o no lo conseguí. Así de simple.

A continuación vamos a conocer algunas de las características concretas que deben cumpliar los Resultados Clave:

  • Los Resultados Clave deben ser Específicos y Realistas.
  • Los Resultados Clave deben ser Agresivos.
  • Los Resultados Clave deben ser Medibles y Verificables.
  • Los Resultados Clave deben ser limitados en el tiempo, por eso se definen en periodos trimestrales.
  • Los Resultados Clave para cada Objetivo también pueden ser entre tres y cinco.
  • Los Resultados Clave se evalúan de 0 a 100 % y resulta óptimo alcanzar un 80 % de su consecución.

Qué son las Tareas

Los Resultados Clave deben convertirse en Tareas para hacerse realidad. Al final del día será necesario colocar en la agenda o en la lista de tareas aquellas acciones que tenemos que llevar a cabo para convertir en realidad un Resultado Clave. Por lo tanto, si los Resultados Clave son la manera en la que se materializan los Objetivos, las Tareas son la manera en la que estas se ejecutan en el día a día.

Qué son los Superpoderes

Como hemos comentado anteriormente, los superpoderes son una serie de habilidades que debemos tener los profesionales y que se deben fomentar en la empresa, para ayudarnos a conseguir aplicar exitosamente el sistema OKR. Veamos a continuación en qué consisten y cómo podemos utilizarlos.

Superpoder nº 1: Concentrarse y comprometerse con las prioridades.

Las organizaciones que tienen un alto rendimiento se esfuerzan en especificar lo que es importante y dejan igualmente claro lo que no es importante. Los OKR empujan a los líderes a tomar decisiones difíciles. Son una herramienta de comunicación precisa para los departamentos, los equipos y los individuos. Al disipar la confusión, los OKR nos proporcionan la concentración necesaria para ganar. Plantea los objetivos desde abajo hacia arriba. Para promover la implicación, es preciso animar a los equipos y los individuos a crear aproximadamente la mitad de sus propios OKR con el asesoramiento de los líderes. Cuando todos los objetivos se establecen desde arriba hacia abajo se pierde la motivación.

Superpoder nº 2: Coordinarse y conectar para trabajar en equipo.

Con la transparencia que proporcionan los OKR se comparten abiertamente los objetivos de todos, desde el CEO hasta el trabajador de base. Los individuos vinculan sus objetivos a la estrategia de la empresa, identifican las interdependencias y se coordinan con otros equipos. Al conectar a cada colaborador con el éxito de la organización, la convergencia de los mandos superiores e inferiores da sentido al trabajo. Al profundizar en la identificación de las personas con el proyecto, los OKR horizontales promueven la implicación y la innovación. Los OKR son un contrato social cooperativo para establecer prioridades y definir cómo cuantificar el progreso. Incluso después de que los objetivos de la empresa se hayan definido, sus resultados clave siempre pueden negociarse. El acuerdo colectivo es esencial para maximizar la consecución de objetivos. Sé flexible. Si las condiciones cambian y un objetivo ya no es práctico o ha perdido relevancia, los resultados clave pueden modificarse o incluso descartarse a mitad de ciclo.

Superpoder nº 3: Realizar el seguimiento de las responsabilidades.

Los OKR se basan en los datos. Los impulsan las revisiones periódicas, la evaluación de los objetivos y el replanteamiento continuo, todo ello siguiendo un espíritu de responsabilidad en el que no se emiten juicios de valor. Cuando un resultado clave está en peligro, motiva acciones para ponerlo al día o para revisarlo o reemplazarlo en caso de que sea necesario. Atrévete a fracasar. El rendimiento suele mejorar mucho cuando todos se esfuerzan por alcanzar un nivel de éxito que está más allá de sus posibilidades inmediatas. Ese establecimiento de objetivos es extremadamente importante cuando quieres obtener un rendimiento elevado en tu trabajo y en el de tus subordinados. Aunque hay ciertos objetivos operacionales que deben alcanzarse por completo, los OKR ambiciosos deberían ser incómodos y posiblemente inalcanzables. Los objetivos aspiracionales propulsan a las organizaciones hasta nuevas cotas.

Superpoder nº 4: Exigirse lo imposible.

Los OKR nos motivan para hacer más de lo que creíamos posible y alcanzar la excelencia. Al poner a prueba nuestras limitaciones y darnos libertad para fracasar, hacen que aflore nuestro lado más creativo y ambicioso. OKR es una herramienta, no un arma. El sistema OKR está diseñado para marcar el ritmo de la persona, poner un cronómetro en su mano para que pueda calibrar su propio rendimiento. No es un documento legal sobre el cual basar una evaluación de rendimiento. La mejor medida para incentivar la asunción de riesgos y evitar el inmovilismo es desvincular los OKR de las bonificaciones.

Qué son los CFR

Las evaluaciones de rendimiento anuales son costosas, agotadoras y, en su mayoría, inútiles. Las evaluaciones no pueden ser justas ni estar bien calculadas ya que están distorsionadas por el sesgo de la inmediatez, abrumadas por la responsabilidad de las listas de clasificación de empleados y las curvas de distribución normal. Lo que los líderes de las empresas han aprendido a base de varapalos es que los individuos no han de reducirse a meros números. Nuestros sistemas de comunicación en el entorno laboral claman por una mejora. Así como los OKR trimestrales han hecho que los objetivos anuales a la antigua usanza queden obsoletos, necesitamos una herramienta equivalente que revolucione los anticuados sistemas de gestión del rendimiento. Necesitamos nuevos modelos de recursos humanos para el nuevo mundo laboral. Ese sistema transformador, la alternativa contemporánea a las evaluaciones anuales, es la gestión continuada del rendimiento y se implementa mediante un instrumento llamado CFR.

CFR: Conversaciones, Feedback, Reconocimiento.

  • Conversaciones: un intercambio auténtico y lleno de matices entre el jefe y el colaborador, con la intención de impulsar el rendimiento.
  • Feedback: una comunicación bidireccional o en red entre compañeros para evaluar el progreso y conducir a mejoras futuras.
  • Reconocimiento: expresiones de apreciación hacia las personas que lo merezcan por sus contribuciones, independientemente de la magnitud de estas.

Conversaciones:

Las reuniones cara a cara entre líderes y empleados se basan en la enseñanza mutua y el intercambio de información. Al hablar de problemas y situaciones específicas, el líder enseña al trabajador sus habilidades y conocimientos prácticos, y le sugiere formas de enfocar las cosas. Al mismo tiempo, el trabajador proporciona al líder información detallada acerca de lo que está haciendo y lo que le preocupa. El líder debe facilitar que se hable con franqueza de los temas que se tratan, ya que ese es el foro perfecto para identificar problemas sutiles y profundos relacionados con el trabajo que afecta a las personas de su equipo.

Feedback:

Es una opinión basada en las observaciones y las experiencias, que nos permite conocer la impresión que causamos en los demás. Para recoger todos los frutos de los OKR, el feedback debe ser una parte inherente del proceso. Si no sabes a qué nivel estás rindiendo, ¿cómo puedes mejorar? Los trabajadores actuales quieren ser empoderados e inspirados y no que les digan lo que tienen que hacer. Quieren proporcionar un feedback a sus líderes, no esperar un año a recibir el feedback de sus líderes. Quieren hablar sobre sus objetivos con regularidad, compartirlos con los demás y realizar un seguimiento del trabajo de sus compañeros. El feedback puede ser muy constructivo, pero solo si es específico, además debe ser instantáneo, producirse en tiempo real y de manera multidireccional, permitiendo el diálogo abierto entre todos los miembros de la organización.

Reconocimiento:

Es es el componente de los CFR más infravalorado y el menos comprendido. Las muestras de reconocimiento actuales están basadas en el rendimiento y son horizontales. Cuando las empresas implantan un sistema de reconocimiento entre trabajadores basado en la valía y los líderes empiezan a percibir el trabajo de personas que antes pasaban desapercibidas, los índices de satisfacción del trabajador aumentan significativamente. El reconocimiento continuo es una herramienta poderosa para implicar al trabajador. Dar las gracias es una forma extraordinaria de crear implicación en el equipo. Las empresas con un alto nivel de reconocimiento del empleado tienen menos de rotación de personal que las que tienen una cultura de reconocimiento pobre.

OKR y CFR en el marco de la cultura de la empresa

El mundo de la gestión empresarial está cambiando. Por un lado cada vez vemos como más empresas comienzan a introducir las metodologías ágiles en su funcionamiento con el objetivo de llegar antes al mercado y estar más cerca de las necesidades de sus clientes. Y por otro lado comienzan a prosperar nuevos modelos de pensamiento al respecto de cómo debe estructurarse la toma de decisiones y las motivaciones dentro de la organización, con propuestas novedosas como las organizaciones teal y la Sociocracia, que pueden tener un gran recorrido en el futuro.

En este contexto el sistema OKR tiene mucho que aportar y se convierte en una herramienta práctica de gran utilidad para crear estos nuevos modelos de cultura de empresa de las que estamos hablando.

Los OKR no sustituyen a una cultura de empresa sólida, ni a un liderazgo fuerte. Pero cuando esas reglas básicas están en su lugar, nos pueden llevar a la cima. La cultura empresarial es un lenguaje común que permite a los trabajadores de una organización estar seguros de que hablan de lo mismo y de que lo que dicen tiene sentido. Además esa cultura establece el marco común para la toma de decisiones. En su ausencia las personas no saben cómo realizar y mejorar las funciones básicas. Los líderes de las grandes empresas están empezando a usar los OKR y los CFR como herramientas para el cambio en la cultura. Y cada vez hay un número mayor de personas que buscan empleo o quieren avanzar en sus carreras, para quienes el entorno cultural adecuado es el criterio principal de decisión. Una cultura OKR es una cultura de responsabilidades. No persistes en la consecución de un objetivo simplemente porque tu jefe te lo ordena: lo haces porque está claro que todos los OKR son importantes para la empresa y para los compañeros que cuentan contigo. Todos se enorgullecen de colaborar en el progreso. Se trata de un contrato social, pero está autogestionado.

La cultura de las empresas que promueven en mayor medida la motivación se fundamentan estos dos aspectos:

  • Los catalizadores: definidos como acciones que apoyan el trabajo, lo cual incluye establecer objetivos claros, permitir la autonomía, proporcionar suficientes recursos y tiempo, ayudar con el trabajo, aprender abiertamente de los problemas y los éxitos y permitir el intercambio libre de ideas.
  • Los fomentadores: que son actos de apoyo interpersonal, respeto y reconocimiento, apoyo y consuelo emocional y oportunidades de adhesión.

Los OKR nos ofrecen el propósito y la claridad que necesitamos para adentrarnos en el desafiante terreno del cambio hacia la adquisición de una cultura nueva. Los CFR proporcionan la energía necesaria para ese viaje. Un entorno en el que las personas mantienen conversaciones auténticas, reciben un feedback constructivo y obtienen reconocimiento cuando han alcanzado metas exigentes hace que el entusiasmo sea contagioso. Lo mismo ocurre con el pensamiento expansivo y el compromiso con la mejora diaria. Las empresas que reconocen a sus trabajadores como aliados valiosos son las que ofrecen un servicio más óptimo al cliente, las que cuentan con los mejores productos y un crecimiento por ventas más potente. Y serán estas las que triunfen. La fuerza motriz más poderosa de la cultura de la empresa es mostrar una transparencia activa en la que las personas son más honestas y más sinceras, hacen partícipes a los demás y se muestran vulnerables.

OKR, CFR y Liderazgo

Allá donde los OKR se consolidan, el mérito pasa por encima de los cargos. Los líderes se convierten en orientadores, mentores y arquitectos. Las acciones, y también los datos, son más elocuentes que las palabras. Los objetivos y resultados clave son, en definitiva, una poderosa fuerza de eficacia demostrada para alcanzar la excelencia. Los líderes se convierten en mejores comunicadores y motivadores. Los trabajadores pasan a ser pensadores más rigurosos y disciplinados. El establecimiento estructural de objetivos, cuando se rodea de conversaciones y feedback significativos, enseña a los trabajadores a trabajar sin restricciones, aun cuando se ven presionados por conseguirlos. Los OKR son una herramienta de formación excelente para los líderes, ya que enseñan a dirigir la empresa de una manera realista. Es importante expandir los límites, pero los límites son reales. Todo el mundo se enfrenta a restricciones de recursos: tiempo, dinero, personal. Los OKR tienen un valor intrínseco al imponer una disciplina a los líderes de una organización, ya que los entrenan para reflexionar acerca de lo que pueden conseguir realmente y para infundir esa perspectiva en el equipo y los trabajadores. El propósito fundamental de los OKR y los CFR es ayudar a lograr la excelencia. Los OKR son los vasos comunicantes perfectos para expresar las visiones y las prioridades de los líderes. Los CFR contribuyen a garantizar que esas prioridades y esas visiones se transmiten.

OKR como herramienta para mejorar el mundo

Estamos en un momento crítico, nuestros líderes, algunas grandes instituciones, nos están fallando. ¿Por qué? Algunas veces es porque son malas o no éticas, pero a menudo es porque tienen objetivos erróneos. Y esto es inaceptable. Hay que terminar con esto. ¿Cómo vamos a corregir estos errores? ¿Cómo podemos elegir el camino correcto? No será sencillo.

OKR no es únicamente una herramienta de gestión empresarial, de hecho en el artículo anterior dedicado este tema empezamos hablando de esta metodología en el ámbito del desarrollo personal y sobre cómo puede ayudarnos a ser mejores profesionales.

En el libro «Mide lo que importa» encontramos un par de interesantes ejemplos sobre cómo OKR se puede aplicar en organizaciones sin ánimo de lucro, como son la Fundación Bill y Melinda Gates, con testimonios de Bill Gates muy representativos al respecto de la utilidad de esta metodología para ayudarles a resolver algunos de los grandes problemas en el mundo. Al igual que ha ayudado a la Fundación One liderada por Bono el cantante de U2, que persigue los mismos objetivos y también se ha aprovechado de esta herramienta para lograr un mayor impacto de su actividad y el aprovechamiento de sus recursos en la lucha contra las enfermedades y el hambre en África.

Podemos aplicar OKR fuera de nuestros trabajos, lo podemos aplicar en las familias, en la escuela, incluso en nuestros gobiernos. Podemos exigirles responsabilidad a esos gobiernos, podemos retomar el camino correcto, si logramos medir lo que realmente importa.

Por lo tanto, y como conclusión de este artículo. OKR lo que realmente no está proporcionando es un modelo a través del cual se materializa una nueva forma de pensamiento. Todo lo que hacemos tiene un impacto en nuestro entorno y la forma en la que lo hacemos es importante, si realmente queremos que ese impacto sea positivo y marque la diferencia, no sirve con hacerlo como a cada uno se nos ocurre. Es necesario ser sistemático, aprovechar adecuadamente los recursos que tenemos a nuestro alcance y rentabilizar bien el tiempo que tenemos a nuestra disposición, porque como recurso limitado que es, si sabemos utilizarlo adecuadamente, estaremos siendo realmente útiles para el mundo.

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Descubriendo OKR

Publicado el 09 mayo, 2019

Pocas veces te encuentras en la vida con ideas o conceptos que resuenan tan bien en tu interior como lo que me ha pasado a mi recientemente con OKR. Aviso de que este artículo tiene un enfoque bastante personal a nivel de opinión. En Futurizable habitualmente los artículos tienen un tono divulgativo, pero en este caso me gustaría transmitiros por qué a mí personalmente me parece que esto de los ‘Objetives & Key Results’ es algo que tiene el potencial de cambiar el mundo.

Desde que hace un año realizamos el Observatorio de Talento Autónomo Descentralizado he tenido la oportunidad de conocer y profundizar en muchos aspectos relacionados con la gestión de las empresas y especialmente con el talento dentro de las organizaciones. Entre estos aspectos los más conocidos hasta ahora son las metodologías ágiles como Scrum y Kanban, las que se han hecho más conocidas en lo relativo a gestión de proyectos. Por otro lado, en lo que a gestión empresarial se refiere, cada vez van teniendo más fuerza ideas como las que promueve la Sociocracia o la Holocracia, en el marco de los nuevos modelos de empresa que tan bien expuestos están en el libro ‘Reinventar las organizaciones’, de Frederic Laloux.

Pero, en mi opinión, el problema de todas estas nuevas ideas sobre cómo reinventar las organizaciones para que se adapten mejor a los cambios del mercado, de la sociedad y de las personas, está en que te hablan más del resultado que de cómo llegar a conseguirlo. Te aportan un montón de ideas que están genial y una gran cantidad de ejemplos de empresas que lo han conseguido, pero te quedas con la sensación de que si una empresa no lo lleva en el ADN es muy complicado que lleguen a producirse esos cambios tan necesarios.

Ante esta situación, para mí es una suerte tremenda poder formar parte de una empresa en la que sí que se cuenta con la cultura y los valores que permiten llegar a los modelos de colaboración necesarios para resultar competitivos en la situación de mercado actual. Y no me refiero tanto a lo relativo a la generación de negocio, sino a la verdadera batalla que se ha comenzado a librar en la atracción y fidelización del talento, que se ha mostrado ya como la materia prima más valiosa para las empresas en el futuro.

Porque, aunque debido a la tendencia de automatización pueda parecer que en el futuro de las empresas las personas cada vez tendrán menos relevancia, la realidad es muy diferente. Es cierto que si pensamos en una empresa como una fábrica que produce un producto que la gente quiere comprar, ahí las personas cada vez tendremos menos que hacer, pero en las empresas del futuro las personas con ideas y la capacidad de generar o dirigir estrategias lo serán todo y sin ellas no habrá empresa.

En este contexto es donde OKR puede convertirse en el catalizador que ofrezca los mejores resultados para las empresas que perduren en el futuro. El ingrediente que permitirá que puedan seguir resultando de utilidad para sus clientes durante muchos años y que puedan salir indemnes de este proceso de transformación digital que muchas empresas no serán capaces de superar. Al igual que en los últimos años el libro ‘Lean Startup‘, de Eric Ries, ha ayudado a muchos emprendedores a poner en marcha nuevas empresas y muchas de ellas ahora son las protagonistas de los mercados o han creado los productos que todos usamos en nuestro día a día, el libro que puede ayudar a esas organizaciones y otras muchas a seguir aportando valor en el futuro es ‘Mide lo que importa, de John Doerr.

Este libro nos enseña las herramientas necesarias para pasar al siguiente nivel de organización en nuestras empresas. Pasar de gestionar en base a la intuición o a las teorías de gestión tradicionales, para hacerlo a través de las herramientas que han permitido a empresas como Intel y Google cambiar el mundo y convertirse en grandes negocios. Unas herramientas que se adaptan a las personas porque se inspiran en muchas de las ideas que promueven los expertos en productividad personal, como pueden ser ‘Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, de Stephen R. Covey, y ‘Getting Things Done‘, de David Allen. Y que también se adaptan a las nuevas formas de pensar en la cultura de la empresa, más horizontal y colaborativa, como son las Organizaciones Teal, de las que habla el libro ‘Reinventar las organizaciones’, que ya hemos comentado antes.

Por lo tanto, una de las mejores aportaciones de OKR es que se enfoca en aspectos relacionados con la persona para lograr unos objetivos más amplios, como son los de las empresas. Si ayudamos a cada persona a cumplir sus objetivos, toda la organización saldrá beneficiada, por lo tanto le estamos dando la vuelta al modelo, en lugar de que sea la empresa la que decida cuáles son sus objetivos y los de sus trabajadores, ayudemos a las personas a decidir cuáles son sus fines y cómo a través de ellos se pueden lograr los objetivos del conjunto.

OKR de abajo arriba

Aquí es donde tenemos la que para mí es la primera gran aportación del sistema OKR frente a otros modelos de gestión de los objetivos en las empresas, o en general de las metodologías de gestión empresarial.

En un modelo tradicional de gestión empresarial la manera en la que un trabajador puede influir en la estrategia de la empresa es ascendiendo hasta convertirse en directivo, para poder tomar parte de la toma de decisiones y, correspondientemente, poder influir a la hora de definir los objetivos de la empresa y en la manera de trabajar para conseguirlos.

Sin embargo, en OKR se puede empezar por una persona que decide aplicar esta herramienta en su propio trabajo, definiendo sus propios objetivos de mejora o los nuevos logros que quiere alcanzar con su actividad, para una vez que haya verificado que funciona, poder trasladarlo a su equipo, departamento y finalmente a toda la empresa. De esta forma OKR puede funcionar como una especie de virus, que comienza en una persona, pero que poco a poco se va a ir contagiando al resto de la organización gracias a una cualidad principal, la capacidad para hacer que las cosas mejoren.

«Hay demasiada gente que trabaja demasiado para conseguir muy poco». Andrew Grove, CEO de Intel.

Aprovechemos esta frase del «inventor» de OKR para entender la importancia de la viralización de la metodología, desde que una sola persona decide comenzar a aplicarlo hasta que toda la organización lo asume como la manera de definir sus objetivos y medir sus resultados. O, dicho de otra forma, por qué esta metodología puede funcionar en un modelo bottom-up, frente a muchos otros modelos de gestión basados en objetivos que al ser top-down no logran tener éxito, porque no consiguen motivar a toda la organización porque no se sienten partícipes de ello.

Supongamos que somos un trabajador al que le encanta su trabajo, que está ilusionado con su profesión, al que le gusta mejorar y al que apasiona enfrentarse a nuevos retos. Sin embargo, nos damos cuenta de que por muy ilusionados que estemos con nuestro trabajo, cada día nos encontramos con circunstancias que nos bajan la moral, muchas veces debido a una mala organización en la empresa, una mala gestión de los objetivos, por burocracias inútiles o por tantas otras cosas. Este trabajador sufre porque ve que una parte importante de su tiempo se pierde en ineficiencias y que su trabajo podría ser más productivo si la empresa en su conjunto funcionase mejor. Entonces decide aplicar OKR para definir objetivos de mejora enfocados a su forma de trabajar y para medir los resultados obtenidos tras ese proceso de mejora. Tras unos meses aplicando este sistema, decide compartir los resultados con los compañeros de su equipo o departamento, al igual que con su responsable.

Para muchas personas el mero hecho de ver cómo está mejorando, observar de manera tangible los resultados de su trabajo, ya debería ser un motivo de satisfacción, pero aún así, recibir el feedback de los compañeros y responsables sobre esa mejora, será aún mejor. Entonces se podrá pasar a la siguiente etapa en este proceso de mejora: proponer la utilización de OKR en el equipo de trabajo. Esto resultará especialmente práctico si ese equipo ya está utilizando algún marco de trabajo ágil, como Scrum o Kanban, ya que muchas de las ideas que propone OKR ya se están aplicando, por ejemplo en relación con la transparencia a la hora de comunicarse o con el feedback entre pares.

No me cabe duda de que un equipo de trabajo para un proyecto que comience a aplicar OKR en su actividad, pronto notará los resultados y ese mal de trabajar mucho para conseguir muy poco, irá poco a poco desapareciendo. Esto es sobre todo por los aspectos relacionados con la productividad que propone esta metodología, pero también con otros que pueden parecer más relacionados con el desarrollo personal. Por ejemplo, cuando una persona quiere alcanzar un objetivo ambicioso o difícil de lograr, como perder peso o dejar de fumar, los expertos en desarrollo personal proponen que ese objetivo se haga público y se asuma un compromiso con otras personas, como pueden ser amigos o familiares, incluso a través de las redes sociales. De esta forma la persona que se ha propuesto ese objetivo lo verá como un compromiso y sentirá esa presión que le moverá a no querer defraudar a otras personas o quedar mal por no haber sido capaz de conseguirlo.

Si un equipo de trabajo comienza a aplicar OKR y llega un momento en el que puede visualizar los resultados de mejora en sus proyectos, que otro equipo de la misma empresa comience a usarlo será cuestión de tiempo: no hay nada como el ejemplo para lograr que las buenas ideas se contagien. Y cuando varios equipos están usando la metodología para definir sus objetivos y visualizar los resultados de su trabajo, no habrá excusas para que la empresa en su conjunto decida apostar por un modelo que tanto bien ha hecho a empresas como Google y Linkedin.

«Los OKR nos han ayudado a decuplicar nuestro crecimiento, y mucho más que eso; nos han ayudado a conseguir que aquella atrevidísima misión de empresa de «organizar toda la información del mundo» sea alcanzable. Nos han hecho ser puntuales y saber dónde nos encontrábamos cuando más lo necesitábamos». Larry Page, fundador de Google

OKR y productividad personal

Como continuación al punto anterior me parece muy importante introducir herramientas y procedimientos relacionados con la productividad en nuestros trabajos, ya que se ayudaría a eliminar muchas de las causas de frustración que hacen que la gente no esté satisfecha con su trabajo y acaben siendo poco productivos o incluso abandonando la empresa, con el perjuicio para todos que esto conlleva. El problema es que ni a nivel de estudios ni en las propias empresas se enseñan estas técnicas de productividad, por lo que la mayoría de los trabajadores lo que hacen es luchar contra sus trabajos y tareas, en lugar de fluir a través de ellos, que sería la forma más eficiente de hacerlo.

Por esto es por lo que decía que OKR tiene mucho que ver con ideas como las que promueve el libro ‘Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva’ e incluso también de otro libro muy recomendable ‘Cómo ganar amigos e influir sobre las personas’, de Dale Carnegie.

Veamos algunos de estos hábitos que nos ayudarán a tener éxito en la aplicación de OKR y, consecuentemente, en nuestro trabajo:

Tener un propósito o misión, lo cual nos invita a pensar por qué hacemos las cosas, que no es otra cosa que los Objetivos que nos vamos a proponer para nuestro trabajo, nuestro equipo o empresa. Porque a nivel de productividad y desarrollo personal todos sabemos es muchísimo más sencillo llegar a la meta buscada si tenemos claro adónde queremos llegar.

«No hay viento favorable para el que no sabe a qué puerto se dirige». Séneca

El problema en este punto es que muchos trabajadores realmente no saben por qué hacen las cosas, quizás porque cuando tomaron la decisión sobre qué estudiar no tenían muy clara cuál era su vocación o motivación personal, o porque estando en la empresa en la que están tampoco les han dejado claras cuáles son sus posibilidades para progresar y desarrollar una carrera profesional. Peor aún puede ser que en su empresa tampoco tengan claro cuál es su propósito, algo que aunque parezca mentira ocurre en la mayoría de las empresas, lo cual comentaremos más adelante. Quizás aquí es donde se encuentre la madre de todos los problemas que puede venir a solucionar OKR.

Otro tema relacionado con la productividad y los hábitos lo encontramos en la definición de las prioridades o cómo hacer para poner primero lo importante y no dejarnos llevar por lo urgente. El famoso cuento que explica cómo meter en un frasco un montón de piedras de distintos tamaño y arena: primero las piedras grandes, luego las pequeñas y al final la arena.

Y qué decir de la proactividad: si quieres cambiar el mundo primero cámbiate a ti mismo, por lo que a la hora de aplicar OKR, qué mejor que seguir ese proceso en modo bottom-up, que, aunque no sea la manera propuesta por parte de John Doerr en ‘Mide lo que importa’, a mí la verdad es que me parece más probable que en muchas empresas este tipo de metodologías se lleguen a aplicar si son los trabajadores los que las promueven y no hay que esperar a que sean los directivos los que lo hagan. Sobre todo pensando en que estamos hablando de una serie de ideas que a muchos directivos les va a costar asimilar y que, en mi opinión esta metodología en el corto plazo a quien más beneficia es a los trabajadores, ya que se sentirán más productivos y por lo tanto estarán más satisfechos con su trabajo. Luego a nivel de empresa también se notarán los resultados, quizás no tanto a corto plazo en la cuenta de resultados, pero si a largo plazo, en cuestiones como la relevancia que vayan teniendo en el mercado, los niveles de satisfacción de sus clientes y la capacidad para atraer el talento que sí que impulse el negocio de la empresa en el futuro.

Igualmente a nivel de mejoras en la comunicación y el entendimiento en el marco de la organización esta metodología puede realizar una gran aportación. Aquí entrega en juego no tanto OKR, sino CFR, que forma parte del mismo sistema, pero que no se centra tanto en los objetivos sino en cómo lograrlos, para lo cual establecer un buen modelo de comunicación entre las personas que trabajan en los proyectos y en la organización en general resulta fundamental. Como adelanto a esto de los CFR que acaba de aparecer aquí, estamos hablando de Conversaciones, Feedback y Reconocimiento, algo que en las empresas casi siempre se nos olvida porque lo urgente no nos deja hacer lo importante. Así nos va muchas veces, y nos quejamos, pero no ponemos remedio.

Los OKR nacen en Intel

No me parece casualidad que una de las metodologías que más potencial tienen para cambiar el mundo haya nacido en el contexto de una de las empresas que más ha ayudado a que podamos estar es una situación tan positiva en estos momentos a nivel mundial. Intel es una de las que más ha aportado para que se desarrolle la informática, una de las tecnologías que más ha ayudado a que en el mundo cada vez haya menores tasas de pobreza, enfermedad, guerra, incultura… El mundo es ahora mucho mejor que hace 50 años, cuando nació la empresa Intel, y el mundo no sería como ahora lo conocemos si no hubiese existido una empresa que hiciera una aportación tan importante al desarrollo de la informática.

La Ley de Moore, enunciada por uno de los fundadores de Intel, es una gran representación de lo que implica que una empresa guíe su gestión a través de una metodología como OKR. Una empresa que es capaz de mantener durante casi 50 años un ritmo exponencial de mejora de sus productos, que es capaz de competir, saliendo victoriosa, en uno de los mercados más competitivos del mundo, además de crear una marca que con el famoso «Intel Inside», se convierte en la referencia para todo el mercado en lo que se refiere a la fabricación de circuitos integrados. Pensar en Intel es pensar en calidad, pensar en excelencia, una excelencia que se materializa en sus productos, pero que parte de un proceso de búsqueda y consecución de la excelencia en la gestión promovido por Andrew Grove, quién está considerado como el padre de los OKR.

«En nuestro negocio tenemos que ponernos objetivos de una complicación que resulte incómoda y después hay que cumplirlos. Y tras un pequeño momento de celebración, tenemos que ponernos otro conjunto de objetivos difíciles de alcanzar y volver a cumplirlos. Y la recompensa de haber alcanzado esos objetivos desafiantes es que te dan la opción de jugar de nuevo». Andrew Grove, CEO de Intel.

Los OKR se desarrollan en Google

Tras su nacimiento en Intel, una de las empresas que más ha aportado al desarrollo de la informática, los OKR viven su siguiente etapa de desarrollo en Google, una de las empresas que mayor peso han tenido en el desarrollo de internet. El responsable de llevar a cabo esta transfusión del conocimiento desde Intel a Google es John Doerr, que es el principal evangelista de OKR y ha sido capaz de ir inculcando con éxito esta doctrina en un buen número de empresas de las que ha sido inversor.

En Google el sistema OKR ha madurado y se ha puesto a prueba en todo tipo de batallas, como las relativas a afrontar los objetivos de crecimiento de Youtube o la creación de Chrome para competir hasta lograr el liderazgo en un mercado tan saturado como era el de los navegadores de internet. En este proceso OKR se ha visto enriquecido por la aportación de muchas personas, algunas de ellas verdaderos genios de la tecnología y los negocios, como Larry Page, Marissa Mayer, Eric Schmidt y Sundar Pichai, que reconocen públicamente que si no hubiese sido por esta metodología Google no habría logrado ser la empresa de éxito que todos conocemos.

«Los OKR han sido para Google una herramienta sencilla que ha promovido la ética de los fundadores de pensar a lo grande. Los OKR cambiaron para siempre el curso de la empresa». Eric Schmidt, Presidente de Google.

OKR y motivación personal

Volvamos de nuevo al aspecto personal para seguir explicando los valores sobre los que se sustenta la metodología OKR. Y sigamos hablando de Google como ejemplo de empresa en la que la motivación particular de muchas personas ha resultado determinante para su éxito y no me refiero a la motivación de sus fundadores y directivos, sino de los trabajadores. Como sabéis durante mucho tiempo en Google ha existido una norma por medio de la cual los trabajadores podían dedicar el 20% de su tiempo a proyectos personales, que posteriormente podían pasar a convertirse en productos impulsados por la empresa. Gracias a esta norma Google ahora cuenta con productos tremendamente exitosos como Gmail o Adsense, cuyo germen comenzó siendo el trabajo de una persona dedicando ese 20% de su tiempo.

Considerando Google como la empresa en la que OKR ha tenido su mayor desarrollo hasta el momento tenemos que ver esta metodología como una herramienta que ayuda a los trabajadores a estar más motivados con los objetivos de la empresa o más bien como una herramienta que permite utilizar la motivación de los trabajadores para lograr los objetivos de la empresa. Una motivación que comienza siendo personal, o que puede partir de algunas personas que por naturaleza son especialmente motivadas, para que luego pueda ir expandiéndose a lo largo de toda la organización, a través de los diferentes equipos de proyectos, de los departamentos y hasta llegar a los directivos que serán los responsables de aprovechar esa herramienta para darle un mayor recorrido y que tenga el mayor impacto en toda la empresa.

OKR y superación personal

Cuando descubres cómo Google ha aplicado OKR para lograr convertirse en una de las empresas más importantes del mundo, hay una palabra que destaca sobre las demás y es la ambición.

«Quiero que los empleados de Google estén incómodamente emocionados y que muestren un desprecio sano por lo imposible». Larry Page, fundador de Google.

Porque si en Google no se hubiesen puesto un objetivo tan ambicioso como organizar toda la información mundial o multiplicar por 10 su crecimiento, probablemente ahora no seríamos todos usuarios de herramientas como su buscador, o su gestor de correo electrónico, y tantas otras cosas.

«Una mejora del 10 % significa que estás haciendo lo mismo que todos. Seguramente no te darás un gran batacazo, pero puedes estar seguro de que no alcanzarás un éxito espectacular». Larry Page, fundador de Google.

Y aquí es donde llegamos al segundo aspecto de OKR que para mí ha resultado especialmente revelador. En la vida y en el trabajo tenemos que proponernos objetivos tan ambiciosos, inspiradores, significativos y agresivos, que aunque no lleguemos a alcanzarlos al 100 % nos podamos dar por satisfechos. Esto es lo que podríamos llamar la regla del 80 % , como una media del nivel de satisfacción, porque saber que siempre nos podemos esforzar un poco más para llegar hasta el 100 % nos impulsa a ir siempre un poco más allá de lo que habríamos ido si nos hubiéramos fijado unos objetivos razonables, pero por otro lado hace que al final del día podamos estar satisfechos con el trabajo realizado si hemos llegado a ese 80 % de nivel de cumplimiento de nuestros objetivos.

Ese nivel del 80 % puede ser una especie de punto de equilibrio a la hora de fijar nuestros objetivos personales y profesionales, de forma que cuando estamos definiendo nuestros objetivos, vamos a aspirar al 100 % en un ejercicio de ambición positiva marcado por las ganas de mejorar y superarnos, pero cuando llega el momento de hacer balance somos conscientes de que en ese nivel del 80 % podemos darnos por satisfechos y descansar tranquilos tras el trabajo realizado, ya que un 80 % de algo muy grande sigue siendo algo también importante.

OKR aplicado a las empresas

Hasta ahora lo que hemos estado viendo principalmente es cómo esta metodología de definición y gestión de objetivos tiene un componente personal que nos puede ayudar a mejorar como profesionales, pero realmente OKR va mucho más allá, porque su utilidad principal la encontramos en la gestión empresarial.

Para mi OKR es una herramienta que cualquier empresa puede aplicar para escapar de una escena clásica que representa el trágico final que espera a las empresas que no sepan adaptarse a los cambios que se están produciendo en la sociedad y los mercados. La típica escena en la que se ve una empresa que va «como pollo sin cabeza» y no tiene tiempo para pararse a pensar y darse cuenta de que se dirige «de cabeza contra un muro».

Veamos un ejemplo. Las empresas de telefonía llevan muchos años aplicando una política que resulta tremendamente absurda y que hace que la mayoría de sus clientes la odien, habiendo llegado a un punto en el que las personas van migrando de empresa en empresa basándose en las ofertas que reciben por cambiarse, en lugar de las que reciben por ser clientes fieles. Porque la política habitual de las empresas de telefonía es castigar a sus clientes, con altas cuotas, comisiones del servicio, mala atención al cliente, cortes del servicio injustificados… y premiar a los que no son aún clientes, que son a los únicos a los que se les hacen ofertas y se les presta una atención adecuada.

Pero el mundo ha cambiado y no debería pasar mucho tiempo antes de que esta situación tan anacrónica desaparezca. En este punto los OKR pueden aportar mucho a aquellas empresas que decidan transformarse digitalmente y poner a sus clientes en el centro de su estrategia, o a aquellas nuevas empresas que decidan competir en este mercado, con una propuesta de valor muy diferente a la que ha imperado en este sector.

Ok, ¿pero realmente qué es OKR?

Hecha esta introducción sobre el contexto en el que se desarrolla OKR tanto a nivel profesional, para las personas, como a nivel de estrategia para las empresas, a continuación vamos a ver un resumen de lo que es OKR, para en un artículo posterior entrar en detalle sobre cómo cualquier empresa lo puede comenzar a utilizar para darle un impulso a su negocio, mejorar en su actividad o aquello para lo que considere necesario en su proceso de transformación o evolución.

OKR es un sistema o metodología que ayuda a las empresas a definir sus objetivos, trabajar para lograrlos y realizar una evaluación de los resultados conseguidos gracias a este proceso.

«Los OKR pueden entenderse como una herramienta, un protocolo o un procedimiento, sin embargo yo prefiero compararlos como una plataforma de lanzamiento, un punto de despegue para la nueva ola de emprendedores e intraemprendedores». John Doerr

Los Objetivos es lo que queremos lograr, son la dirección a seguir, son «El Qué».

Los Resultados Clave son la manera en la que lo logramos, con el camino a seguir, son «El Cómo».

Para poder definir unos Objetivos y Resultados Clave debemos tener un propósito, un «Por qué».

A continuación puedes conocer algunas de las características que deben tener los OKR.

Los OBJETIVOS deben ser:

  • Significativos
  • Inspiradores
  • Concretos
  • Orientados a la acción

«Los Objetivos son como una vacuna para los pensamientos confusos»

Los RESULTADOS CLAVE deben ser:

  • Específicos
  • Agresivos
  • Realistas
  • Medibles
  • Verificables
  • Limitados en el tiempo

«Estoy convencido de que si el establecimiento estructural de objetivos (OKR) y la comunicación continuada (CFR) se utilizaran de manera general, con rigor e imaginación, presenciaríamos un aumento exponencial de la productividad y la innovación en toda la sociedad». John Doerr.

Hasta aquí hemos visto esta introducción al sistema OKR, en próximos artículos profundizaremos en ello, con el objetivo de promover que cada vez más empresas en España y América Latina comiencen a utilizarlo, ya que sin duda se trata de una herramienta que puede resultar de gran utilidad para ayudar a las empresas y a las personas a mejorar.

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