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Cómo integrar OKR con EFQM

Publicado el 21 enero, 2021

Hoy traemos a Futurizable una colaboración de un alumno de la primera edición del curso de OKR Champion que se ha convertido en alumno aventajado ya que, además de trabajar con OKR en su empresa, ha decidido estudiar la forma de integrarlo con otra metodología, en este caso no de gestión por objetivos sino de gestión de la calidad. La verdad es que es una pasada ver cómo a través de los cursos de OKR estamos logrando que este sistema cada vez tenga más proyección entre las empresas españolas y de América Latina, además de que poco a poco se vayan desarrollando iniciativas como la de Alejandro para impulsarlo aún más

¿Cómo integrar la metodología OKR dentro del nuevo Modelo EFQM 2020? – © 2021

Por Alejandro San Nicolás , Socio Fundador de 3coreproyectos, Consultora de Estrategia y Gestión y EFQM Certified Advisor.

En el mes de octubre de 2019, en la ciudad de Helsinki, capital de Finlandia, la European Foundation for the Quality Management (EFQM) presentó dentro del marco de su Foro Anual el nuevo Modelo EFQM 2020. Este modelo de gestión, heredero de los modelos anteriores de excelencia, fue desde un primer momento contextualizado desde el marco y la perspectiva que tienen las organizaciones en su camino hacia la transformación. La excelencia ya es un valor que se presupone en las organizaciones a nivel mundial por lo que ya no es el centro ni el valor principal del Modelo EFQM para las organizaciones punteras a nivel mundial. El reto ahora es saber enfrentarse al camino de la transformación.

¿Qué es el Modelo EFQM?

EFQM

El Modelo EFQM es uno de los esquemas de gestión más seguidos a nivel mundial por las organizaciones más exitosas. Promovido por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, con sede en Bruselas, tiene reconocidos y repartidos socios por medio mundo. Es un modelo de gestión que no solo permite la consecución de resultados excelentes, sino la creación de valor sostenible en el tiempo.

¿Cuáles son los cambios en el nuevo Modelo EFQM 2020?

Que el Modelo EFQM se haya reinventado en el año 2020 es la consecuencia de escuchar a los expertos, grupos de interés y a las organizaciones europeas de mayor éxito entender cuáles son las dinámicas del futuro. La nueva perspectiva del modelo nos lleva a reflexionar que estamos en un entorno VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) y que las organizaciones necesitan referencias de gestión que les permitan responder con agilidad a los retos del futuro.

El cambio de estructura y la alineación con el Círculo Dorado de Simon Sinek

Los clientes no te comprarán por lo que dices sino por qué lo haces – Simon Sinek

Una de las cosas más sorprendentes del nuevo Modelo EFQM 2020 fue la nueva estructura en tres bloques: Dirección, Ejecución y Resultados. Más allá de entrar en cuestiones técnicas, estos tres espacios tienen una relación y alineación con lo que el autor de Círculo Dorado, Simon Sinek comenta en sus famosos videos y escritos. Aunque su traducción y relación no es exacta a lo que el ya famoso divulgador viene a decir la relación viene a ser la siguiente.

  • El why de Sinek lo traduce el nuevo modelo en el porqué hacemos las cosas. ¿Por qué fundamos la empresa o la entidad? O, ¿Por qué existimos como organización? Esto tiene una traslación directa con el criterio de dirección.
  • El how de Sinek lo convertimos en el criterio de ejecución. Es el cómo hacemos las cosas. ¿Cómo estructuramos nuestros procesos y diseñamos la cadena de valor y la experiencia para nuestro ecosistema?
  • El what del Círculo Dorado, que es el elemento que relaciona realmente el producto o servicio que estamos ofreciendo, el nuevo modelo lo convierte en el criterio de resultados. Sobre todo, el qué obtenemos y cuáles son nuestros resultados tanto de gestión como de percepción del ecosistema.

Los nuevos conceptos del Modelo EFQM.

Si profundizamos un poco más, los primeros aspectos del modelo que podemos entender como diferentes son tres.

  • El concepto de ecosistema en un entorno VUCA.
  • La influencia de las megatendencias y los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
  • El paso de misión a propósito.

El concepto de ecosistema en un entorno VUCA.

Durante los últimos años, los sistemas de gestión han trabajado con un concepto estático de lo que son partes interesadas o grupos de interés sin prestar atención de forma clara a los cambios dinámicos que pueden sufrir, entre otras, las necesidades y expectativas de todos ellos. Es por ello que si entendemos el ecosistema como un conjunto de personas y organizaciones que interaccionan de forma permanente y que están en constante interrelación. Además, un cambio en las condiciones de cada uno de ellos afecta al resto se hacen casi obligatorios sistemas y metodologías que permitan medir y detectar los efectos y reaccionar de forma inmediata.

En consecuencia, debemos saber interpretar si las modificaciones en el entorno y el cambio vienen dados por variables simples y estáticas o si el entorno es realmente dinámico.
En relación con esto último, debemos conocer que en esta era vivimos en lo que llamamos un entorno VUCA, por ello, las reacciones deben estar determinadas por como somos capaces de interpretar y dar respuesta a cada una de las situaciones del mismo.

Un entorno VUCA es aquel que se comporta en cuatro variables:

  • V de volatilidad. Las organizaciones deben responder con agilidad ante la inestabilidad y cambio inmediato del contexto. Deben saber interpretar que lo que hoy es una realidad, mañana pude estar fuera.
  • U (del inglés uncertainty) que significa incertidumbre. Dentro de la realidad empresarial debemos estrechar las relaciones que establecemos con nuestro ecosistema, sobre todo, para tener la certeza de que somos capaces de entender los cambios y los estados que afectan al mismo.
  • C de complejidad. La nueva realidad requiere que las organizaciones sepan interpretar toda la información disponible y poder analizar patrones, tendencias y elementos de valor para poder predecir dónde están los retos del futuro.
  • A de ambigüedad. Porque la interpretación no solo tiene un criterio ni una solución única. El prisma y la lente con la que se interpreta modifica la visión, y ello necesita del dibujo de escenarios alternativos ante la multiplicidad de situaciones.

La influencia de las megatendencias y los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Si hemos hablado de ecosistema y de sus interacciones, es interesante que tengamos en cuenta cuáles son esas condiciones de relación y de cambio. Uno de los estudios más minuciosos a la hora de diseñar el nuevo modelo ha sido entender como dentro de los entornos VUCA, el efecto de las corrientes de actuación y opinión a nivel global podían determinar el comportamiento de las organizaciones. Entre los aspectos analizados, y entendiendo que al ser agentes dinámicos del cambio esto puede cambiar, se han determinado y definido 9 megatendencias.

  • Gestión de la diversidad geográfica y demográfica.
  • Sistemas de auto-organización y autogestión.
  • La automatización y demanda de nuevas habilidades.
  • Disrupción digital y el incremento del uso de la tecnología.
  • Economía compartida.
  • Escasez de recursos naturales.
  • Incremento de la regulación.
  • Incertidumbre geopolítica y consecuencias de la globalización de la economía.
  • Incremento de las crisis ambientales.

En consecuencia, las organizaciones deben tener en cuenta dentro de su contexto estratégico, la influencia y el impacto que estas megatendencias ejercen y sus consecuencias sobre cada grupo de interés y sus comportamientos.

Pero esto no queda aquí, por primera vez, el Modelo EFQM utiliza dentro de sus aspectos de gestión la alineación con los Objetivos de Desarrollo Sostenible. De hecho, aunque seguir las directrices de las Naciones Unidas dentro del Pacto Mundial siempre ha sido una prioridad, por primera vez existe un compromiso mucho más alineado que consiste en establecer un sistema de relación directo entre la gestión de la sostenibilidad y las estrategias empresariales en las que cada organización muestra su compromiso y sus desempeños con uno, varios o todos los ODS.

El paso de misión a propósito.

En este nuevo contexto empresarial, la razón de ser en las organizaciones modernas no tienen un origen basado únicamente en una prestación de un servicio o de desarrollo de un producto. Las organizaciones deben tener claro qué lugar quieren ocupar dentro del ecosistema empresarial y qué van a aportar al mismo.

Esto es una consecuencia debido a que:

  • Los clientes ya no quieren un servicio o producto excelente, sino que reclaman su experiencia de compra.
  • Las personas ya no son un elemento al que culpar cuando se cometen errores sino un factor crítico y esencial a la hora de conseguir el éxito.
  • Los accionistas ya no quieren una empresa para trabajar o con la que enriquecerse sino un ejemplo de empresa tanto a nivel social, de éxito o reputacional.
  • La sociedad reclama empresas más justas, sostenibles y ecológicas.

De propósito a resultados usando la metodología OKR.

¿Qué es OKR?

Los OKR son un procedimiento sencillo que ayuda a organizaciones de índole diversa a progresar. Como metodología de gestión ayuda a asegurar que la empresa se centra en los mismos temas importantes en toda la organización. – John Doerr

OKR (Objective Key Results) no es un sistema de gestión en sí, OKR es una metodología de gestión que permite definir objetivos e impulsa que toda la organización se alinee en conseguirlos. Este aspecto, alineado con un modelo de transformación como puede ser el Modelo EFQM puede llevar a las organizaciones a creer que se debe optar por uno o por otro dentro del diseño del funcionamiento, sobre todo por el miedo a perder el foco de la gestión. Este pensamiento es equivocado y vamos a explicar por qué.

Usar OKR impulsa conseguir el propósito.

Como ya hemos explicado, uno de los primeros aspectos que marcan el nuevo Modelo EFQM 2020 es la aparición del propósito como eje motivador de las organizaciones. Los OKR tienen como elemento de gestión que permiten no solo implementar objetivos alineados con el propósito, sino que además, estos deben ser motivadores, retadores y ambiciosos. Los OKR nos obligan a pensar en grande (Think Big). Debemos trasladar el pensamiento motivador del propósito de los OKR a la gestión de las organizaciones excelentes. En el criterio 1 del nuevo Modelo EFQM 2020, podemos darnos cuenta de que cuando se nos pide establecer un nivel de resultados donde ser sobresaliente, se nos demanda transformar el propósito en una visión y objetivos que permitan llevar a la organización a su máximo nivel de excelencia y competitividad. Es en este punto donde estamos utilizando la metodología OKR como impulsor para conseguir nuestro propósito.

OKR es un elemento vertebrador de una cultura basada en la innovación, la agilidad y la transparencia.

Como bien dice Simon Sinek, “las empresas ya no están aquí por obtener beneficios, están por algo de naturaleza superior y que se vincula al propósito”. En la actualidad, el cambio de la cultura de las organizaciones desde la visión de los accionistas ha pasado de ser una lucha por el margen y la sostenibilidad en el caso del tercer sector y lo público a una búsqueda constante de ser una marca atractiva y reputada.

Este continuo balance entre sostenibilidad y marca impacta de forma muy clara en la cultura. Las organizaciones modernas trabajan con sistemas de gestión, de mejora y de innovación de última tendencia y, aunque es correcto pensar que las metodologías agile y la gestión ágil de proyectos llevan 30 años con nosotros, no es menos cierto que su uso e implantación en la pequeña y mediana empresa ha sido más constante en la última década. Por ello, podemos llegar a decir que definir, declarar e implementar una cultura donde la Innovación y la gestión ágil es un eje trasversal dentro de una organización es un elemento que tiene una cabida perfecta dentro del criterio 2 del nuevo Modelo EFQM 2020.

Es más, si focalizamos aún en aspectos que son fundamentales tanto en los valores empresariales como en el propio cumplimiento del marco legal y regulatorio como puede ser la transparencia, la metodología OKR apoya directamente como una palanca de desarrollo aún más clara de esta dentro de la organización. Establecer una metodología OKR implica que la claridad, la gestión pública de todos los objetivos y la rendición de cuentas de forma sincera pasan a ser parte de la propia cultura sin entrar en fricción con ninguna de las recomendaciones que el Modelo EFQM 2020 establece dentro de este criterio.

OKR es un impulsor del liderazgo y del talento

El Modelo EFQM 2020 ahonda en la gestión de los recursos humanos. Durante varias versiones del modelo, se ha girado primero a la gestión de personas como aspecto fundamental dentro de los criterios del modelo y posteriormente impulsando el talento como valor esencial de la excelencia y factor crítico de éxito. No obstante, cuestiones tan inherentes a las personas como es el liderazgo, siempre parecieron algo confusas dentro de cada versión del modelo al diferenciar aspectos tan comunes como los líderes de las personas. En este sentido, los criterios se manejaron como si existiera cierto nivel de diferenciación entre las personas que tienen más capacidad de liderar de las que tienen otras capacidades. Al aplicar la metodología OKR con las personas, no solo se implementa una cultura base en la organización, se potencian las capacidades y talentos singulares impregnados de liderazgo. El nuevo modelo no solo nos lleva a implicar las personas en la organización, nos lleva a tener en cuenta sus necesidades y en este punto lo que integramos en esta gestión son los CFR de los OKR.

  • C de Conversaciones para entender las necesidades de las personas e impulsar el rendimiento.
  • F de Feedback, para trabajar la comunicación, para poder seguir avanzando en la mejora continua y en la gestión más clara de las necesidades.
  • R de Reconocimiento, para dar gracias, para apoyar, para empoderar a todas aquellas personas que contribuyen con su éxito al propio de la organización y el cumplimiento de objetivos.

Por ello, una metodología OKR permite cumplir con la implicación de las personas, reforzar la propuesta de valor que se ofrece al talento propio y ajeno y finalmente a cumplir y mejorar las expectativas de todo el ecosistema interno de la organización, aspectos por otro lado que se reflejan en el criterio 3 y 4 del Modelo EFQM.

De hecho, OKR va más allá y proporciona una base para trabajar que permite desplegar el talento de las personas en toda la organización. Aplica un nivel de competencias llamados superpoderes para poder conseguir que las personas afronten y completen sus retos.

Son superpoderes elementos como:

  • Criterio para priorizar y centrarse en el foco.
  • Coordinación y trabajo en equipo.
  • Responsabilidad en el trabajo y rendición de cuentas.
  • Exigencia a las personas para alcanzar el éxito.

Como podemos ver, no necesitamos inventar competencias, con OKR tendremos una base para trabajar que permite desplegar el talento en toda la organización.

OKR apoya el funcionamiento y la transformación.

¿Cómo puede OKR ayudar al funcionamiento y la transformación de las organizaciones? La respuesta la encontramos en la propia esencia de como se mide el avance en los OKR. Al igual que el modelo nos pide desplegar, medir y controlar los procesos y los planes de gestión, OKR nos propone la sistemática PPP que permite informar, reportar y corregir lo que cada persona o equipo está haciendo y el rumbo de lo que se va a conseguir.

La PPP de OKR es una dinámica para revisar:

  • P de lo que se está planificando. Es una visión del futuro de lo que vamos a hacer.
  • P de progreso, de saber hasta dónde hemos llegado en nuestra propia planificación.
  • P de problemas y de entender donde están los riesgos, las barreras y los retos a superar para conseguir el éxito sostenible.

Si relacionamos el criterio 5 del Modelo EFQM respecto a controlar el funcionamiento y dirigir la transformación, OKR nos permite, con sus dinámicas, controlar los riesgos y monitorizar todas las mejoras y proyectos futuros para la transformación por lo que no tendríamos que añadir enfoques adicionales al aplicar esta metodología.

OKR permite definir y conseguir los resultados clave.

Uno de los aspectos más reclamados dentro del Modelo EFQM siempre ha sido la necesidad de flexibilizar los resultados. En la nueva versión del Modelo EFQM 2020 los resultados vienen justificados y priorizados por la importancia que determinamos a los grupos de interés principales.

Sin ir mucho más lejos en las explicaciones, hemos visto que OKR tiene como base fundamental el establecimiento de objetivos ambiciosos e inspiradores que además pueden ser de empresa, de equipo o individuales. Este elemento es completamente análogo a lo que explica EFQM.

Por ejemplo:

  • Lo que OKR llama significativo en EFQM sería sólidamente fundamentado en el bloque de dirección, ya que estaría vinculado o bien al propósito o a la estrategia de la organización.
  • Lo que OKR llama concreto y orientado a la acción se vincularía al fundamento en el bloque de ejecución, sobre todo cuando se relaciona con la cadena y la propuesta de valor.
  • Cuando OKR habla de objetivos por ciclo, en EFQM sería el análisis de tendencias y la propia naturaleza de consecución de metas y el control predictivo de las mediciones dentro del bloque de resultados.
  • Y por último, EFQM y OKR hablan del control del rendimiento operativo. Los dos modelos organizativos y las metodologías ágiles nos llevan a controlar lo que llamamos el pulso de la organización.

Esto nos lleva a pensar que si implementamos OKR dentro de nuestra organización la gestión continua de los indicadores, objetivos y resultados está asegurada.

Conclusiones sobre OKR y Modelo EFQM 2020.

  • OKR no es un sistema de gestión sino una cultura y metodología organizativa que potencia, mejora y se alinea con el Modelo EFQM 2020.
  • OKR vincula desde la definición del propósito hasta el despliegue y medición de los resultados que permiten demostrar que se está consiguiendo la estrategia organizativa.
  • OKR permite un despliegue del liderazgo top-down y una gestión de los objetivos, los datos y la información bottom-up mejorando la cultura, la transparencia y la rendición de cuentas.
  • OKR es una sistemática que se basa en demostrar que se obtienen resultados y eso es una mejora integral para poder seguir avanzando en el Modelo EFQM 2020.
  • OKR apoya la gestión ágil de los proyectos y con ello permite que dentro de las organizaciones se dirija lo que el Modelo EFQM 2020 considera lo más importante y es el camino a la transformación.

En conclusión, no se debe confundir la aplicación de las metodologías con la implantación de los propios sistemas de gestión. Ambos se pueden coordinar e implementar de forma ágil y sin fricciones evitando duplicidad de criterios y ahorrando esfuerzos que mejorarán tanto la experiencia global en la organización como los resultados.

Sin duda, aplicar OKR es una ventaja competitiva para las organizaciones que apuestan por el Modelo EFQM para ser más excelentes, más innovadoras y más sostenibles.

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Futurizable OKR Edition #31

Publicado el 15 enero, 2021

La Evaluación del Desempeño y la Gestión Continuada del Rendimiento en OKR

Una de las preguntas más comunes cuando realizamos una formación o consultoría sobre OKR es acerca de cómo se enfoca la Evaluación de Desempeño en este modelo de gestión por objetivos. Para ello, es importante fijarse en los CFR (Conversaciones, Feedback y Reconocimiento), a través de los cuales se propone que se establezca un proceso de Gestión Continuada del Rendimiento como alternativa a la tradicional evaluación de desempeño.

Tanto la evaluación del desempeño como la gestión continuada del rendimiento trabajan sobre el rendimiento de las personas; la diferencia radica en que la primera se focaliza en la medición mientras que la segunda se enfoca en la acción.

Por lo tanto, en cuanto a enfoque, podríamos asemejar la evaluación de desempeño con los KPI frente a la gestión continuada del rendimiento con los OKR, en el sentido de que los KPI ponen el foco únicamente en la medición mientras que en los OKR también es importante la estrategia a desarrollar.

Si nos fijamos más en concreto en qué es la evaluación del desempeño, podemos definirla como el sistema que mide de forma objetiva e integral la conducta profesional, las competencias, el rendimiento y la productividad. Por otro lado, la gestión continuada del rendimiento es la forma en la que la organización (en concreto, los líderes de esta) ayudan a los trabajadores a lograr sus objetivos, a través de las conversaciones, el feedback y el reconocimiento.

De esta forma y, basándonos exclusivamente en las definiciones, ya vemos unas cuantas diferencias y complementariedades a la hora de utilizar OKR en el marco de la evaluación de desempeño.

  1. Si una de las primeras cosas que se comenzó a considerar en la evaluación de desempeño fueron los objetivos asignados al trabajador, en el caso de convertir esos objetivos en OKR, lograremos una mayor involucración del trabajador en los mismos, ya que pasaremos de un modelo de asignación jerárquica a un modelo de consenso en el que el trabajador es el principal protagonista.
  2. En lo que se refiere a las competencias, la evaluación del desempeño propone considerar aspectos como las habilidades, aptitudes, relaciones con compañeros, responsabilidad y las soft skills. En el caso de OKR la propuesta se hace a través de los Superpoderes, donde están el Foco, la Colaboración, la Responsabilidad y la Exigencia. Lo cual se considera será aquello que más puede ayudar a lograr los Objetivos, aunque se deberían complementar con otros aspectos que también son importantes como la comunicación, la creatividad, la honestidad, …
  3. A la hora de evaluar el rendimiento, una cosa muy positiva que tiene OKR es la necesidad de trabajar en cortos periodos de tiempo, como son los ciclos de tres meses, lo cual conlleva la necesidad de introducirnos en un proceso de mejora continua, donde cada ciclo tenemos que lograr unos objetivos y por consiguiente, iremos mejorando nuestro rendimiento en el proceso si vamos logrando lo que nos proponemos.
  4. Y para lo que se refiere a la productividad podemos recurrir a los Resultados Clave relacionados con cada Objetivo, especialmente porque medir la productividad en sí misma puede llevarnos a un modelo de trabajar por trabajar y no al que buscamos donde lo que queremos es obtener unos resultados que realmente sean una medida del valor que estamos aportando con nuestro trabajo.

Donde vamos a encontrar más diferencias entre la evaluación del desempeño y la gestión continuada del rendimiento es en lo relativo a los incentivos y en el margen de consecución de los objetivos, ya que como sabéis en OKR se desvinculan los incentivos económicos de los objetivos para evitar que la gente se mueva por motivaciones extrínsecas y no intrínsecas. Del mismo modo, el hecho de que en OKR se proponga un modelo de medición muy exigente, en el que los objetivos no se alcancen al 100%, puede resultar contradictorio en relación con la evaluación de desempeño tradicional donde lo normal es que los objetivos que se hayan propuesto se alcancen al completo.

En todo caso, estos aspectos no resultan incompatibles entre ambos modelos y se pueden compaginar de forma que usemos aspectos de la evaluación de desempeño para lo que se refiere a los incentivos económicos y por otro lado aprovechemos la gestión continuada del rendimiento que propone OKR para trabajar de forma mucho más cercana a las personas, evolucionando del modelo actual de liderazgo basado en la supervisión a un modelo de acompañamiento y mentorización donde cada persona estará más motivada para lograr sus objetivos. Esto inicialmente puede parecer que supone duplicar el trabajo, al tener que funcionar con ambos modelos, pero con el tiempo nos iremos dando cuenta de que con una buena organización el beneficio que nos aporte hará que valga la pena.

Y al respecto de esa buena organización la clave está en planificar y ser diligentes a la hora de mantener las reuniones correspondientes tanto a la evaluación del desempeño como a la gestión continuada del rendimiento. A este respecto podemos usar la gestión continuada del rendimiento en el marco de los CFR de OKR, a lo largo del año y respetando los ciclos que se hayan definido para la consecución de los objetivos. De esta forma tendremos, por ejemplo, reuniones de seguimiento semanales PPP para asegurarnos de estar bien informados al respecto de los temas en los que está trabajando la gente y que haya una buena comunicación en todo momento. Luego tendremos reuniones mensuales en modo 1:1 con conversaciones, feedback y reconocimiento tanto en relación con los Objetivos como con los Superpoderes. Y al final de cada ciclo, tendremos las reuniones de evaluación de Objetivos y planificación del siguiente ciclo.

Por lo tanto, manteniendo las reuniones que propone CFR, nos estamos asegurando que la evaluación de desempeño no se limite a una reunión anual donde el trabajador se lo juega todo en ese momento, sino que a lo largo de todo el año se puede ir demostrando el valor que se aporta a la empresa y, a su vez, los líderes pueden ir haciendo ese acompañamiento tan necesario si queremos potenciar el rendimiento de las personas que conforman la organización.

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Lanzamos el curso de Experto en OKR

Publicado el 23 diciembre, 2020

En OKR School vamos a dar un nuevo paso en la labor que realizamos para promover el uso de OKR entre las empresas y organizaciones de España y América Latina, y para ello lanzamos un nuevo curso dedicado a aquellos profesionales que quieran especializarse en diseño e implantación de los OKR.

Tras el éxito cosechado con los cursos de OKR Champion, de los cuales hemos realizado 13 ediciones a lo largo de este año, y de los 12 cursos que hemos realizado para empresas, hemos pensado que tenemos que pasar a un siguiente nivel y realizar una formación mucho más amplia para aquellos que quieren especializarse en esta metodología que tanto puede ayudar a las empresas a progresar.

Los alumnos de nuestros cursos nos han transmitido su satisfacción con la formación recibida, porque les ha permitido entender el potencial de OKR y dar los primeros pasos para su puesta en práctica, pero muchos de ellos nos han dicho también que les gustaría profundizar en ello para saber más y poder aplicarlo mejor.

Así que por esto lanzamos el curso OKR Expert, de 48 horas de duración repartidas en 8 semanas, en las que se trabajará a través de 4 módulos: el sistema y diseño de OKR; CFR y relación entre equipos; OKR para equipos de alto rendimiento; y casos prácticos de implantación. Para este curso contaremos con 3 profesores diferentes: Sonia Contero, que es Product Owner en Sngular; Francisco Moreno, que es director de QA en Sngular; y Javier Martín, que es director de Innovación Abierta en Sngular.

Otra novedad importante de este curso, respecto a los que hemos realizado hasta ahora, es que en él vamos a utilizar la metodología de formación de UXER School, la escuela «hermana» de OKR School, con la cual hemos estado trabajando desde hace varios meses que se incorporó a Sngular. Por lo tanto ganaremos mucho en todo lo relativo a la metodología de formación y mentorización de nuestros alumnos.

La primera edición del curso OKR Expert se realizará del 16 de febrero al 8 de abril, las clases serán los martes y jueves de 17 a 20 horas, la modalidad de impartición será online y el precio es de 795 euros.

Pensamos que este curso es una gran oportunidad para todos aquellos que queráis convertiros en especialistas en OKR, ya sea para aplicarlo en vuestras empresas o para trabajar ayudando a otras organizaciones a aplicar esta metodología que cada vez está más de moda entre las empresas de España y América Latina. ¿Te apuntas?

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Futurizable OKR Edition #29

Publicado el 18 diciembre, 2020

Así puedes organizar la puesta en marcha de OKR en tu organización

Una de las peticiones que más hemos recibido al respecto de la mejora del Manual de OKR de Sngular ha sido que expliquemos cómo podría ser todo el proceso de puesta en marcha del sistema OKR en una organización. Por lo tanto hoy vamos a compartir cómo pensamos que podría ser ese proceso, lo cual no quiere decir que sea la única forma posible, ni desde luego la mejor, pero al menos puede darnos ideas de qué aspectos hay que tener en cuenta y de qué cosas importantes no deberíamos olvidarnos.

Esta propuesta la hacemos en base al trabajo que hemos prestado a la implantación de OKR en Sngular, en TeamLabs y en UXER School, además de otras empresas a las que hemos ayudado en los últimos meses y sobre todo, a lo que nos han ido contando los alumnos de los cursos de OKR Champion, que es donde hemos podido ver situaciones más diversas en cuanto a tipos de organizaciones y circunstancias concretas a la hora de realizar el proceso de implantación.

FASE 1: Trabajo previo a la implantación.

  1. Exponer las razones para utilizar OKR. El primer trabajo a realizar cuando queremos empezar a aplicar el sistema OKR es decidir para qué queremos utilizarlo, esto resultará de utilidad cuando transmitamos a los equipos la necesidad de utilizarlo y cuando pueda ir decayendo el interés para animar a la gente a que lo siga utilizando. Algunas de las razones que podemos exponer sobre la necesidad de utilizar OKR son:
    1. Enfocarse en lo importante para ser más productivos
    2. Medir los resultados de nuestro trabajo para poder mejorar
    3. Tener una estrategia común para estar más alineados
    4. Involucrar más a las personas en la estrategia para motivarlos
  2. Decisión al respecto de qué tipo de implantación vamos a realizar. Para ello tenemos varias opciones y dependerá del conocimiento que tengamos al respecto de cómo las personas pueden percibir la propuesta de usar el sistema o de circunstancias específicas que puedan darse en el momento de la puesta en marcha. Las opciones posibles pueden ser:
    1. Implantación total y definitiva. Será la ideal si sale bien, pero conllevará mayor riesgo al ser más ambiciosa y requerirá más esfuerzo y recursos al inicio. Aunque está claro que las primeras iteraciones no se estará aplicando perfectamente el sistema, sí que implica la decisión de involucrar a toda la organización en el proceso y dedicarle el tiempo que sea necesario.
    2. Implantación en uno o varios equipos o áreas de organización. Puede resultar más sencillo al principio trabajar con aquellos que ya están acostumbrados a trabajar por objetivos. Luego una vez probado con esos equipos se puede trasladar poco a poco al resto de la organización.
    3. Realización de un piloto. Se puede realizar en toda la organización pero sin realizar una implantación total, por ejemplo diseñando unos OKR para un proyecto concreto, o para una actividad específica, como puede ser en temas de innovación. El piloto ayudará a entender mejor el sistema para la implantación total posterior.
  3. Decidir con quién vamos a comenzar a utilizar el sistema OKR. Considerando que cada organización puede tener unas características o necesidades muy diferentes, es necesario realizar un proceso de análisis interno de cara a decidir por dónde empezar y cuándo empezar. Algunas de las opciones posibles son:
    1. Comenzar por la dirección general, definiendo unos primeros OKR corporativos luego ir decantando el modelo a lo largo de toda la organización. Esto tiene el inconveniente de que muchas veces la organización no tiene bien definido un plan estratégico a largo que pueda concretarse a corto plazo a través de un modelo como OKR.
    2. Comenzar por un área o equipo, que pueda tener claros cuáles son sus objetivos a corto plazo y a los que se ayude a plasmarlos en modo OKR. Esto tiene la ventaja de que algunos equipos pueden estar acostumbrados a trabajar con metodologías ágiles y por lo tanto la resistencia a usar OKR será menor. 
    3. Comenzar de forma distribuida, explicando el sistema a toda la organización y dejando que sean los equipos y las personas las que decidan aplicarlo en función de sus circunstancias, luego poco a poco se irá trabajando para que toda la organización lo acabe utilizando y se produzca el alineamiento total.
  4. Decidir la forma en la que vamos a comunicar la decisión y el proceso de puesta en marcha de la aplicación de OKR. Es un punto fundamental ya que una parte del éxito de la implantación dependerá de cómo hayamos informado a la gente y les hayamos explicado en qué consiste el sistema para que puedan empezar a usarlo correctamente. Para ello tenemos varias opciones:
    1. Comenzar realizando un proceso de formación de toda la compañía o de aquellos que lo vayan a aplicar, puede ser una pequeña formación de entre 2 y 6 horas centrada en los conceptos principales del sistema para que entiendan perfectamente los conceptos principales de los que consta OKR.
    2. Acompañar a los equipos y las personas para ayudarles a diseñar sus primeros OKR, para ello será necesario realizar varias reuniones de trabajo donde primero explicar cómo se diseñan los OKR y luego ayudar a diseñarlos.
    3. Realizar una campaña de difusión sobre la importancia de usar OKR y compartir el conocimiento necesario para aprender a utilizar el sistema. Esto es recomendable realizarlo en todos los casos, pero de usar únicamente esta opción, hay que ser muy insistente a la hora de comunicar y tener claro que no todo el mundo va a entenderlo bien al inicio.
    4. Crear un equipo de OKR Champion, como aquellos que van a liderar el proceso de implantación, ya sea en toda la compañía o dentro de los equipos. Estas personas realizarán labores de formación, divulgación, acompañamiento, … de cara a facilitar todo el proceso de puesta en marcha y seguimiento del mismo.
  5. Decidir cómo vamos a compartir los OKR definidos. Considerando que los OKR deben ser públicos para toda la organización, una vez diseñados se deben compartir para que todo el mundo los conozca. Para ello podemos utilizar una herramienta de software que permita el acceso de todas las personas y tenemos varias opciones al respecto:
    1.  La más sencilla es un excel compartido, ya sea a través de Google Drive o Microsoft Teams, para lo cual se pueden usar muchas plantillas gratuitas que se han generado o diseñar la nuestra propia, ya que tampoco tiene mucha complejidad organizar los OKR en tablas y usar hojas diferentes para los equipos.
    2. También podemos usar una plantilla de una aplicación de gestión de proyectos tipo Trello, Notion, Coda, Jira, … lo cual tiene la ventaja de que ya estamos habituados a trabajar con ello y podemos usarlo además para la gestión de las tareas.
    3.  Finalmente podemos recurrir a un software específico de gestión de OKR al que pueda tener acceso toda la organización, como puede ser Gtmhub, Perdoo, Engagedly, Profit, … que ofrecen funcionalidades especiales para mejorar la gestión de OKR pero tienen el problema de ser de pago y tener precios bastante altos.
  6. Decidir cómo vamos a enfocar el modelo Top-Down y Bottom-Up. Una de las novedades más importantes de OKR al respecto de otros sistemas de gestión por Objetivos es la posibilidad de trabajar en modo Bottom-Up, por lo que las personas y los equipos pueden definir sus propios objetivos, al margen de los que tenga la organización en su conjunto. Para ello podemos trabajar de varias formas:
    1. Si la organización ha definido unos OKR corporativos, los equipos piensan cómo a través de sus OKR pueden contribuir a lograr esos objetivos. Además los equipos pueden plantear otros OKR que solo les afecten a ellos o que no estén relacionados directamente con los corporativos pero que sean importantes para el equipo.
    2. Si la organización no tiene OKR corporativos, los equipos podrían crear sus propios OKR y al compartirlos entre todos los equipos, se podría construir una estrategia común, de forma que a través de los OKR de los equipos surjan unas prioridades que pueden reflejarse a través de unos futuros OKR corporativos. Esta será una buena forma de promover el modelo Bottom-Up en la organización, donde los equipos y las personas pueden influir en las decisiones al respecto de la estrategia corporativa.
    3. Otra forma de plantearlo puede ser trabajar con el modelo de Objetivos Asignados y Objetivos Aspiracionales. En los Asignados los equipos heredan los Objetivos corporativos en función de la influencia que puedan tener sobre ellos. Y en los Aspiracionales cada equipo puede ponerse sus propios Objetivos en función del tipo de cosas que le gustaría lograr para progresar.
  7. Decidir cómo vamos a trabajar con los OKR Personales. Muchas organizaciones deciden no trabajar con OKR Personales para simplificar el modelo, ya que al haber OKR corporativos y de equipos consideran que es suficiente para tener clara la estrategia a seguir. Entonces las personas pueden trabajar para lograr los objetivos de su equipo. Sin embargo, trabajar con OKR personales puede ser recomendable por varias razones.
    1. Al definir OKR personales estamos involucrando más a las personas en la estrategia, ya que permitimos que piensen cuál es la mejor forma de contribuir a los Objetivos de la organización a través de su trabajo.
    2. Trabajar con OKR personales puede ayudar a la gestión continuada del rendimiento de los trabajadores, como alternativa a la tradicional evaluación del desempeño.
    3. Los trabajadores además de unos OKR que contribuyan a los objetivos del equipo, pueden ponerse objetivos relacionados con proyectos personales de intraemprendimiento, con temas de formación o formas de mejorar a nivel de productividad.
    4. También podemos aprovechar los OKR Personales para vincularlos con el Plan de Desarrollo Profesional de los trabajadores y de esta forma tener muchos más criterios de evaluación de cara a considerar el progreso de las personas en la organización.

FASE 2: Diseño de los OKR

  1. Comenzar por definir un Propósito de organización o de equipo, dependiendo de la forma en la que hayamos decidido realizar la implantación. El problema es que muchas organizaciones no han realizado aún ese ejercicio de definición del propósito, por lo que tenemos varias opciones:
    1. Aprovechar la puesta en marcha de OKR para hacer también el trabajo de definición del propósito, esto llevará más tiempo pero asentará mejor las bases de todo el proceso.
    2. Empezar a diseñar OKR sin tener claro el propósito pero habiendo clarificado al menos los valores y aspectos más importantes en los que quiere focalizarse la empresa, como puede ser mejorar la calidad, mejorar la satisfacción del cliente, ser más innovadores, …
    3. Definir unas Metas que puedan servir para plasmarse en unos Objetivos, considerando que una meta es más concreta y en el corto plazo que un propósito, pero al menos puede servir para orientar la estrategia que queremos desarrollar.
    4. Dejar que los equipos definan su propósito, por lo que conocen de su trabajo y la influencia que pueden tener en la estrategia global de la organización, si esta aún no está en situación de hacer ese ejercicio, quizás algunos equipos sí que puedan hacerlo.
  2. Organizar las sesiones de trabajo para la definición de los primeros OKR, lo cual dependerá de la decisión que hayamos tomado al respecto del tipo de implantación y de con quién realizarlo, pero en todo caso es recomendable seguir unos criterios para esas reuniones:
    1. Crear las circunstancias adecuadas para que el proceso sea lo más agradable posible para los participantes, evitando presiones, prisas, posibles conflictos, para lograr que todos los participantes se involucren de la mejor manera posible y se pueda sacar el mayor provecho de su participación.
    2. Involucrar al máximo número de personas en el proceso. Por ejemplo si se trata de los OKR de compañía, que participe todo el comité de dirección o incluso se pueda involucrar a otras personas relevantes dentro de la organización, como pueden ser los líderes de los equipo. Y si se trata de OKR de equipo, es recomendable que participen todas las personas que lo conforman para que se sientan más motivados con todo el proceso.
    3. Tenemos que ver estas sesiones de trabajo como un proceso iterativo, no esperar que en una primera dinámica tengamos ya definidos perfectamente todos los OKR, sino que a lo largo de varias dinámicas podamos ir perfilando bien lo que queremos lograr y cómo vamos a medirlo.
    4. Para facilitar el proceso de toma de decisiones y la adecuada participación de todas las personas podemos utilizar dinámicas de Design Thinking ya que debemos intentar tener una visión muy amplia del proceso, que este se adapte correctamente a las necesidades de la organización y que resulte lo más enriquecedor posible.
  3. Diseñar los primeros OKR de organización o de equipo en cada caso, para lo cual tenemos que tener muy clara la definición de Objetivos y Resultados Clave:
    1. Objetivos: lo que queremos lograr. Debe tener un carácter cualitativo y estar alineado con el propósito. Características: significativos, inspiradores, concretos y orientados a la acción.  Es importante que no lleven un número, porque la parte de métricas estará en los Resultados Clave.
    2. Resultados Clave: es cómo sabemos que estamos logrando los objetivos. Tienen un carácter cuantitativo. Deben ser específicos, realistas, agresivos, medibles y verificables. Para cada Objetivo vamos a definir entre 3 y 5 Resultados Clave. Es importante que los resultados clave sean una medida del impacto que estamos logrando, no simplemente una medición de la cantidad de trabajo realizada.
    3. Podemos comenzar por diseñar 1 OKR, así vamos entendiendo bien el proceso, además sabemos que debemos definir entre 3 y 5 OKR por ciclo, para evitar dispersarse y poner el foco en lo que es realmente importante.
    4. Tenemos que decidir si vamos a trabajar con OKR anuales y trimestrales, o solo con los trimestrales. El sistema recomienda trabajar en el corto plazo para estar más enfocados, por lo tanto los trimestrales son obligatorios, pero si queremos también podemos tener OKR anuales, para tener una visión más ámplia de la estrategia.
    5. Además de los Objetivos y Resultados Clave es necesario definir las iniciativas, actividades o tareas que nos permitirán lograr los Objetivos que nos hemos propuesto, pero esto no es necesario hacerlo en la misma dinámica de trabajo de definición de los OKR, sino que se puede hacer a posteriori, ya sea en equipo o de manera individual, dependiendo de la influencia que se vaya a tener sobre el trabajo a realizar para lograr los objetivos.
  4. Pensar cómo vamos a explicar algunos aspectos específicos del sistema que pueden generar dudas entre la gente.
    1. Los OKR no deben vincularse con los incentivos económicos de los trabajadores, para evitar que la gente quiera lograr sus objetivos exclusivamente porque hay un beneficio económico, ya que es importante despertar en la organización el interés por mejorar y progresar, buscando motivaciones intrínsecas más allá de las habituales extrínsecas, que se han usado hasta ahora para motivar a los trabajadores.
    2. Al respecto de este punto tendremos que pensar cómo vamos a trabajar en relación con la gestión continuada del rendimiento que se propone a través de los CFR, como alternativa o complemento a la evaluación del desempeño tradicional que se realiza en las empresas. 
    3. Los OKR no deben alcanzarse al 100% es otro aspecto que puede generar controversia, porque la gente está acostumbrada a tener que lograr sus objetivos por completo, pero en OKR se propone un modelo de exigencia en el que si los objetivos se logran al completo es que no se habían definido de manera suficiente ambiciosa.
    4. Sobre este último punto podemos explicar que se ha comprobado que si la gente siempre logra sus objetivos se acaba aburriendo y por lo tanto trabajar con objetivos muy retadores hace que estén más motivados.

FASE 3: Lanzamiento del proyecto

  1. Trabajar para lograr el alineamiento de los Objetivos. Dependiendo de la estrategia que hayamos decidido desarrollar a la hora de trabajar con OKR tendremos que plantear el alineamiento de diferentes formas:
    1. Si tenemos OKR corporativos, debemos asegurarnos de que los OKR de equipos están alineados con los corporativos y a su vez que los de los equipos están alineados entre sí, para que no haya discrepancias entre ellos que genere ineficiencias o choques entre los diferentes equipos. Por poner un ejemplo podemos fijarnos en cosas como el objetivo de captación de clientes del equipo comercial esté alineado con el objetivo de capacidad de producción del departamento de producto.
    2. Si no tenemos OKR corporativos pero algunos equipos y personas han comenzado a trabajar con OKR, podemos realizar sesiones de trabajo conjuntas para alinear los objetivos entre ellos o que una persona de la empresa, como puede ser un OKR Champion, haga una supervisión de los OKR planteados para ver si existen sinergias o contradicciones entre ellos de cara a facilitar el alineamiento buscado.
  2. Para ver con un ejemplo cómo puede funcionar el alineamiento en una empresa tipo se podrían plantear los siguientes OKR de compañía, de equipo y de persona, donde se observa que están sincronizados entre ellos hacia un objetivo común, pero donde cada uno lo enfoca de una forma diferente:
    1. OKR de compañía (puede plantearse como un objetivo anual)
      1. Objetivo: queremos mejorar la satisfacción de nuestros clientes
      2. Resultado Clave 1: hemos reducido en un 25% el tiempo de atención al cliente
      3. Resultado Clave 2: hemos reducido en un 50% el número de reclamaciones
      4. Resultado Clave 3: hemos mejorado en 1 punto la puntuación del NPS
    2. OKR de equipo (un equipo puede ser por ejemplo el responsable de la web)
      1. Objetivo: queremos mejorar la experiencia del cliente en la web
      2. Resultado Clave 1: hemos reducido en un 10% el tiempo de carga de la web
      3. Resultado Clave 2: hemos reducido en un 50% el número de errores de la web
      4. Resultado Clave 3: hemos aumentado el tiempo de uso de la web en un 10%
    3. OKR de persona (puede ser por ejemplo el responsable de contenidos de la web)
      1. Objetivo: quiero aumentar el atractivo de los contenidos de nuestra web
      2. Resultado Clave 1: hemos aumentado un 50% el número de comentarios en la web
      3. Resultado Clave 2: hemos aumentado un 30% el tiempo de las visitas de los usuarios
      4. Resultado Clave 3: hemos aumentado un 75% el número de artículos compartidos
    4. Como podemos ver, se define un OKR corporativo relacionado con la satisfacción del cliente y cada equipo piensa cómo a través de su trabajo puede contribuir a ese objetivo. Del mismo modo cada trabajador piensa cómo ayudar a lograr el objetivo del equipo en base a su responsabilidad en la empresa.
  3. Una vez realizada la primera definición de los OKR de compañía, de equipos y de personas, hay que pasar a la acción en la realización del trabajo necesario para lograr los objetivos. Pero no podemos olvidarnos de revisar con frecuencia la estrategia definida y si el trabajo que estamos realizando realmente nos acerca a los objetivos que nos hemos propuesto. A este respecto proponemos considerar los siguientes aspectos:
    1. Además del diseño de los OKR es fundamental todo lo que tiene que ver con el seguimiento y evaluación de los OKR, considerando que estamos aplicando un modelo de trabajo de mejora continua que funciona de manera iterativa e incremental.
    2. Es muy recomendable que la parte de seguimiento también se realice de manera colaborativa, al igual que se ha hecho con el diseño, ya que así lograremos mantener la motivación de todas las personas con la estrategia diseñada.
    3. Para realizar el seguimiento y evaluación de los OKR proponemos trabajar según el modelo CFR (Conversaciones, Feedback y Reconocimiento) que presentamos a continuación.
  4. Los CFR son una metodología asociada a OKR que facilita su implantación y su funcionamiento. Los CFR consta de tres elementos principales: 
    1. Conversaciones: intercambio auténtico y lleno de matices entre los líderes y cada miembro del equipo, con la intención de impulsar el rendimiento. 
    2. Feedback: comunicación bidireccional o en red, para evaluar el progreso y conducir a mejoras futuras en pro de la consecución de los Objetivos.
    3. Reconocimiento: expresiones de apreciación hacia las personas que lo merezcan por sus contribuciones. A través de los cuales se evalúa y trabaja en la aplicación de los cuatro superpoderes que veremos a continuación
    4. En las reuniones de CFR se debe trabajar sobre dos bloques principales, en primer lugar sobre la propia consecución de los objetivos, para ello se analiza a través de los CFR el avance que está realizando la persona el equipo hacia el logro de los Objetivos. El otro bloque temático sobre el que hay que trabajar en los CFR es el de los superpoderes, que consisten en una serie de hábitos que nos ayudarán a lograr los objetivos y que explicaremos más adelante.

FASE 4: Seguimiento y evaluación

  1. Para organizar los CFR proponemos la realización de tres tipos de reuniones, según su periodicidad (semanales, mensuales y trimestral). 
    1. Semanales: reuniones breves de equipo para organizar y poner en común el trabajo que se realiza para conseguir los objetivos. Realizadas según el modelo PPP. Progresos: qué trabajo he realizado la última semana; Planes: qué voy a hacer la próxima semana; y Problemas: qué dificultades tengo y puedo necesitar del resto del equipo. Estas reuniones deben ser de corta duración y sirven para: organizar al equipo, poner en común el trabajo y asegurar que se mantiene alineado con los objetivos. 
    2. Mensuales: reuniones individuales entre el responsable y cada persona del equipo para cuidar las relaciones interpersonales y para atender a las necesidades específicas y ayudar a crecer a cada una de las personas del equipo. En estas reuniones es donde se trabaja con más detalle los componentes principales de CFR: conversaciones, feedback y reconocimiento, asegurándonos de que siempre debe haber feedback bidireccional y reconocimiento por el esfuerzo realizado.
    3. Trimestrales: sirve para realizar la evaluación de los OKR del trimestre que termina y para definir los OKR del trimestre siguiente. Se deben usar además para mejorar en la forma de trabajar con OKR y que realmente sirva para definir las prioridades y gestionar la estrategia de la organización. 
  2. Todas estas reuniones propuestas no deben suponer un problema para las personas que pueden sentirse agobiadas si tienen que dedicarle demasiado tiempo o no ven la utilidad que les puede ofrecer. Por lo tanto, no se trata de tener más reuniones sino de hacer mejores reuniones y para ello podemos aprovechar otras reuniones ya existentes de cara a introducir estos aspectos que pueden resultar más estratégicos para la organización. Algunas claves para aprovechar correctamente estas reuniones son:
    1. Convocarlas siempre los mismos días y a las mismas horas para simplificar la organización.
    2. Prepararlas adecuadamente, tanto por parte del organizador como de los participantes, todos tienen que saber para qué es la reunión y qué se espera de su participación.
    3. Gestionar los tiempos, centrarse en los temas a tratar y no divagar o entrar en discusiones para ello será fundamental la labor de un moderador de la reunión.
    4. Si realizamos estas reuniones correctamente, igual que otras que proponen metodologías como Scrum (planning, daily, review, retrospectiva) supondrán un importante impulso para el desarrollo exitoso de los OKR dentro de la organización.
    5. De cara a la facilitación de los CFR podemos apoyarnos en algunas herramientas digitales, como puede ser Nailted, a través de las cuales se pueden tener esas conversaciones además de realizar el feedback y el reconocimiento aunque sea de manera asíncrona, así se pueden evitar reuniones que puedan saturar la agenda de las personas.
  3. En las reuniones de CFR, especialmente en las mensuales y trimestrales, además de trabajar en los aspectos prácticos sobre el trabajo que se están realizando para lograr los Objetivos y realizar el seguimiento a través de los avances en los Resultados Clave, tenemos que evaluar también cómo se está realizando ese trabajo y para ello tenemos que revisar cómo cada persona está poniendo en práctica los Superpoderes propuestos por esta metodología:
    1. Foco: centrarse y comprometerse con las prioridades. Tenemos que evaluar si realmente estamos poniendo foco en los OKR que hemos definido, si les estamos dedicando tiempo o nos estamos dejando llevar por el día a día sin dedicar tiempo a lo que hemos decidido que es importante para nosotros.
    2. Coordinación: conectar para trabajar en equipo, ya que la colaboración es un pilar fundamental sobre el que que se asienta OKR y combinado con la transparencia ayudará a lograr que las personas se sientan motivadas con la estrategia. Entonces en estas reuniones tenemos que evaluar si realmente se está trabajando bien en equipo.
    3. Responsabilidad: a través del seguimiento de las responsabilidades que cada persona ha asumido a través de sus OKR se promueve el accountability. En estas reuniones debemos ver cuándo un Resultado Clave o un Objetivo está en riesgo y poder acometer acciones para revisarlo, ponerlo al día o reemplazarlo.
    4. Exigencia: exigirse lo imposible para alcanzar la excelencia. Los OKR nos motivan para ir más allá de lo que creemos posible alcanzar. La libertad que permite este sistema promueve que cada uno asuma riesgos con tal de avanzar y mejorar. Este es uno de los motivos por los que OKR no se vincula con las bonificaciones de cada individuo.
  4. Organizar el trabajo de facilitación a realizar por los OKR Champion. Tras la realización de un primer ciclo trimestral de trabajo con OKR seguramente habrán surgido muchas circunstancias y aprendizajes que es necesario considerar y evaluar para mejorar. En este punto puede ser necesario introducir la figura del OKR Champion como el facilitador que pueda dar continuidad a la implantación de la metodología en la organización. A este respecto algunas de las funciones que pueden realizar los OKR Champion son: 
    1. Facilitador: ayuda a los equipos y las personas a aplicar la metodología, por ejemplo recordando la importancia de realizar el seguimiento, ayudando a utilizar aplicaciones de gestión de los OKR, …
    2. Dinamizador: hace lo posible porque en toda compañía esté presente la importancia que tienen los OKR para progresar, para ello mantiene conversaciones de manera recurrente con  diferentes roles, equipos y personas 
    3. Formador: además de ayudar de manera personalizada a los equipos y las personas de la empresa, también realiza formaciones para que la gente conozca mejor el funcionamiento de la metodología y la aplique correctamente. 
    4. Divulgador: es consciente de la importancia de realizar una labor divulgativa a través de los diferentes canales de comunicación interna y externa de la empresa para que siempre esté presente la necesidad de realizar el adecuado seguimiento de los OKR.
  5. Flexibilidad: OKR no pretende ser un sistema estricto que limite la actividad y la toma de decisiones en la organización, por lo tanto muchos de los aspectos que hemos visto en este proceso se pueden modificar para adaptarlos a las necesidades reales de la organización. Algunos de los aspectos que podemos cambiar son:
    1. Los plazos de trabajo, en lugar de trimestrales, podemos trabajar con otros ciclos, desde 1 mes a 6 meses, dependiendo de las necesidades.
    2. El número de objetivos y resultados clave, aunque se proponga que sean entre 3 y 5, puede haber cierto margen para trabajar con más o menos objetivos si es necesario.
    3. Las áreas, equipos o personas que lo usen, porque como hemos visto, podemos decidir en cada caso el modelo de implantación que queramos realizar en relación con estos aspectos.

Esperamos que este esquema de puesta en marcha de OKR en una empresa te haya resultado interesante y nos encantaría contar con tu opinión al respecto, ya que seguramente se puede mejorar para que ayude a más gente.

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Futurizable OKR Edition #28

Publicado el 11 diciembre, 2020

Una semana más compartimos ideas y novedades en relación con el sistema OKR con el objetivo de que cada vez seamos más profesionales y empresas los que lo utilicemos para mejorar.

Participa en la encuesta sobre el uso de OKR en España y América Latina

Desde Futurizable hemos lanzado una encuesta para conocer mejor el uso que hacen actualmente de OKR las empresas de España y América Latina y nos encantaría contar con tu participación. Los resultados de la encuesta los publicaremos en unas semanas en la newsletter y formarán parte también de la actualización del Manual de OKR de Sngular, por lo que será una buena forma de seguir aprendiendo y mejorando sobre este sistema que tantos beneficios puede reportar a las empresas que decidan utilizarlo.

En marcha la actualización del Manual de OKR de Sngular

Ya hemos comenzado a actualizar el Manual de OKR de Sngular con el objetivo de que se convierta en el documento de referencia para todos aquellos que quieran aplicar OKR en su trabajo. El manual además de tener las nociones principales sobre lo que es OKR: Propósito, Objetivos, Resultados Clave, CFR, Superpoderes, Transparencia, Alineamiento, tipos de OKR, … tiene muchísima información sobre cómo realizar la implantación y experiencias de empresas que ya lo están aplicando. ¿Nos ayudas a mejorarlo? nos vendría genial que nos hagas tus aportaciones a través de este formulario.

Las 4 disciplinas de la Ejecución

¿Has oído hablar de las 4 disciplinas de la Ejecución?

  1. Enfocarse en lo crucialmente importante
  2. Actuar sobre las medidas de predicción
  3. Crear un tablero de resultados convincente
  4. Establecer una cadencia de rendición de cuentas

Como ves tiene bastantes similitudes con el sistema OKR, de forma que el punto 1 correspondería con el Propósito y los Objetivos,  los puntos 2 y 3 estarían relacionados con los Resultados Clave y el punto 4 sería el equivalente a CFR.

Qué es el diagrama de Ishikawa y cómo aplicarlo

El diagrama de Ishikawa es una herramienta que nos ayuda a identificar problemas y darles una solución al representarlos gráficamente. Este diagrama también es conocido como de causa-efecto, de las 6 M o de espina de pescado. El esquema se basa en la premisa de que todo problema tiene una causa; un fallo solo es el efecto de algo que funciona mal en un proceso. Entonces es necesario identificar de dónde vienen las acciones que están provocando ese problema.

Usar una herramienta como el Diagrama de Ishikawa puede resultarnos de utilidad a la hora de elegir en qué Objetivos debemos enfocarnos, sobre todo cuando estamos en un proceso de mejora y búsqueda de la excelencia, donde muchas veces para avanzar necesitamos resolver antes algunos problemas que pueden estar resultando un lastre.

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Participa en la encuesta sobre el uso de OKR en España y América Latina

Publicado el 10 diciembre, 2020

Tal y como os contamos hace unas semanas, estamos trabajando para actualizar el Manual de OKR de Sngular, en el que además de la experiencia de trabajo de un año en nuestra empresa y el conocimiento que hemos ido adquiriendo con los cursos de OKR Champion, queremos contar con una visión más amplia por parte de aquellos profesionales y empresas que llevan un tiempo utilizando este sistema de gestión por objetivos.

Para ello nos gustaría contar con tu participación en la encuesta sobre el uso de OKR en España y América Latina, cuyos resultados analizaremos y publicaremos en la nueva edición del Manual de OKR que publicaremos a comienzos de 2021. Para nosotros resulta fundamental contar con tu participación, ya sea porque estás usando OKR y nos vendrá muy bien conocer tu experiencia, como si no lo has comenzado a aplicar aún, para conocer las razones al respecto.

También nos vendrá genial si nos ayudas a dar a conocer esta encuesta porque cuantas más respuestas logremos mejor conocimiento lograremos sobre ello y por lo tanto más valiosa será la publicación de las conclusiones que podamos publicar. De esta forma si conoces empresas que ya estén usando OKR te agradecemos mucho si les puedes compartir la encuesta para que participen en ella.

Nuestro propósito es seguir contribuyendo a la divulgación del sistema de Gestión por Objetivos OKR en España y América Latina, para lo cual nos resultarán muy valiosos los resultados de esta encuesta. ¡Muchas gracias por tu participación!

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Futurizable OKR Edition #27

Publicado el 04 diciembre, 2020

Cómo usar OKR para vencer la resistencia al cambio

Son muchas las razones por las que las personas ofrecemos resistencia al cambio y algunas de esas razones incluso son positivas, de hecho la prudencia tiene su lado bueno ya que ha permitido al hombre sobrevivir frente a muchas amenazas externas. Sin embargo, el exceso de prudencia puede llevar al inmovilismo, lo cual no habría permitido a la humanidad llegar el estado de avance actual, que sin duda tiene muchos aspectos positivos en ámbitos como la salud, la educación, los derechos humanos, y la igualdad.

Un buen enfoque para asegurarnos de que la prudencia juegue a nuestro favor es desarrollar una actitud analítica frente al cambio, como proponía el filósofo Epicteto:

En todo asunto, antes de emprenderlo, mira bien lo que lo precede y lo que le sigue, y sólo después de tal examen, empréndelo. Si no observas esta conducta, tendrás en principio placer en lo que hagas, pues no tendrás en cuenta lo que sigue, pero al final, cuando aparezcan las dificultades, estarás lleno de confusión.

Pero una vez analizado lo que precede y lo que sigue a toda acción, no emprenderla puede ser un grave error, a no ser que en ese proceso de análisis hayamos encontrado algún problema grave, que precisamente es para lo cual hemos realizado esta reflexión.

Lo que ocurre es que cuando hablamos de empresas, el nivel de competencia ha llegado a ser tan alto que muchas veces la única forma de seguir siendo competitivo implica cambiar, aunque funcione lo que estás haciendo, pero simplemente por el hecho de diferenciarse de la competencia.

Si funciona no lo toques

La idea «si funciona no lo toques» es uno de los grandes limitadores de la innovación, porque como acabamos de comentar, en un mercado de alta competencia, el problema es que otra empresa puede estar haciendo en este preciso momento algo que incluso funcione mejor, resulte más atractivo, sea más barato o por cualquier razón atraiga más a los clientes. De ahí que se hayan desarrollado modelos de gestión empresarial, como es Blitzscaling, que propone la necesidad de asumir grandes riesgos, si queremos obtener grandes recompensas, y que en muchas ocasiones vale la pena ir en contra de la lógica si se quiere lograr el éxito, como representa perfectamente la famosa frase de Reid Hoffman «si no te avergüenza la primera versión de tu producto es que lo has lanzado demasiado tarde».

El propio Reid Hoffman propone a través del libro Blitzscaling 9 reglas que las empresas deberían seguir si quieren lograr el éxito en su estrategia de crecimiento.

  1. Acepta el caos, lo cual supone enfrentarnos a la incertidumbre y asumir riesgos, para lo cual es necesario tener planes alternativos, por si las cosas salen mal y tener la capacidad de corregir los errores, pero no asumir el riesgo puede ser peor.
  2. Contrata rápido, pensando en las necesidades actuales, no en las futuras. En cada etapa de crecimiento de la empresa se necesitan los gestores adecuados, no necesariamente alguien que tenga mucha experiencia en una etapa posterior.
  3. Tolera la mala gestión, porque la desorganización y el caos forman parte del proceso de crecimiento. Aunque sí que es necesario asegurarnos que toda la compañía tiene el foco puesto en el trabajo que tiene que realizar.
  4. Lanza el producto aunque te avergüence, porque es mejor salir al mercado rápidamente con un producto menos que perfecto que tomarse mucho tiempo para perfeccionar el producto, ya que la velocidad lo es todo. Una vez lanzado el producto al mercado podremos lograr un feedback valioso del mercado que se pueden utilizar para mejorar.
  5. No puedes resolver todos los problemas, tenemos que saber diferenciar entre los que pueden hundir la empresa y los que no lo harán. Los primeros hay que resolverlos, pero los segundos se pueden dejar de lado, ya que no contamos con el tiempo ni de la energía para hacer que todo funcione correctamente.
  6. Haz cosas que no escalen, es mejor elegir la velocidad sobre la eficiencia, lo cual requiere en ocasiones hacer cosas que permitan llegar al mercado más rápido, en lugar de hacer lo que podría considerarse más eficiente y sostenible a largo plazo.
  7. Ignora a los clientes, porque en las fases iniciales el crecimiento puede impedir brindar un servicio de atención al cliente adecuado. Ya tendremos tiempo más adelante de mejorar en este aspecto que resulta tan importante a largo plazo.
  8. Consigue mucha financiación, ya que la necesidad de escalar a lo grande requerirá de los fondos necesarios para hacer frente a los imprevistos que surjan durante el proceso.
  9. Crea una cultura de empresa fuerte, porque una cultura débil puede hacer que la compañía se desmoronarse en cualquier momento. Por ejemplo la cultura de Facebook promovida por de Mark Zuckerberg al respecto de no tener miedo a probar cosas nuevas es “muévete rápido y rompe cosas”.

Por lo tanto, como acabamos de ver, podemos ir pensando en sustituir la idea «si funciona no lo toques» por «cámbialo aunque funcione»

La dosis hace el veneno

Tal y como dijo el alquimista, médico y astrólogo suizo Paracelso en el siglo XVI, es la dosis en la que tomamos determinada sustancia lo que la vuelve tóxica, ya que muchas sustancias pueden actuar a la vez como una medicina y como un veneno, dependiendo de la cantidad que tomemos de ella.

En lo que a innovación se refiere, también tenemos que tener en cuenta este principio, ya que para muchas empresas, sobre todo las que están asentadas, aplicar las ideas que propone Blitzscaling puede resultar demasiado agresivo y hay que ser cuidadosos para no causar un trauma, porque podría ocurrir que el remedio sea peor que la enfermedad.

Entonces para evitar la parálisis que puede provocar la resistencia al cambio debida a un exceso de prudencia, debido al miedo a los riesgos que conllevan el cambio, lo que podemos hacer, recurriendo de nuevo a la toxicología, es aprovechar el fenómeno de la Hormesis, que expone que pequeñas exposiciones al agente tóxico o a una situación de estrés, pueden resultar positivas y permiten que el organismo se vaya fortaleciendo para resistir mejor los cambios que se vayan produciendo en el entorno en el futuro.

El concepto de Hormesis coincide con el de Antifragilidad, que se está volviendo muy popular gracias al escritor Nassim Taleb, que explica fenómenos cómo el que ocurre cuando los músculos se fortalecen al ser sometidos a estrés en el entrenamiento o cuando el sistema inmune se enfrenta a pequeños ataques de patógenos ante los cuales puede generar anticuerpos.

Por lo tanto, la recomendación en este punto debe ser buscar un equilibrio a la hora de introducir la innovación, entre el inmovilismo que impera en la mayoría de organizaciones y el modelo extremo propuesto por Blitzscaling, podemos encontrar un punto medio si nos aprovechamos de la Hormesis, para ir introduciendo poco a poco pequeños cambios que acumulados puedan producir grandes resultados.

Conoce a tu enemigo

Antes de iniciar un proceso de cambio para innovar, es bueno tener claras las razones por las que se produce esta resistencia al cambio, para saber reconocerlas en cada caso y tener la valentía de afrontarlas, conscientes de que en muchos casos se deben a sesgos o prejuicios que tenemos las personas, que en la mayoría de los casos son debidos al miedo, pero que no deben convertirse en la razón para interrumpir o frenar el proceso de transformación.

Conocer algunos de los sesgos cognitivos que provocan la resistencia al cambio puede ayudarnos a entender por qué ocurren las cosas y actuar en consecuencia, para eliminar esas resistencias o al menos reducirlas:

  1. Aversión a la pérdida: se ha comprobado que a la gente le produce más sufrimiento perder algo que ya tiene, que la alegría que le provoca ganar algo nuevo. Incluso la gente sufre cuando no consigue cosas que daba por hecho que iba a lograr o cuando no tiene aquello que considera que debería tener. Romper con esta dinámica es necesario para progresar y lo que tenemos que hacer es poner el foco en todo lo bueno que podemos conseguir si salimos de esa parálisis que no nos deja avanzar.
  2. Coste hundido: del mismo modo que en el caso anterior, mucha gente no toma determinadas decisiones porque le cuesta desprenderse del lastre que suponen las decisiones que ha tomado a lo largo de su vida, sobre todo cuando esas decisiones han supuesto una inversión importante de recursos, tiempo, dinero, … Pero tenemos que entender que muchas veces lo mejor es pasar página y no seguir cavando en el agujero en el que nos estamos hundiendo. Para ello será necesario dar un salto de fe, pero con la claridad de saber que no cambiar solo nos produce sufrimiento.
  3. Reactancia: se trata de una reacción emocional en contradicción directa a determinadas iniciativas que pueden amenazar ciertas libertades en la conducta. Esto puede provocar que una persona adopte o endurezca un punto de vista o actitud contraria a la intencionada, lo cual resultará muy perjudicial de cara a contar con esa persona como aliado para el proceso de cambio. Por lo tanto tenemos que ser muy cuidadosos a la hora de transmitir lo que implica ese cambio y también las posibles situaciones que se pueden producir en el caso de no realizarlo.
  4. Sesgo optimista y pesimista: el enfoque que tiene la gente hacia la vida en general puede condicionar mucho las decisiones y estrategias que vamos a desarrollar, tanto en la vida privada como a nivel empresarial. Y aunque aquí no se trate de hacer un alegato a favor de la psicología positiva, sí que es cierto que se puede cumplir lo que dice el budismo de que «te conviertes en lo que piensas», por lo tanto ser conscientes del «estado de ánimo» con el que estamos afrontando los cambios resulta muy importante a la hora de lograr el éxito con esos cambios.
  5. Sobrerreacción a incentivos y desincentivos: en general tendemos a reaccionar de manera exagerada tanto a los incentivos que nos harán propensos a querer cada vez más, incluso si es dañino o arriesgado y a los desincentivos si no son bien pensados y planeados pueden crear dinámicas negativas como la corrupción o llevarnos a situaciones peligrosas
  6. El efecto Dunning-Kruger: es quizás uno de los más peligrosos cuando queremos contar con la gente para producir un cambio dentro de una organización y es que a veces ocurre que los incompetentes tienden a sobreestimar su habilidad, mientras que los competentes tienden a subestimar su habilidad, en relación con la de otros. De esta forma los incompetentes suelen ser los que más ruido hacen o los que se oponen de manera más beligerante contra los cambios.

«El problema de la humanidad es que los estúpidos están seguros de todo y los inteligentes están llenos de dudas.» Bertrand Russell

El cambio necesario

Aunque suene a eslogan de campaña electoral, lo cierto es que si aceptamos la idea del «Panta Rei» promovida por el filósofo griego Heráclito, que expone que «el cambio es la única constante», intentar oponerse al cambio, a través de las resistencias y sesgos que acabamos de exponer, es inútil y sólo va a provocar un perjuicio para nosotros y para nuestra organización.

Poner al cliente en el centro, basar la organización en el talento, compartir conocimiento, colaborar con otras organizaciones y construir comunidad, se han mostrado como dinámicas muy provechosas para realizar el cambio cultural de las organizaciones, pero también pueden serlo algunas metodologías, como Agile y OKR que llevan implícitos el desarrollo de una serie de valores y dinámicas que resultan de gran utilidad para que se produzca ese cambio.

Por ejemplo en lo que se refiere a usar OKR, como palanca para que producir el cambio, podemos dejar de pensar en modo KPI, lo mido todo y me quedo satisfecho cuando veo que estoy mejorando en cada indicador, a decidir qué es lo importante para mí en cada momento y genero unas dinámicas que me permiten saber que además de mejorar estoy evolucionando. Por poner un símil relacionado con la formación, no se trata de saber más, sino de saber aquellas cosas que más utilidad me pueden ofrecer en un momento determinado.

Pocos objetivos y en el corto plazo, es la forma en la que OKR aprovecha la Hormesis para meternos en un proceso de mejora continua, sin correr el riesgo de que los grandes cambios puedan producir traumas que realmente perjudiquen a las personas y a la organización. Y haciendo otro símil con el tema del deporte, se trata de que el entrenamiento nos ayude a fortalecernos, no de que acabe provocándonos una lesión. Por lo tanto tenemos una buena oportunidad por delante a la hora de usar OKR y CFR en estos procesos de cambio, así que vamos a aprovecharlo!

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Futurizable OKR Edition #26

Publicado el 27 noviembre, 2020

Cómo diseñar los OKR en remoto

Tras la publicación sobre cómo el sistema OKR podía ayudarnos a mejorar en nuestra compañía en tiempos de trabajo en remoto, nos gustaría compartir con vosotros una serie de ideas y consejos que os pueden resultar de utilidad cuando tengáis que hacer el proceso de diseño de los OKR en remoto, especialmente en lo relativo a la colaboración entre los miembros de los equipos que vayan a realizar ese trabajo de diseño.

En nuestros cursos de OKR Champion llevamos un tiempo utilizando una plantilla que hemos creado en miro.com para facilitar el proceso de trabajo en equipo, ya que se trata de una herramienta pensada para el diseño colaborativo, replicando algunos de los recursos que solemos utilizar cuando realizamos dinámicas de Design Thinking. De esta forma a través de esta herramienta todos los miembros de un equipo pueden realizar sus aportaciones para el diseño de los OKR, lo cual supone un gran beneficio de cara al alineamiento de las personas del equipo con los objetivos que se quieren alcanzar, al haber formado parte del proceso, sin duda la gente se sentirá mucho más motivada para trabajar en lograr los objetivos que se hayan propuesto en común.

Compartimos a continuación cómo realizar una dinámica de diseño de los OKR en equipo y de manera remota:

  1. Deberíamos partir por realizar una breve exposición al respecto del Propósito que queremos alcanzar a través de los OKR. Aquí podemos referirnos al propósito o misión global de la compañía, pero también para un equipo concreto se puede trabajar con un propósito en relación con el por qué hacemos nuestro trabajo. Para esta presentación podemos usar una herramienta de videoconferencia como puede ser Meet o Zoom, que posteriormente nos resultará de utilidad a la hora de coordinar el trabajo posterior con la herramienta Miro. En este punto sería conveniente que tras la exposición por parte del líder del equipo o empresa, se pueda tener un breve debate en el que los miembros del equipo puedan transmitir su punto de vista al respecto. En el caso de que el propósito de la organización o equipo no está definido, este puede ser un buen momento para empezar a hablar sobre ello.
  2. El siguiente paso es comenzar a trabajar con la herramienta Miro para realizar el diseño colaborativo de los OKR. Para ello se ha realizado inicialmente el trabajo de preparación del tablero sobre el que vamos a trabajar. Nosotros tenemos una parte dedicada a las instrucciones del ejercicio, un ejemplo que puede servir para explicar algunas de las características que queremos tengan los OKR (por ejemplo: los objetivos no llevan número y los resultados clave deben poder medir el progreso que hemos realizado hacia la consecución del objetivo)
  3. Las instrucciones que nosotros compartimos cuando realizamos este ejercicio son:
    • Objetivos: cada participante piensa en 2 Objetivos que le gustaría alcanzar como grupo y los escribe en un post-it (10’) Una vez que están todos los objetivos definidos, hacemos una puesta en común y debate y votamos con un gomet los tres objetivos que nos parezcan más interesantes (5′): Al finalizar hacemos recuento y seleccionamos los tres objetivos más votados.
    • Resultados clave: cada participante piensa en 2 Resultados Clave para el objetivo más votado en la dinámica anterior (10’) Una vez que están todos los resultados clave definidos, hacemos una puesta en común, lo debatimos y votamos con un gomet los tres resultados clave que nos parezcan más interesantes (5′). Al finalizar hacemos recuento y seleccionamos los tres resultados clave más votados.
  4. Es importante que al comenzar el ejercicio los participantes tengan claras las condiciones específicas en las que se va a realizar el trabajo con los OKR, por ejemplo en cuanto a plazos de tiempo, número de objetivos a plantear, prioridades establecidas por la compañía a través de los OKR corporativos, equipos con los que es necesario alinear los objetivos, si además de tener OKR de equipo vamos a tener la posibilidad de trabajar con OKR personales, … Y una vez que todos estos aspectos están claros es el momento de comenzar a realizar la dinámica.
  5. Para realizar el diseño de los OKR de equipo es importante que todas las personas que lo conforman tengan la oportunidad de hacer sus propuestas y para ello nos vamos a ayudar de los post-it, pidiendo a todos los participantes que aporten una serie de ideas, tanto de Objetivos como de Resultados Clave. Para ello dejaremos unos minutos para que todos puedan proponer los Objetivos que consideran debería conseguir el equipo y una vez planteados se pasará a la fase de votación, para lo cual podemos usar los gomet adjudicando a cada participante un número de votos a través de los cuales decir lo que le parecen los objetivos aportados por los compañeros. En este punto si lo vemos necesario podemos hacer primero una revisión de todas las ideas propuestas, de cara a realizar una agrupación de aquellos objetivos en los que haya coincidencia y de esta forma a la hora de votarlos será más sencillo tomar una decisión.
  6. Dependiendo del tiempo con el que contemos para la realización de esta dinámica podemos plantearnos realizar pequeños debates o exposiciones por parte de los participantes, de forma que por ejemplo puedan explicar por qué han propuesto determinado objetivo o si tienen dudas al respecto de la viabilidad o conveniencia de alguno de los objetivos propuestos.
  7. El siguiente paso de la dinámica será decidir los Objetivos sobre los que se va a trabajar por parte del equipo, lo cual ha surgido por las aportaciones y votaciones de todos los miembros, aunque no deberíamos dejarlo como algo definitivo, sino que recomendamos que siempre después de estas dinámicas podamos dejar algún tiempo de reflexión, antes de tomar la decisión final al respecto de cuáles van a ser los Objetivos del equipo. Y tras esto pasamos a la fase de los Resultados Clave donde cada participante debe aportar sus ideas de indicadores que pueden ayudar a saber con exactitud si hemos logrado un Objetivo o estamos en el buen camino para conseguirlo. Para ello resultará ideal contar con muchas propuestas ya que una de las grandes dificultades de OKR es encontrar buenos resultados clave que sirvan realmente para verificar la consecución de un Objetivo.
  8. Y tras recibir las propuestas de Resultados Clave pasaremos a una nueva fase de votación cuyo resultado será una propuesta de OKR sobre los que el equipo puede empezar a trabajar.
  9. De cara a facilitar el trabajo sobre la herramienta Miro, recomendamos contar con espacios diferenciados dentro del tablero, tanto para trabajar en los Objetivos como en los Resultados Clave, además de disponer de una plantilla sobre la que escribir los OKR obtenidos con esta dinámica y que de esta forma todos los participantes puedan tener claro el fruto del trabajo realizado.
  10. Tras la realización de esta dinámica recomendamos dejar uno o varios días para madurar las conclusiones a las que se han llegado y posteriormente tener una reunión en la que todo el equipo pueda comentar su visión al respecto de cara a tomar la decisión definitiva sobre los que serán los OKR del equipo para los próximos meses.

Estamos convencidos de que poner en práctica dinámicas como esta pueden resultar tremendamente valiosas para mejorar la motivación de las personas que conforman los equipos de la empresa, más ahora que mucha gente está teletrabajando o no tiene tantos puntos de contacto con los compañeros como antes, trabajar en los OKR pueden ser una buena excusa para alinear la gente con una estrategia que ayude a la empresa a progresar.

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Futurizable OKR Edition #25

Publicado el 20 noviembre, 2020

Las sinergias entre OKR y Scrum

Aprovechando que se acaba de publicar la versión de 2020 de la Guía Scrum vamos a comentar algunas de las similitudes que encontramos entre ambas «metodologías», si es que podemos permitirnos denominar a OKR y Scrum como metodologías, al ser un concepto bastante genérico, frente a otros más apropiados como pueden ser Sistema para el caso de OKR y Marco de Trabajo para Scrum.

En primer lugar debemos hablar de la filosofía que está en el fondo de ambas metodologías, las personas en el centro, la mejora continua y la entrega de valor, por mencionar algunas ideas que deben predominar a la hora de diseñar una estrategia de empresa por medio de OKR y de gestionar un proyecto en equipo a través de Scrum.

En segundo lugar tenemos que hablar de valores, que es la forma en la que se exterioriza esa filosofía y aquí las coincidencias son mucho más palpables:

  1. Transparencia: tanto Scrum como OKR apuestan por la transparencia, aunque por diferentes razones, ya que en Scrum se hace para facilitar la inspección y en el caso de OKR para aportar la visibilidad que facilite el alineamiento, pero en todo caso, lo que va a ocurrir seguro es que promoviendo la transparencia mejorará la comunicación, por ejemplo evitando muchos de los malentendidos que acaban generando conflictos que se podrían evitar fácilmente.
  2. Foco: son valores promovidos tanto por Scrum, que dice que hay que enfocarse en el trabajo a realizar en el Sprint, como en los OKR, donde el foco se expone como un Superpoder que podemos lograr cuando nos enfocamos en unos pocos objetivos y en el corto plazo, insistiendo en la importancia de priorizar y medir para mantener ese foco en todo momento, sin dejarnos llevar por las urgencias del día a día y siendo conscientes de la importancia de dedicar tiempo a lo importante.
  3. Compromiso: tal cual es expresa en Scrum diciendo que el equipo se compromete a lograr sus objetivos y a apoyarse mutuamente, algo que también resulta fundamental en OKR, donde se nos anima a realizar un seguimiento de nuestras responsabilidades a través de revisiones periódicas, la evaluación de los objetivos y el replanteamiento continuo, con un espíritu de responsabilidad en el que no se emiten juicios de valor.
  4. Colaboración: aunque no es un valor que se exprese con ese nombre en ninguna de las dos metodologías, es fácil ver que el Respeto y el Coraje que proponen Scrum están pensados para favorecer el trabajo en equipo y que el Superpoder de OKR que pide Coordinarse y Conectar para trabajar en equipo también está pensado para cumplir con el mismo propósito.

Por lo tanto vemos que a nivel de filosofía y de valores hay mucha cercanía entre OKR y Scrum, pero a continuación vamos a ver que hay muchas más coincidencias o al menos paralelismos entre ambos modelos de trabajo.

En cuanto a los eventos, aunque en Scrum se trabaje normalmente en periodos de un mes para el Sprint y en OKR en ciclos de tres meses para los Objetivos, en ambos casos se coincide en la importancia de tener la vista puesta en el corto plazo, para no despistarnos demasiado de lo que queremos lograr, que es lo que ocurre cuando trabajamos con horizontes a largo plazo.

También en este contexto de los eventos, ambos modelos coinciden en la importancia de hacer un seguimiento del trabajo que se está realizando, de los avances que se están produciendo y de los problemas que se están enfrentando, ya sea a través de las Daily que propone Scrum, donde se realiza una inspección del progreso que se está logrando hacia la consecución del objetivo del Sprint o a través de las reuniones PPP (planes, progresos y problemas)  que podemos realizar en el marco de los CRF (Conversaciones, Feedback y Reconocimiento) propuesto por OKR.

Y para terminar con la parte de eventos también podemos hablar de las sinergias que se pueden producir entre la Planificación, la Revisión y la Retrospectiva que se realizan al inicio y final de cada Sprint, con la necesaria reunión en modo CRF que hay que realizar cuando diseñamos los OKR, cuando hacemos un seguimiento mensual para ver cómo estamos avanzando con los objetivos y cuando hacemos el balance trimestral de consecución de los Objetivos, para el posterior planteamiento de unos nuevos objetivos en el siguiente trimestre.

Aunque en este último punto de los eventos tenemos que ser cuidadosos, porque no estamos proponiendo que se usen las mismas reuniones para trabajar sobre ambas metodologías, sino que aprovechemos la inercia que se genera cuando aplicamos alguna de ellas para facilitar la otra. Por ejemplo, aquellos equipos que están acostumbrados a trabajar en modo Scrum tendrán mucho más fácil adaptarse a usar OKR, ya que harán de mejor forma todo lo relativo al seguimiento de los OKR, e incluso, como vamos a ver a continuación, sabrán gracias al Objetivo del Producto, al Objetivo del Sprint y a la Definición de Terminado, lo cerca o lo lejos que pueden encontrarse de cumplir con sus OKR.

El Objetivo de Producto es una de las principales novedades en la actualización de la Guía Scrum y es quizás donde vamos a ver una mayor sinergia en el futuro con OKR, ya que en la forma en la que se expresa abre la puerta a que los equipos que aplican Scrum lo utilicen como uno de sus OKR: «El objetivo del producto describe un estado futuro del producto que puede servir como un objetivo para que el equipo Scrum planifique.» Por lo tanto para que podamos sincronizar OKR con Scrum, en lo que se refiere al Objetivo de Producto, tan solo debemos añadirle un ingrediente que proviene de los OKR, que son los Resultados Clave, que usaremos como una medida del éxito en la consecución de ese Objetivo. Porque las tareas estarán claramente definidas a través del Product Backlog, pero en lo que Scrum no era muy preciso hasta ahora era en lo relativo a medir el éxito del producto realizado, más allá de los conceptos de Incremento y la Definición de Terminado, ahora tenemos una nueva idea que marcará la diferencia:

Un producto es un vehículo para ofrecer valor.

El concepto de valor que proviene de Lean, toma ahora mayor protagonismo y nos va a ayudar también a entender mucho mejor por qué en OKR es importante que los Resultados Clave tengan una orientación a impacto y no solo a acción. Y es que ya sabéis que una de las dificultades a la hora de diseñar los OKR es diferenciar entre Resultados Clave y Tareas, por aquello de no caer en la trampa de pensar que por haber hecho un trabajo vamos a obtener un resultado, además es fundamental que ese resultado refleje una aportación de valor y no simplemente el que ha ocurrido algo.

Usando el típico símil del del cuadro de mando de un vehículo, si pisamos el acelerador con una marcha puesta el coche se mueve y el indicador de velocidad sube al mismo ritmo que el de las revoluciones del motor, pero si no ponemos una marcha, al pisar el acelerador subirán las revoluciones, pero la velocidad seguirá igual, ya que de hecho estaremos parados.

Del mismo modo cuando nos ponemos Objetivos o cuando planificamos el desarrollo de un Producto, tenemos que tener la vista puesta en el valor que vamos a generar con ello, no en sentirnos ocupados y complacernos pensando que estamos trabajando un montón, no sea que cuando queramos echar la vista atrás, nos demos cuenta de que en realidad no hemos avanzado.

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Futurizable OKR Edition #23

Publicado el 06 noviembre, 2020

OKR nos ayuda a decidir dónde invertimos nuestro tiempo

Vanesa Tejada es una de las profesionales que mejor sabe transmitir el valor que puede aportar OKR a las empresas, especialmente por su especialidad en el desarrollo y gestión de productos, por eso hemos querido realizarle esta entrevista y así poder aprender de su experiencia, aprendizajes, consejos, …

Vanesa es actualmente responsable de la venta de billetes, programa de fidelidad y plataformas de pago en LATAM Airlines Digital. También es estudiante del programa ejecutivo CPO Accelerator con Melissa Perry, entrenadora de Product Managers en The Hero Camp, mentora de niñas en Inspiring Girls Chile, reconocida blogger y speaker. Su pasión es transformar grandes organizaciones hacia una cultura de entrega de valor continua, aprendiendo del cliente con datos, gestionando producto de forma efectiva y desarrollando equipos de alto rendimiento.

¿Cómo descubriste los OKRs y por qué decidiste empezar a utilizarlo en tu trabajo?

Descubrí OKRs leyendo sobre producto y metodologías. Mis primeras referencias fueron los artículos de reWork y después el libro Radical Focus. Cuando se formó el grupo de empresas lastminute.com tras varias adquisiciones (2015), se decidió hacer desde cero la plataforma de ventas digital de los productos Travel & Leisure (Hoteles, Vuelo+Hotel, Paquetes). En el primer año sacamos el MVP y después, nos dimos cuenta de que para iterar debíamos poner foco en impactar al cliente para maximizar ciertos KPIs y no copiar antiguas funcionalidades, en ese momento vi la oportunidad de experimentar con OKRs. La primera dinámica que usamos fue Impact Mapping y de ahí, salió la primera versión de OKRs e iniciativas de producto, las cuales, fuimos ajustando trimestralmente.

¿Cuál es la mayor utilidad que puede obtener un profesional de OKRs? ¿y una empresa?

Foco en impacto, es la mayor utilidad tanto para un profesional como para una empresa. Ahora voy a desgranarlas en dos pues cada una tiene varias ventajas significativas. El foco nos ayuda a decir «si» y «no» sobre todo lo que hacemos, esto define dónde invertimos nuestro tiempo, personas, dinero y cómo aceleramos el time-to-market para obtener aprendizajes y resultados tempranos. El impacto nos permite medir y tomar decisiones con datos, siendo el cliente quien nos dice qué hacer por encima de la opinión e intuición de visionarios del negocio, pues la visión se hará real si el cliente nos confirma que vamos en la dirección adecuada. Quiero añadir a esto que, trabajar con OKRs ha incrementado la motivación y ownership de todos los equipos que he liderado, gracias a los objetivos mis equipos han tenido un propósito claro y común, luego ellos han visto en los resultados el valor de su trabajo.

¿De qué forma estás usando tú OKRs en tu empresa?

Estoy usando OKRs en mi empresa para definir la estrategia (OKRs) y cómo hacerla real (backlog iniciativas). OKRs me sirve para definir una estrategia que inspecciono y adapto con frecuencia en función de los progresos y cambios de contexto, así llevamos a la práctica uno de los principios ágiles: «responding to change over following a plan». Tenemos un plan y lo cambiamos en función de los progresos y cambios que afecten a nuestros clientes, productos y organización.

¿Qué es lo que te ha resultado más difícil a la hora de trabajar con OKRs?

El cambio cultural que se produce en su adopción, por ejemplo permitir que los equipos propongan iniciativas a partir de los OKRs fomenta la creatividad y experimentación, rompiendo con el modelo de trabajo feature-driven y equipos tomadores de pedido; tomar decisiones con datos incrementa el valor de la voz del cliente por encima de otros roles en la organización, esto conlleva una gestión de egos y sirve para que cualquiera, independientemente de rol, pueda participar en cómo impactar al cliente.

¿Cómo os habéis organizado para hacer el seguimiento y evaluación de OKRs? ¿usáis CFR?

El seguimiento y evaluación de los OKRs depende de la frecuencia del delivery, es decir, si soy capaz de impactar a diario a mi cliente, entonces en horasa o días puedo ver movimiento en los KRs, sin embargo, si mi delivery es cada mes, entonces debo esperar al menos un mes y unos días para ver movimiento en los KRs. Por defecto tenemos dos momentos para inspeccionar los OKRs: a mitad del trimestre y antes de que termine el trimestre. Sumado a esto, los equipos de producto que hacen continuous delivery, comparten los incrementos en las iniciativas de OKRs en sus demos, generalmente cada 2 semanas. Respecto CFR, me gusta más el enfoque IRR, lo que sí te puedo decir es que yo evito hacer seguimiento de OKRs en 1:1, sino en los momentos mencionados donde están presenten diferentes roles de la organización o cualquier otro momento ad-hoc siempre en equipo.

¿Puedes ponernos un ejemplo de un OKR tuyo personal o de tu equipo?

Te comparto un ejemplo con datos inventados.

Queremos que nuestros clientes sean capaces de gestionar sus reservas de forma autónoma:
– Incrementar uso de check-in digital un 15% (de 50% a 65% vs offline)
– Incrementar uso de reprogramación de vuelos digital un 25% (de 30% a 55% vs offline)
– Reducción de llamadas al contact center 10%
– Reducir tiempo de espera en counter 3 min

¿Hay algo que no te guste de OKRs?

Que es difícil de adoptar, especialmente en culturas command & control donde el propósito y la autonomía, no están en sus principios, valores y comportamientos diarios. En esas culturas no se aprovecha todo el potencial de los profesionales de una organización, hay falta de confianza, poca delegación, exceso de control, se pierden muchas ideas de muchas personas que se limitan a hacer lo que les dicen. Con OKRs, se crea un contexto de colaboración, co-creación y compromiso global.

¿Qué recomendarías a un profesional que quiera empezar a usar OKRs?

Que lea, aprenda la teoría, lo pruebe respetando los pasos recomendados, que confíe en el potencial de sus personas, que se deje sorprender. Un ejercicio individual que recomendaría hacer es intentar convertir su roadmap actual en OKRs e iniciativas, reflexionando sobre el por qué hacen lo que hacen, si tiene valor, cómo lo miden, cuántos elementos de su roadamp son fruto de experimentación, propuestas de los equipos vs. Stakeholders, si los nombres de las iniciativas son tareas a ejecutar o lo que ofrecemos al cliente…

¿Qué tiene que ver los OKRs con la gestión de producto?

Cuando gestionamos producto, queremos que un cliente pague por el gran valor que recibe de nuestro producto, y generalmente queremos hacer más cosas de las que nuestros recursos nos permiten, así que nos toca elegir dónde invertir (el foco) para impactar al cliente (obtener feedback y resultados), precisamente los principales beneficios que los OKRs nos aportan.

13ª Convocatoria del curso de OKR Champion certificado por Sngular

Poco a poco nos vamos acercando al final de año y puede que esta sea la última oportunidad para formarte con nosotros como OKR Champion hasta el año que viene. Estamos recibiendo muchas solicitudes para realizar formación sobre OKR para empresas por lo que no sabemos si podremos organizar otro curso de OKR Champion para diciembre.  Así que esta es tu oportunidad si estabas pensando ampliar tu formación sobre OKR.

El curso de OKR Champion de noviembre será los días 16, 18 y 19 de noviembre, de 17 a 19h y de forma online. El primer día del curso está dedicado a conocer en detalle qué son Objetivos y Resultados Clave, además realizamos un ejercicio grupal de diseño de OKR. En la segunda clase los alumnos exponen el diseño de sus propios OKR y explicamos cómo realizar un plan de implantación en una empresa. Y la tercera clase está dedicada a conocer cómo los alumnos han pensado empezar a aplicar el sistema, además de descubrir la figura del OKR Champion y las herramientas de software que podemos usar para gestionar los OKR.

Puedes apuntarte al Curso de OKR Champion certificado por Sngular aquí.

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