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Futurizable OKR Edition #17

Publicado el 25 septiembre, 2020

Cómo lograr el alineamiento en una organización gracias a los OKR

«Cualquier decisión que tomemos tiene que encajar con nuestra visión. Si hay que escoger entre nuestros clientes y un objetivo de empresa, siempre nos decantamos por el cliente. Cuando un objetivo parece no estar en línea con nuestro mantra, lo revisamos con mayor atención. Antes de seguir adelante, nos aseguramos de que pueda alinearse con nuestra estrella guía«. Mike Lee, fundador de MyFitnessPal

Lograr el alineamiento o alineación es una de las consecuencias más interesantes que una organización puede obtener de la utilización de OKR. Al igual que ocurre con la visibilidad, no es algo que hagamos directamente, sino que es el resultado de otra acción anterior. En el caso de la visibilidad se logra gracias a la transparencia y en el del alineamiento se consigue por medio de la coordinación, aunque claramente la transparencia también va a ayudar mucho a este respecto.

El alineamiento en una organización gracias a OKR se produce de dos formas, en primer lugar cuando logramos que todos los miembros de la organización se alineen con la estrategia, es decir, que todos los objetivos de la organización vayan encaminados a lograr el propósito de la misma, Y por otro lado se consigue cuando los objetivos de todos los equipos y miembros de la organización se alienean entre sí para trabajar de manera coordinada y sobre todo para no trabajar unos en contra de otros, algo que por desgracia ocurre demasiadas veces en las organizaciones, precisamente por la falta de alineamiento.

Este último aspecto, de los problemas que ocurren en las organizaciones por falta de alineamiento es precisamente por lo que muchas empresas deciden empezar a usar OKR, porque se han dado cuenta de que en un mundo tan competitivo como el que vivimos, si las personas y los equipos no trabajan de manera coordinada, es imposible competir. Especialmente en sectores donde los modelos de negocio están muy desarrollados y cada vez es más necesario innovar, la capacidad de alinear la estrategia y que esta vaya encaminada a lograr el propósito es lo que puede marcar la diferencia.

En la empresa de software Asana lo tienen muy claro, y la forma de conseguirlo es combinando dos ideas como son la «pirámide de la claridad» y los OKR para que toda la organización esté alineada con el propósito de alto nivel y los resultados concretos que esperan que produzca su trabajo. La pirámide de claridad muestra cómo sus aspiraciones a largo plazo se construyen sobre los objetivos a corto plazo. Regularmente recurren a la pirámide de la claridad para ayudarnos a permanecer en la misma página, generar confianza en su estrategia y ejecución, y ayudar a las personas a tomar decisiones que estén en línea con el panorama general.

«Estaba convencido de que los OKR podían convertirse en nuestra lengua franca, una forma de conectar con los objetivos de cada uno, pero eso tendría que esperar. Si no había un alineamiento cultural, incluso la mejor estrategia operacional del mundo fracasaría«. Andrew Cole, CHRO de Lumeris

Por lo tanto ya tenemos las claves que necesitamos para que la aplicación de OKR nos ayude a lograr el alineamiento en nuestra organización:

  1. Usamos OKR, tanto el diseño de objetivos, como su seguimiento a través de los CFR para lograr que toda la organización conozca cuál es el propósito de la misma, su misión, su visión y sus valores. De esta forma, hablando mucho de ello y explicándolo con claridad, las personas se sentirán más motivadas con esa estrategia y en general con los objetivos de la organización. Al final tenemos que entender que las organizaciones están formadas por personas y a todos nos gusta que se nos preste atención, que se nos escuche, que se cuente con nosotros. Esa visibilidad sobre la estrategia que los líderes pueden transmitirnos a través del CFR resultará fundamental para lograr el alineamiento.
  2. Usamos OKR para alinear entre sí los objetivos de los equipos y las personas, lo cual a su vez debe ir alineado con los objetivos de la organización. Para ello nos resultará de utilidad el que todos los objetivos sean públicos de forma que unos y otros pueden ver si sus objetivos están alineados entre sí. Y por otro lado habrá que realizar un trabajo proactivo, sobre todo en la fase de diseño de objetivos de los equipos, para asegurarnos de que existe ese alineamiento, que ninguno se pone objetivos que pueden estar en contra o perjudicar a los de otro equipo. También será necesario, sobre todo en empresas de mediano y gran tamaño, que haya personas que realicen esa labor de manera proactiva, revisando todos los OKR, intentando encontrar sinergias o contradicciones entre ellos y hablando con los equipos para lograr que realmente exista esa coordinación entre ellos. Esto es una labor que puede hacer perfectamente el OKR Champion por su conocimiento de la metodología y por la disponibilidad para trabajar en ella ayudando a los equipos y las personas a aplicarla.

Cómo usar OKR para realizar la evaluación de competencias en el ámbito de la educación

Ayer tuvo lugar la 10ª edición del evento OKR Day que dedicamos a hablar sobre cómo OKR puede ayudar a las organizaciones que trabajan en el ámbito de la educación y la formación. El debate fue de lo más interesante porque surgieron temas de gran utilidad como la forma en la que UXER ha realizado la implantación de OKR para alinear a toda la organización con la estrategia y la forma en la que TeamLabs utiliza OKR para realizar la evaluación de competencias de sus estudiantes. A continuación os dejamos los datos de los ponentes del evento y el vídeo del mismo para que podáis verlo con tranquilidad.

Vídeo del evento OKR Day: vuelta al cole.

Últimas plazas para participar en la 11ª edición del curso de OKR Champion

La semana que viene vamos a realizar una nueva edición del curso de OKR Champion y aún quedan algunas plazas por si te quieres apuntar. Se trata de un curso online de 6 horas de duración en el que a lo largo de tres días descubrimos los principales aspectos de OKR para que lo pueda aplicar cualquiera que quiera aplicar esta metodología en su empresa.

Si aún tienes dudas al respecto del valor que puede aportarte realizar este curso, te recomendamos leer las opiniones de algunos de los alumnos que ya han realizado esta formación y lo están poniendo en práctica en su trabajo.

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Futurizable OKR Edition #16

Publicado el 18 septiembre, 2020

¿Se puede usar OKR para mejorar la educación?

Vivimos unos tiempos de lo más extraño, donde si nos mantenemos al corriente de todo lo que está ocurriendo en relación con la pandemia, se suceden cada día multitud de situaciones nuevas sobre las cuales no tenemos control y no contamos con la experiencia para saber afrontarlas. Desde las gravísimas situaciones que se viven a nivel sanitario, que sin duda son las más importantes y a las que hay que dar prioridad, a las razones y consecuencias relativas al confinamiento de millones de personas en sus casas, pasando por las consecuencias económicas que supone tener que cerrar o limitar la actividad de miles de negocios, hasta llegar ahora al tema de la reactivación de la actividad de los centros educativos, que está siendo un gran reto para todos los que participan en ello, desde los niños que tienen que cambiar por completo sus hábitos al respecto de cómo se desenvuelven en el colegio, las familias que tienen que organizar la parte que le corresponde, los profesores y directivos de colegios que asumen una nueva gran responsabilidad añadida a lo importante que ya era su labor educativa, las instituciones públicas responsables del sistema educativo, …

Porque si algo sabíamos cuando comenzó la pandemia es que los colegios iban a ser un gran quebradero de cabeza para toda la sociedad, ya que considera a los niños como vector de contagio, pero por otro lado es necesario que se mantenga de alguna forma la actividad educativa, por múltiples razones, como por los niños que no pueden seguir adecuadamente las clases online, por los beneficios que tiene para ellos relacionarse con otros niños, por las necesidades de los padres de conciliar su trabajo con la educación de sus hijos, …

Por lo tanto no cabe ninguna duda de que la educación o la forma en la que funciona en estos momentos el modelo educativo debe ser una de las grandes preocupaciones actuales de la sociedad y por ello tener la relevancia que se merece, al respecto de cómo afrontamos los retos que han surgido con la pandemia. Por esto consideramos aquí que contar con una estrategia y que esa estrategia haya surgido fruto de un proceso de reflexión colaborativa, es fundamental para afrontar con éxito estos retos y que todo esto no suponga un gran problema para una generación de niños y jóvenes que se encuentran en etapa educativa y formativa.

¿Cuáles son los Objetivos actuales de las administraciones que gestionan el sistema educativo? ¿Qué indicadores cualitativos y cuantitativos utilizan para tomar decisiones al respecto de las normativas de funcionamiento que establecen? ¿Cómo deciden los colegios sus prioridades al respecto de poder seguir prestando sus servicios pero a la vez mantener unos niveles de seguridad adecuados para los profesores y los alumnos?

Aquí no queremos decir que OKR sea la solución, pero sí que hace falta sentarse a pensar en todo ello, trabajar de manera colaborativa en la búsqueda de soluciones y en la toma de decisiones, para acabar trazando un plan. Pero que además este plan pueda disponer de un sistema de información asociado de cara a modificarlo o replantearlo en función de cómo vaya evolucionando la situación. Por lo tanto, aunque no se trata ahora de ir a explicar a los colegios y universidades cómo crear sus OKR, sí que resultaría de gran ayuda adoptar algunas de sus recomendaciones para que al final las decisiones tomadas puedan tener el mejor impacto posible al respecto de mejorar la situación. Y entre estas recomendaciones podemos hablar por ejemplo de la importancia de priorizar, de trabajar en equipo, de hacer seguimiento de las responsabilidades y de exigirse lo imposible, que son los superpoderes que propone OKR y que pueden servirnos como guía al respecto de cómo afrontar un reto tan importante como el que tiene ahora el sector educativo.

Sobre todo esto es de lo que queremos hablar en el próximo evento OKR Day que vamos a realizar de manera online el miércoles 23 de septiembre de 19 a 20h. Será una gran oportunidad para debatir sobre cómo el sistema OKR puede ayudarnos a diseñar una estrategia a seguir por parte de las instituciones educativas y tendremos la suerte de contar con profesionales que nos contarán cómo están usando OKR para definir prioridades y hacer un seguimiento de su estrategia basada en los resultados y no en las intuiciones.

Más de 180 ejemplos de OKR’s

En la web Soapbox han recopilado más de 180 ejemplos de objetivos enunciados en modo OKR y con sus propios resultados clave asociados. Está claro que una empresa o un profesional no va a trazar su estrategia en base a las decisiones que han tomado otros al respecto de cómo diseñar sus OKR, pero sí que nos parece interesante compartir este recurso ya que puede resultar de utilidad ver muchos casos reales para entender mejor cómo se pueden definir Objetivos, para las diferentes áreas de trabajo en las empresas o para los diferentes roles que puede asumir un profesional. Del mismo modo es interesante ver cómo se enuncian esos objetivos y cómo se definen resultados clave que realmente sirvan para evaluar si el objetivo se está logrando.

Próximo curso de OKR Champion certificado por Sngular

Aún estás a tiempo de apuntarte al próximo curso de OKR Champion que vamos a realizar los días 28, 29 y 30 de septiembre de manera online y con horario de 17 a 19h. Se trata de la 11ª edición de este curso que realizamos para todos aquellos profesionales que quieren aprender a usar el sistema OKR en sus trabajos y en sus empresas. Entre estos 11 cursos y otros muchos que hemos realizado en empresas hemos podido compartir nuestros conocimientos sobre OKR con más de 200 profesionales lo cual como os contábamos en la edición anterior de esta newsletter, está suponiendo para nosotros también un gran aprendizaje.

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Futurizable OKR Edition #12

Publicado el 24 julio, 2020

En los cursos de OKR Champion que venimos realizando en los últimos meses hemos tenido en varias ocasiones el debate al respecto de la importancia de trabajar con OKR personales en el ámbito de la aplicación de esta metodología en las empresas. A este respecto algunas de las empresas con las que hemos estado trabajando para ayudarles a definir su estrategia de implantación de los OKR nos han transmitido que han decidido eliminar en las primeras fases de la implantación la opción de los OKR personales para simplificar el proceso. Por otro lado, también hemos visto que aquellas empresas que ya aplican metodologías ágiles como Scrum no consideran tan importante la posibilidad de trabajar con OKR personales, ya que en esos marcos de trabajo es más importante la figura del equipo que la de la persona, por lo tanto ponen más el foco en alinear los objetivos del equipo con los de la organización, que en extender el sistema también a las personas, dándoles el protagonismo que merecen en esta metodología.

El problema de no usar los OKR personales en la implantación de esta metodología es que se pierde una parte del potencial que ofrece el modelo bottom-up y no hablamos exclusivamente del valor de empoderar a las personas dentro de la organización, sino también de aprovechar el conocimiento que las personas tienen sobre aquello que se puede mejorar en su trabajo y en la actividad en la empresa, de cara a desarrollar una estrategia basada en OKR. Lo que ocurre es que muchas veces las empresas no tienen definido un propósito o incluso no tienen los mecanismos que les permitan construirlo, no saben cómo hacerlo o no se sienten preparadas. Esto es así en la mayoría de empresas que se limitan a hacer su trabajo, que llevan mucho tiempo haciendo lo mismo o que no saben hacer otra cosa, por alguna razón no saben cómo ir más allá y menos cómo definir un propósito que sea capaz de trasladar su cultura y valores a sus clientes.

Es aquí donde el modelo bottom-up puede resultar de gran utilidad, ya que permite construir la estrategia desde aquellos que están más cerca del día a día de las necesidades y problemas del cliente, desde aquellos que conocen mejor el producto o servicio que ofrece la empresa, porque trabajan con él cotidianamente, no como puede ocurrir con los directivos de la empresa que suelen estar enfocados en aspectos más financieros o de coordinación. Por lo tanto, construir la estrategia de la organización desde aquellos que conforman su base, puede ser una forma indirecta de llegar hasta la parte superior de la pirámide donde se encuentra el propósito, la cultura y los valores de la organización. Así construir una estrategia gracias al modelo bottom-up podría parecerse a la forma en la que construimos un puzzle, donde al inicio no sabemos cuál será el resultado final, la imagen que se conformará cuando hayamos unido todas las piezas, sino que tenemos que partir de una sola pieza, buscando la mejor forma de unirla con otra y poco a poco construir todo el puzzle realizando exactamente el mismo proceso, uniendo pequeñas partes hasta obtener el resultado final.

La otra opción es la tradicional, que nos dice que debemos partir del propósito, para de esa forma diseñar unos objetivos que nos ayuden a lograr ese propósito y luego definir los resultados clave que nos indican que estamos logrando el objetivo, al igual que plantear una serie de iniciativas encaminadas a hacerlo posible. Entonces, una vez definidos los objetivos globales o de compañía, se invita a los equipos y a las personas a diseñar sus propios OKR, que permitan lograr los objetivos de la organización. Posteriormente además debemos encontrar la forma de alinear los objetivos de los equipos y las personas, con los objetivos globales, para que el empuje sea mayor y entre todos se logre un mayor éxito en la consecución de los objetivos. Pero el problema de este enfoque es que en muchos casos no se cuenta con ese propósito inicial o con la motivación suficiente hacia la metodología por parte de los líderes de la organización por lo que vemos que el modelo bottom-up resulta fundamental.

Otro problema de no usar los OKR personales en la aplicación de la metodología es que se pierde una parte importante de la capacidad de motivación que ofrece el sistema cuando las personas tienen que pensar en cómo contribuir a través de su trabajo a la consecución de los objetivos de la compañía. Esa motivación que se logra cuando se tiene visibilidad sobre la estrategia global de la empresa, donde cada uno de nosotros puede aportar en función las habilidades, capacidades y sobre todo desde el conocimiento concreto que tenemos de la «pieza» que nos corresponde dentro del puzzle que conforma la organización.

Por lo tanto, los objetivos personales son una pieza tan importante como todas las demás que conforman esta metodología y sería un desperdicio no aprovecharlo, es cierto que no es necesario ser demasiado estricto en lo que a su ejecución se refiere, porque puede resultar prioritario trabajar con los OKR de compañía y de equipos, pero a lo largo del proceso sí que resulta muy recomendable contar con esa herramienta para potenciar la forma en la que las personas contribuimos a lograr los objetivos de la organización.

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Futurizable OKR Edition #10

Publicado el 10 julio, 2020

Los CFR son los grandes desconocidos dentro del sistema OKR, pero sin embargo pueden conventirse en una de las mejores aportaciones de la metodología para ayudar a las organizaciones a transformarse y progresar.

Para explicarlo de alguna forma podríamos pensar en los OKR como el sistema que nos ayuda a definir los objetivos, como cuando una persona se propone correr una maratón y decide seguir un plan de entrenamiento que le ayude a conseguirlo. En este caso los CFR vendrían a ser el complemento que busca mucha gente al contratar un entrenador o apuntarse a un club de atletismo, lo cual amplia enormemente las posibilidades de que la persona siga el entrenamiento y acabe logrando el objetivo de correr la maratón.

“Los CFR son tan prioritarios como los OKR para liderar la transparencia, la responsabilidad, el empoderamiento y el trabajo el equipo en todos los nivel de las organización. Como estímulos para la comunicación, los CFR ponen en marcha los OKR y después los lanzan hacia la estratosfera”. John Doerr

De esta forma podemos ver los CFR como un gran aliado de los OKR por lo que no usarlos sería un gran desperdicio, una pérdida de oportunidad que no deberíamos desaprovechar si queremos sacar el máximo provecho a esta metodología.

El problema es que no contamos aún con mucha información, conocimientos o experiencia al respecto de cómo realizar los CFR. Podríamos decir que cada organización lo plantea de una manera, aunque poco a poco vamos conociendo casos sobre cómo realizar esas Conversaciones, Feedback y Reconocimiento que tanto bien pueden hacer para ayudar a las empresas a progresar.

Y aquí es donde nos gustaría recomendaros la herramienta Nailted de cara a realizar una parte de los CFR, la que corresponde al Feedback y el Reconocimiento, sin que esto implique que dejemos de tener esas reuniones tan necesarias de seguimiento, análisis y evaluación del trabajo que se viene realizando sobre los OKR, pero apoyándonos en una herramienta digital que permitirá lograr una mayor adherencia de la metodología dentro de la organización.

Para conocer mejor Nailted y cómo puede servirnos en el ámbito del trabajo que realizamos con los OKR y los CFR os recomendamos leer la entrevista que hemos realizado a Jose Ignacio Andrés, CEO de la empresa.

¿Cómo surge la idea de crear Nailted y cuál es el principal problema que resuelve para sus clientes?

Jesús, Javi y yo llevamos ya unos añitos trabajando en el sector tech, y hemos visto cómo la demanda de profesionales cualificados iba creciendo con los años, se puede ver en las ofertas como los salarios siguen subiendo, se ofrecen más perks… en resumen, las empresas se gastan una pasta en contratar y atraer talento. Pero siempre hay alguien que paga más, y realmente el económico no es un factor que motive a largo plazo, con lo que eso por sí solo está lejos de ser suficiente para construir un buen equipo. Se necesita algo más.

Siempre pensamos que debe existir una cultura de empresa centrada en las personas, porque creemos firmemente que todos ganan. Se puede crear un círculo virtuoso: el negocio irá mejor y a cada persona le irá mejor. Al mismo tiempo nos encanta crear productos digitales, y por eso nos lanzamos a crear Nailted, con el objetivo de ayudar a las empresas a crear culturas más sólidas en las que tengan cabida procesos que fomenten este alineamiento. Con una cultura así, se puede llegar a un nivel de satisfacción del equipo altísimo.

¿Qué tal acogida ha tenido el mercado hasta el momento a vuestra propuesta de valor?

Estamos muy contentos, la verdad. Por dar contexto, aunque la idea comenzó a gestarse hace un año, el equipo está trabajando full-time desde diciembre. Desde entonces hemos crecido mes tras mes, incluso durante la peor fase del Covid. Vemos que cada vez más empresas entienden que hay que dar un paso más en mejorar el entorno de trabajo y cuidar de las personas. En 6 meses hemos superado los 100K€ de ARR y entre nuestros clientes, además de Sngular, contamos con empresas muy punteras como Job & Talent, Carto o Fever o referentes en su sector, como Pascual en alimentación o Grupo Carreras en Logística.

¿Puedes contarnos cuáles son las funcionalidades principales de Nailted en estos momentos?

Hoy por hoy, contamos con un módulo completo de People Analytics y Feedback Anónimo, con el que fomentamos un feedback constante entre cada individuo y la compañía, proporcionando datos agregados y un canal para mantener conversaciones anónimas. Fomentamos el reconocimiento 360º, mediante nuestro sistema de aplausos. En este caso, vestimos como un juego lo que en el fondo es un proceso de reconocimiento, con el que movilizamos a toda la empresa a adoptar este mecanismo tan potente. También apoyamos en la creación de una cultura de feedback, dando la opción a todas las personas a pedir feedback directamente a sus compañeros, implantar Nailted legitima a todos a dar y pedir feedback, lo que acelera muchísimo los ciclos de mejora continua, tanto de los equipos como de cada persona. Además, la empresa tiene la opción de hacer check-ins y preguntar a cada persona de forma individual sobre su progreso, su situación actual en la empresa.

¿De qué forma ayuda Nailted a alinear a los trabajadores con la cultura de la organización?

Lo que Nailted hace es fomentar la comunicación interna. Esta comunicación no es arbitraria, como ocurre con un email o un chat, si no que está estructurada y va guiada de tal forma que lleve hacia la resolución de conflictos o insatisfacciones. Entendiendo «que le duele» a una persona o a un grupo, la empresa podrá actuar en consencuencia, ya sea con acciones correctivas o simplemente mejorando su comunicación para asegurarse de que todos entienden el objetivo. Haciendo un reconocimiento positivo, se refuerza un comportamiento determinado, que sin duda se repetirá. Dando un feedback sobre algo que no ha ido bien, ayudará en la mejora continua. De este modo, puliendo poco a poco cada aspecto, podremos incrementar el grado de alineamiento. Con esto tenemos un win-win, porque las personas estarán más contentas en su trabajo, y de esa motivación sin duda la empresa tendrá un claro ahorro en costes por la rotación y un aumento en beneficios por la mejora del rendimiento.

¿Por qué creéis que es importante que haya Feedback y Reconocimiento de manera continua en la organización?

Sin feedback una organización no mejora, se estanca. Las personas no entenderán como pueden mejorar. Los equipos no mejorarán su procesos, puesto que no aprenderán de sus errores.

Muchas empresas dicen que hacen feedback, pero lo hacen a través de mecanismos como performance reviews, donde el feedback se orienta hacía la evaluación, ligado a bonus, aumentos y promociones. Sin entrar en si es correcto o no, en Nailted hacemos algo mucho más profundo. Buscamos crear y reforzar una verdadera cultura de feedback, crear un entorno seguro, donde en el día a día, nadie tenga problema en pedir ni en dar feedback a los demás. Sin recompensas ni castigos, sin sesgos. Si no por la mejora conjunta, individual y colectiva.

El reconocimiento es una forma de dar feedback, pero en positivo, por lo que es una forma ideal de crear el hábito de decirle a los demás como lo están haciendo. Y tiene un impacto en la motivación increíble. Es clave que exista reconocimiento a todos los niveles. Uno de los principales motivos por el que la gente abandona sus puestos de trabajo es no sentirse valorado. No fomentar activamente el reconocimiento en una organización significa perder una ventaja competitiva de la que podrías disponer sin ningún tipo de contraprestación.

¿Habéis pensado en las sinergias que puede tener vuestro modelo de funcionamiento con el que propone el sistema OKR?

Es algo a lo que le hemos dado bastantes vueltas últimamente. No se si llegará en forma de OKRs exactamente, pero si tenemos en nuestro roadmap integrar una parte de gestión de objetivos. Pensamos que debería existir un nexo entre los 1:1 que puedes tener con tu manager o tu equipo, y el progreso en la consecución de objetivos. Del mismo modo que tener un 1:1 semanal puede suponer una sobrecarga de reuniones en muchos casos, dar seguimiento a corto plazo puede ser una inversión muy grande de tiempo y, al mismo tiempo, no revisarlos en ciclos cortos, puede dejarnos sin tiempo de reacción. Creo que Nailted puede ofrecer un buen engranaje que permita tener ese seguimiento a corto plazo del mismo modo que lo hacemos ya para el reconocimiento o el feedback.

¿Qué descubrimientos estáis haciendo gracias a los primeros clientes que están usando Nailted?

Algo que me viene mucho a la cabeza es como algo pequeño puede tener un impacto enorme. El efecto mariposa también ocurre en las empresas. Por eso, diseñar tu cultura no debe ser algo que dejes a su suerte. Por poner un ejemplo, algo inocente y divertido: «vamos a poner una lista con las personas que más aplausos reciben». Tarde o temprano podrá volverse en contra del propio proceso y de la empresa, porque se pervertirá el objetivo original. Este ejemplo puede ser bastante simplón, pero ocurre con todo. Eso tiene un lectura positiva, un software como Nailted, tocando las teclas adecuadas, puede tener un impacto enorme en tu organización.

¿Cuáles son vuestros planes de futuro?

En términos de producto queremos evolucionar Nailted para que sea cada vez de más ayuda, tanto a la empresa para con sus procesos de comunicación interna, como para con las personas, ayudándoles en su desarrollo y satisfacción dentro de las organizaciones. Lo que llegue siempre será bajo esta premisa.

En términos de crecimiento, creemos que trabajar el alineamiento empresa-equipo es una tendencia que se extenderá cada vez con más rapidez, eventos como el del Covid lo están acelerando y ahora incluso las empresas más tradicionales van a necesitar un cambio en su modelo de gestión, porque ya no vale «controlar» que la gente está en su sitio. Por todo eso, vemos que tenemos una oportunidad global y trataremos de aprovecharla tanto aquí como en otros países.

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Futurizable OKR Edition #9

Publicado el 03 julio, 2020

Últimamente hemos escuchado varias críticas el libro Mide lo que importa de John Doerr principalmente en relación con su utilidad para aprender realmente a utilizar el sistema OKR. Lo cierto es que este libro no parece un manual de OKR porque realmente no deja del todo claro muchas cosas al respecto de cómo diseñar los OKR, por ejemplo, se le puede criticar que no queda clara cuál es la diferencia entre un resultado clave y una tarea. Por otro lado tampoco queda muy claro cómo puede realizarse el proceso de implantación de los OKR en una empresa, qué personas deben participar, qué pasos deben seguir, …

Sin embargo Mide lo que importa sí que es un buen libro para entender la importancia de usar OKR para transformar culturalmente una organización, especialmente por el énfasis que pone en lo que viene antes de los OKR y lo que le sigue a los OKR. De decir, el libro destaca la importancia de tener un propósito en la organización y la necesidad de establecer un modelo de seguimiento y evaluación través de los CFR, para asegurar el éxito en la aplicación de OKR en la organización.

Otro aspecto bastante positivo del libro es que pone mucho énfasis en la importancia de usar esta metodología en organizaciones de todo índole, más allá de las empresas, por ejemplo las organizaciones sin ánimo de lucro y las instituciones públicas le pueden sacar un gran provecho, porque como se trata de un modelo que busca el equilibro entre los aspectos cualitativos y los cuantitativos de los objetivos , estas organizaciones que suelen trabajar más con componentes cualitativos se verán muy beneficiadas al poner más énfasis en lo cuantitativo. Por otro lado las empresas, que en la mayoría de ocasiones basan sus objetivos en aspectos puramente económicos, pueden encontrar en la metodología el equilibrio necesario desde el lado cualitativo, para responder mejor a las necesidades de sus clientes y de los trabajadores que las conforman.

En lo relativo al CFR el libro pone mucho énfasis en fomentar un nuevo modelo de liderazgo, alejado del tradicional basado en la jerarquía, para virar hacia un modelo basado en la mentorización, donde se fomenta el empoderamiento de los trabajadores para que, asumiendo su responsabilidad en la empresa, tengan una mayor autonomía de cara a definir sus propios objetivos en pro de la consecución de los objetivos de la organización.

Pero sin duda el gran acierto del libro Mide lo que importa, es su propio título ya que destaca la importancia de dos aspectos fundamentales en toda estrategia empresarial, decidir qué es lo importante que hay que hacer o que se quiere lograr, y establecer un proceso de medida que permita asegurarse de que realmente se está alcanzando aquello que se ha propuesto. Lo cual podríamos explicar como decidir el lugar al que queremos llegar y los hitos por los que debemos pasar para llegar a nuestro destino.

Por lo tanto, sí que vale la pena leer el libro de John Doerr, pero no esperando encontrar las instrucciones precisas sobre cómo aplicar la metodología OKR sino, más bien, por qué debemos hacerlo y sobre todo la actitud con la que debemos hacerlo. De esta forma tenemos que dejar de pensar en el libro como un manual de instrucciones y considerarlo más desde el punto de vista motivacional, exactamente igual que ocurre con Reinventado las organizaciones de Frederic Laloux, que tampoco es un manual de instrucciones sobre cómo crear una organización Teal, sino más bien una reflexión a respecto de por qué realizar esa transformación cultural en las organizaciones.

Próximo evento OKR Day

Recordamos que el próximo martes 7 de julio organizamos una nueva edición del evento OKR Day en el que vamos a debatir sobre cómo usar OKR en el marco del trabajo que realizan los Equipos IT de Alto Rendimiento y contaremos con ponentes muy interesantes para aportar su visión al respecto.

Próximo curso de OKR Champion

Los días 13, 14 y 15 de julio tendrá lugar la 9ª edición del curso de OKR Champion certificado por Sngular. Será el último curso de esta temporada antes de las vacaciones veraniegas. En septiembre volveremos a la carga con más cursos y otras actividades relacionadas con los OKR.

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Futurizable OKR Edition #8

Publicado el 26 junio, 2020

Empieza por el porqué

El libro de Simon Sinek nos da pie a tratar en esta newsletter sobre la importancia del propósito a la hora de desarrollar una estrategia empresarial basada en el sistema OKR.

Tanto a nivel personal, como a nivel empresarial, cuando empezamos a trabajar con OKR vale la pena hacer un ejercicio inicial de reflexión al respecto de por qué queremos usar la metodología y cómo puede ayudarnos a lograr nuestro propósito. El problema puede ser que ese propósito no esté definido y que por lo tanto la base sobre la que vamos a construir nuestra estrategia no sea sólida, lo cual puede llevarnos a situaciones de indefinición y falta de motivación por parte de aquellos que tienen que implementar dicha estrategia.

En ocasiones, como ha ocurrido en el caso de Sngular, lo que puede pasar es que exista un propósito pero no se haya puesto por escrito aún la forma de materializarlo a través de una estrategia, para lo cual OKR puede resultar de especial utilidad, ya que está muy bien estructurada la forma de definir objetivos en base a un propósito inicial y sobre todo porque gracias a los CFR se involucra a todas las personas con esa estrategia.

De esta forma, el propósito de Sngular que se expresa a través de la frase «No sabemos qué seremos dentro de 10 años, pero sí sabemos cómo seremos» se ha podido plasmar a través de una estrategia enfocada en los resultados gracias a OKR. Porque esta frase abstracta, que incluso parece un trabalenguas, lo que quiere transmitir es que lo importante para la empresa son los valores de las personas que la conforman, el por qué hacen las cosas y no tanto lo que hacen o cómo lo hacen. Luego la forma de llevarlo a la práctica a través de los OKR ha sido por medio de tres Objetivos que están enfocados en lograr que Sngular sea un lugar ideal para trabajar, que logremos los proyectos técnicos más retadores para el mejor talento y que podamos asegurar la excelencia del trabajo de nuestros clientes para maximizar su satisfacción. De esta forma se articula muy bien una estrategia en la que para atraer al mejor talento a la empresa tenemos que contar con los mejores proyectos en los que trabajar y para esto es necesario que el trabajo que realicemos sea excelente. Por lo tanto podemos concluir que ahora gracias a OKR en Sngular contamos con una estrategia mejor definida que hace que el propósito se materialice a través de objetivos concretos a lograr y resultados clave que verifican que estamos logrando lo que nos proponemos.

La importancia de contar con un propósito

Por qué las organizaciones deberían tener un propósito: los estudios muestran que solo 4 de cada 10 organizaciones tienen un propósito claro. Sin embargo, en torno al 90% de los ejecutivos creen que tener un propósito claro contribuye a mejorar el negocio, la marca, crear una gran cultura con grandes valores y, al final, lograr la satisfacción de los empleados. Las cifras de crecimiento de los ingresos a lo largo del tiempo corroboran estas creencias: las empresas que priorizan el propósito crecen más rápido que las que no lo hacen y es más probable que esas compañías se transformen efectivamente con el tiempo.

Cada vez son más las metodologías de gestión empresarial que proponen las necesidad de contar con un propósito de cara a lograr el éxito de los negocios, algunas de ellas lo plantean como un punto de partida y otras como un objetivo a alcanzar. A continuación puedes conocer las razones que exponen algunas de estas metodologías, especialmente aquellas que han sido plasmadas a través de un libro, sobre la necesidad de contar con un propósito en las empresas.

Las Organizaciones Exponenciales, casi por definición, piensan en grande. Hay una buena razón para ello: si la compañía piensa en pequeño, es improbable que siga una estrategia empresarial que obtenga un crecimiento rápido. Incluso si la compañía de alguna manera consigue obtener un nivel de crecimiento impresionante, la escala de su negocio sobrepasará el modelo de negocio de la empresa, dejándola perdida y sin rumbo. Por ello, las ExO deben apuntar alto. Este es el motivo por el que, cuando leemos los posicionamientos de las Organizaciones Exponenciales existentes, encontramos declaraciones de intenciones que podrían resultar escandalosas hace unos años, ninguna dice lo que la organización hace, sino más bien lo que aspira a conseguir.

  • Google: Organizar la información mundial.
  • TED: Ideas dignas de difundir.
  • X Prize: Conseguir avances radicales para beneficio de la humanidad.
  • Quirky: Haz la invención accesible.
  • Singularity University: Impactar positivamente en mil millones de personas.

Reinventar las organizaciones. Las organizaciones teal destacan por contar con un propósito evolutivo y así lo explican algunos de los que han servido de inspiración: La vida desea avanzar. Es imposible detenerla. Cada vez que queremos intentar contenerla o interferir con su necesidad fundamental de expresarse, nos buscamos problemas… Si queremos formar equipo con la vida y trabajar alineados con sus movimientos, debemos tomarnos su rumbo en serio. La vida se mueve hacia la plenitud. No podemos ignorar este rumbo ni tomarlo a la ligera. La gente no responde durante mucho tiempo a los propósitos pequeños y autocentrados o a un trabajo que se hace mucho autobombo. Hay demasiadas organizaciones que le piden a la gente que lleve a cabo un trabajo hueco, que se entusiasme con visiones surgidas de una mente estrecha, que se comprometa con propósitos egoístas, que ponga su energía en impulsos egocéntricos… Rechazar estas iniciativas, retirarles nuestra energía, es un signo de nuestro compromiso con la vida y con los demás.

Mide lo que importa: los OKR nos ofrecen el propósito y la claridad que necesitamos para adentrarnos en el desafiante terreno del cambio hacia la adquisición de una cultura nueva. Los CFR proporcionan la energía necesaria para ese viaje. Un entorno en el que las personas mantienen conversaciones auténticas, reciben un feedback constructivo y obtienen reconocimiento cuando han alcanzado metas exigentes hace que el entusiasmo sea contagioso. Lo mismo sucede con el pensamiento expansivo y el compromiso con la mejora diaria. Las empresas que reconocen a sus empleados como aliados valiosos son las que ofrecen un servicio más óptimo al cliente, las que cuentan con los mejores productos y un crecimiento por ventas más potente. Y serán estas las que triunfen.

Propósito, sentido y pasión: el propósito de tu liderazgo es lo que te define y te hace único. Tanto si acabas de empezar en una empresa emergente como si eres el CEO de una de las empresas destacadas de Fortune 500, tu propósito es lo que define tu marca, la meta que pretendes alcanzar, la magia que te empuja hacia delante. En realidad no se trata de lo que haces, sino cómo lo haces y por qué, los anhelos y las pasiones que te llevan a formar parte de las mesas de negociaciones que hagan falta. Aunque puedes expresar tu propósito de muchas formas, tu propósito es lo que más gente cercana es capaz de reconocerte como único y lo que probablemente echarían de menos si desapareciera.

Ikigai: según los japoneses, todo el mundo tiene un ikigai, un motivo para existir. Algunos lo han encontrado y son conscientes de su ikigai, otros lo llevan dentro, pero todavía lo están buscando. El Ikigai está escondido en nuestro interior y requiere una exploración paciente para llegar a lo más profundo de nuestro ser y encontrarlo. Según los habitantes de Okinawa, la isla con mayor índice de centenarios del mundo, el Ikigai es la razón por la que nos levantamos por la mañana. El Ikigai es uno de los secretos para una vida larga, joven y feliz como la que llevan los habitantes de Okinawa. Tener un ikigai claro y definido, una gran pasión, es algo que da satisfacción, felicidad y significado a la vida.

Para saber más sobre la importancia del propósito en las organizaciones puedes leer el informe Porpuse at Work realizado por Linkedin e Imperative.

«Las empresas que entienden el creciente énfasis de propósito en el profesional de hoy mejoran su capacidad para atraer a empleados y también su capacidad para fidelizarlos por períodos más largos de tiempo». Reid Hoffman, fundador de Linkedin

Próximos cursos de OKR Champion

Con la llegada del verano nos encontramos en un momento ideal para potenciar nuestra formación de cara a volver el próximo curso con un nuevo impulso que nos ayude a crecer en nuestro trabajo y mejorar en nuestras empresas. Por esto queremos recomendarte formarte como OKR Champion, ya que te ayudará a mejorar tu posicionamiento a nivel profesional y mejorar la aportación que realizas para lograr el éxito de tu empresa.

La próxima convocatoria del curso de OKR Champion certificado por Sngular tendrá lugar los días 29 y 30 de junio y 1 de julio de 17 a 19h. Se trata de un curso online de 6 horas de duración en el que podrás aprender cómo se diseñan los OKR, en qué consiste la función del OKR Champion y cómo realizar la implantación de los OKR dentro de una empresa.

Próximo evento de OKR Day

Continuamos con nuestra labor divulgadora sobre los distintos aspectos que conforman la metodología OKR y en la próxima edición del evento OKR Day queremos debatir sobre cómo esta metodología puede ser aprovechada por los equipos de alto rendimiento dedicados al desarrollo tecnológico.

La próxima edición del OKR Day será el 7 de julio a las 18h y puedes apuntarte aquí. En el evento contaremos como ponentes con Francisco José Domínguez que es Profesor Titular en la Universidad de Sevilla, Javier Rosado que es Agile Consultant en Telefonica y Francisco Moreno que es QA Area Leader en Sngular.

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Futurizable OKR Edition #7

Publicado el 19 junio, 2020

Uno de los temas de debate más habituales en nuestros eventos y cursos sobre OKR es la diferencia entre esta metodología y los tradicionales KPI. Y parece lógico pensar que cuando una empresa o un profesional ha tomado la gran decisión de desarrollar una estrategia basada en los datos, se resista un poco a cambiar esa estrategia en la que además de medir es necesario priorizar. Porque esta es una de las diferencias entre ambos sistemas de gestión por objetivos, pero hay muchas más, que vamos a comentar a continuación.

Para ello nos vamos a inspirar inicialmente en un artículo de Chipp Norcross en el que explica que para él lo ideal es usar ambos sistemas de manera complementaria, aunque por otro lado expone una forma de diferenciarlo que resulta bastante ilustrativa:

«La forma más sencilla de pensar acerca de cómo los KPI y los OKR pueden trabajar juntos es utilizar la metáfora de algo con lo que todos podemos relacionarnos: nuestra salud. Desde una perspectiva de salud, los KPI serían los signos vitales que un médico toma cada vez que tiene una cita: presión arterial, pulso, temperatura, frecuencia respiratoria. Dependiendo de su edad u otras condiciones, otras medidas pueden ser la altura, el peso, los niveles de colesterol o lo que el médico determine que son los indicadores más importantes para medir su salud en ese momento. Los OKR, por otro lado, serían los planes de tratamiento que el médico diseñaría para mejorar los resultados de cualquiera de esos KPI que puedan ser motivo de preocupación. Digamos que después de revisar mis KPI de salud, el médico descubre que mi LDL («colesterol malo») es demasiado alto. Luego, estableceríamos un plan de tratamiento con un Objetivo y Resultados Clave, que son los pocos pasos más importantes que, si lo completo, deberían mejorar mi salud.»

Sin duda se trata de una buena analogía para explicar la diferencia entre los KPI y los OKR, considerando que cuando hablamos de KPI medimos un gran número de «constantes vitales de la empresa» y desarrollamos una estrategia que nos permitan ir mejorándolas poco a poco, pero cuando hablamos de OKR nos vamos a enfocar en el corto plazo en solo unos pocos de esos indicadores, de forma que al priorizar estamos maximizando las posibilidades de lograr una mejora significativa sobre aquello en lo que nos hemos propuesto actuar.

Pero el foco y el corto plazo no es la única diferencia existente entre los OKR y los KPI, también hay otras recomendaciones de la metodología OKR que mejoran significativamente el modelo propuesto por los KPI. Veamos las más importantes a continuación.

Propósito: en los OKR trabajamos sobre aquellos Objetivos que nos ayudan a lograr nuestro propósito, el por qué de nuestra organización. En los KPI no se establece la necesidad de contar con un propósito que ayude a definir la estrategia de negocio que se quiere desarrollar. Lo que esto provoca es que cuando trabajamos con KPI nos puede faltar la claridad y motivación que implica tener un propósito, saber realmente por qué haces las cosas y los beneficios que esto te puede proporcionar. Medir para mejorar es importante, pero muchas veces también necesitas esa visibilidad al respecto de para qué sirve tu trabajo y esto es algo que en los OKR está muy bien planteado.

Priorización: el problema cuando medimos muchos parámetros en el funcionamiento de una organización es la dificultad para priorizar, ya que puede producirse el fenómeno denominado «parálisis por análisis» que ocurre cuando tenemos tantos indicadores en los que fijarnos que no somos capaces de decidir cuáles son aquellos que realmente marcan la diferencia en nuestro negocio. Como todos conocemos el principio de Pareto, entendemos la importancia de enfocarnos en aquellas actividades que mayor impacto tienen en nuestra actividad o negocio, lo complicado es saber identificarlas. Aquí podríamos decir que nos encontramos en la típica situación donde los árboles no dejan ver el bosque, por lo que con este símil podríamos ver los KPI como el bosque y los OKR como los árboles en los que nos vamos enfocar en un momento determinado.

Bottom-up: aunque no esté completamente definido en el sistema KPI, lo normal es que cuando se trata de definir objetivos y las personas responsables de trabajar para conseguirlos, se realice de forma jerárquica en donde la dirección de la empresa toma una serie de decisiones y pide al resto de la organización que se organice para conseguirlo. Sin embargo en OKR se establece un nuevo modelo donde se fomenta que las personas puedan trabajar para conseguir unos objetivos aspiracionales, que no vienen impuestos por la estrategia de la empresa, pero que pueden resultar muy valiosos cuando se trata de que la organización progrese, no solo crezca, sino también mejore, gracias a los intereses particulares de las personas que la conforman, que al unirse en el marco de una estrategia común puede llevarnos a un resultado mayor que la suma de las partes que lo componen.

Transparencia: como sabéis la transparencia es uno de los requisitos fundamentales en el sistema OKR, de forma que todos los objetivos deben ser públicos, no solo los globales que quiere alcanzar la empresa, sino también los de los equipos y personas que la conforman. Al trabajar de esta forma lo que se logra es mejorar la visibilidad al respecto de las prioridades que existen en la organización y esto desemboca en que se produzca alineamiento, es decir, que cada persona entienda la importancia que tiene su trabajo dentro de la estrategia de la empresa y cómo a través de la consecución de sus objetivos puede lograr el éxito de la organización.

Alineamiento: como hemos comentado se trata de una de las consecuencias de la transparencia y es algo que va a ser más difícil lograr con otros sistemas de gestión por objetivos como es KPI, ya que de alguna manera se trabaja con compartimentos estancos que son los objetivos e indicadores definidos para cada una de las áreas de trabajo en la organización, pero no se establecen relaciones entre los objetivos de esas áreas y entre los objetivos de las personas con los objetivos de la empresa y de los equipos. Lo que ocurre en OKR, por ejemplo si usamos una herramienta como Gtmhub, que es la que usamos en Sngular , es que su propia dinámica de uso nos mueve a buscar esas sinergias entre nuestros objetivos y el resto de objetivos que se han propuesto, ya sea a nivel global como en las áreas con las que nosotros podemos estar relacionados.

Exigencia: cuando se habla de las diferencias entre OKR y KPI uno de los temas más mencionados es que en OKR se pide que seamos muy ambiciosos a la hora de definir los objetivos que queremos lograr, de forma incluso que si logramos la cifra que nos habíamos propuesto, pensemos que es un indicador de que no habíamos sido suficientemente ambiciosos en su definición. Es por esto que en OKR se dice que los Objetivos no deben lograrse al 100% sino que idealmente debemos quedarnos por debajo para tener siempre un margen de mejora que nos haga esforzarnos aún más en esa estrategia de progreso dentro de la organización. En KPI, sin embargo, se propone que los objetivos deben ser alcanzables, por lo tanto podemos decir que la manera de dar por logrados los objetivos en ambos sistemas es diferente y determina bastante el enfoque de trabajo para cada una de ellas.

CFR: una de las grandes aportaciones de OKR a la gestión por objetivos es cómo explica la importancia que tiene que los líderes de la organización se acerquen al resto de personas que la conforman para ayudarles a lograr sus objetivos. De esta forma no se limita a ayudarnos a definir los objetivos sino que nos proporciona herramientas muy valiosas que nos ayudarán a lograrnos. A través de las Conversaciones, el Feedback y el Reconocimiento, se establece un nuevo modelo de liderazgo en el que los líderes desarrollan una actividad más parecida a la de un entrenador o mentor, donde su actividad principal deja de estar basada en tomar decisiones y decir a la gente lo que tiene que hacer, para enfocarse en ayudar a la gente a decidir en qué debe enfocarse en su trabajo y motivarles para que lo consigan. Como os podéis imaginar este modelo no está definido en los KPI, ni el resto de sistemas de gestión por objetivos, por lo que es una de las razones principales para apostar por OKR.

Si quieres saber más sobre las diferencias entre OKR y el resto de sistemas de gestión por Objetivos, te recomendamos este artículo realizado por la herramienta de productividad Weekdone, que es de donde hemos sacado la imagen que acompaña este artículo.

 

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Cómo usar OKR para lograr los Objetivos de Desarrollo Sostenible

Publicado el 18 junio, 2020

Nos jugamos mucho en nuestro futuro si no cambiamos la estrategia al respecto del cambio climático. Pero hay una esperanza, porque tenemos una hoja de ruta a seguir para hacer que cambien las cosas, lo malo es que esa hoja de ruta no es lo suficientemente conocida como para que permita producir un cambio a nivel global y además aún le falta estar suficientemente desarrollada como para que todo el mundo tenga claro cómo usarla a la hora mejorar la situación.

Por esto pensamos que los ODS podría ser mejorados gracias a OKR, principalmente a la hora de concretar en el corto plazo unos Objetivos que se han definido en un plazo demasiado largo y también introduciendo un modelo de métricas que permite saber si realmente se están logrando los objetivos propuestos o como ha ocurrido en ocasiones anteriores, todo ha quedado en buenas intenciones pero se han logrado pocos resultados reales.

En lo que se refiere al plazo de consecución de los ODS encontramos un impedimento claro al plantear objetivos que deben alcanzarse en 2030. Como muchos de ellos van a depender de políticas públicas para su consecución, el problema es que los responsables de desarrollar esas políticas no cuentan con los incentivos para hacerlo, ya que los plazos con los que ellos suelen trabajar suelen ser mucho menores. De esta forma es muy complicado que un político que piensa en plazos de 4 años realmente haga una apuesta decidida por un un plan que se desarrolla en un plazo de 10 años. Por lo tanto aquí es donde podría aportar mucho valor OKR al proponer la definición de los objetivos en el corto plazo, con periodos de máximo un año y con la necesidad de concretar aún más a través de periodos trimestrales. De esta forma el horizonte del corto plazo nos urge a ponernos a trabajar sobre ello de manera inmediata y no postergar la toma de decisiones al respecto, sabiendo que dejar para mañana lo que podemos hacer hoy puede suponer un gran error cuando lo que está en juego es nuestro futuro.

El otro aspecto en el que OKR podría aportar mucho valor para la consecución de los ODS es a través de la definición de los Resultados Clave, como las métricas que nos permiten verificar que realmente se están logrando los objetivos que nos hemos propuesto, algo que como veremos en las entrevistas que acompañan a este artículo, no ha sido aún adecuadamente definido, lo cual supone un impedimento importante para que los ODS sean un éxito. Ya que como decía William Thomson, «lo que no se mide no se puede mejorar», difícilmente vamos a lograr los Objetivos propuestos por los ODS si no definimos inmediatamente unos indicadores numéricos que permitan saber si realmente las estrategias que se están desarrollando están dando los frutos esperados. Es por esto por lo que necesitamos que de manera urgente se propongan esos indicadores para cada uno de los ODS, tanto a nivel global, como nacional y local, lo cual resultaría de gran utilidad para todos aquellos que están decididos a trabajar para lograr los ODS, pero aún no se han lanzado a hacerlo por la indefinición que supone no contar con un marco de referencial al respecto de la mejora que puedan suponer las acciones que van a desarrollar.

Concretando la relación entre los ODS y los OKR

Si pensamos que los OKR pueden resultar de utilidad para lograr los Objetivos de Desarrollo Sostenible es porque de partida existe una buena base sobre lo que construir, lo malo es que parece que los mayores esfuerzos se han dedicado a sentar esa base, pero ahora falta mucho por hacer de cara a construir la estructura que permita que el mundo sea un lugar mejor en el año 2030.

A continuación vamos a exponer las diferencias y similitudes entre los ODS y los OKR de cara a ver de qué forma pueden complementarse y resultar más efectivos cuando se trabajan conjuntamente.

En primer lugar, tenemos que saber que lo que en los ODS se denomina Objetivo en los OKR se denomina Meta, lo cual pone a los Objetivos de ODS en un nivel de abstracción mayor que el de los Objetivos en OKR.

Los Objetivos de ODS coinciden en las características de ser significativos e inspiradores, pero sin embargo no coinciden en la necesidad de ser concretos y orientados a la acción, por eso podemos considerar que los Objetivos de ODS deberían ser realmente Metas ya que están pensados a largo plazo y no son los suficientemente concretos como para que podamos actuar directamente sobre ellos. Esto, como hemos comentado anteriormente, supone un problema a la hora de que se puedan lograr realmente los ODS, por ese nivel de indefinición, por lo que deberíamos buscar una forma de concretarlo mucho más para que todos aquellos que se propongan trabajar para lograr los ODS, realmente sepan por dónde empezar y puedan tener la visión necesaria al respecto de los resultados que está teniendo su trabajo.

Por otro lado, las Metas de ODS sí que coinciden con algunas de características de los Objetivos en OKR, al ser concretas y orientados a la acción, pero no coinciden en el marco temporal, que en OKR pide que se definan cada 3 meses, ni en la sugerencia de trabajar con unos pocos objetivos, entre 3 y 5 preferiblemente, frente a una media de 10 metas que propone ODS para cada Objetivo. Esto como os podéis imaginar supone un problema por la falta de foco a la hora de decidir sobre qué aspectos actuar, por ejemplo cuando una institución pública o privada se propone trabajar en pro de los ODS es un problema enorme decidir por dónde empezar, ya que existen 17 objetivos y 169 metas, lo cual nos puede llevar a situaciones como la que define la parálisis por análisis, al tener que dedicar excesivo tiempo a decidir en cuál de todas esas metas intervenir.

Continuando en la búsqueda de relaciones entre ODS y OKR vemos que por debajo de las Metas de ODS no se definen unos indicadores concretos, algo que sí que se hace en OKR al pedir que se asocien varios Resultados Clave a cada Objetivo, lo cual ofrece la utilidad de poder verificar el cumplimiento de los Objetivos en el corto plazo y de esta forma conocer el avance que se produce hacia la consecución de las Metas a largo plazo.

De esta forma podemos considerar que ODS se plantean en un nivel alto de abstracción y lo que le falta para poder trabajar directamente en la consecución de los Objetivos es un sistema que permita concretarlo en el corto plazo y tener una mejor visión sobre la consecución de los objetivos, lo cual podría hacerse a través de OKR, por el enfoque hacia el corto plazo, la importancia del foco y la necesidad de contar con indicadores, llamados Resultados Clave, que ayudan a verificar la consecución de los objetivos.

Proponemos entonces aquí usar OKR como complemento a ODS para poder orientarlos a resultados, algo que ahora no está adecuadamente planteado, lo cual hace que resulte muy complicado definir estrategias que permitan trabajar para la consecución de los Objetivos. Sin embargo gracias a OKR esas estrategias pueden estar mucho mejor definidas, tanto a nivel práctico como en el tiempo, además de que se podrá conocer mucho mejor el grado de cumplimiento de esas estrategias hacia la consecución de los Objetivos, lo cual redundará en mejorar significativamente el impacto del trabajo que se vaya a realizar para lograr los ODS.

Y tras esta reflexión al respecto de cómo OKR podría ayudar a mejorar el trabajo que se está realizando en pro de la consecución de los ODS, vamos a conocer mejor el trabajo que se está desarrollando para lograr los ODS a través de una serie de entrevistas a expertos en Desarrollo Sostenible:

Con los ODS lo más importante es empezar a andar y que seamos muchos los que andemos en esa dirección

Entrevistamos a Anke Schwind formadora y consultora en Desarrollo Sostenible.

¿Cómo estás trabajando tú en el ámbito de los ODS y por qué tomaste la decisión de dedicarte a ello?

Mis tres ejes giran alrededor de la formación, educación y consultoría. El fin es principalmente dar a conocer el concepto de desarrollo sostenible y los ODS y acompañar a personas y organizaciones en contribuir con sus acciones a la consecución de los mismos.

En el 2015 empecé a buscar formas de implementar algunas pautas relacionadas con el desarrollo sostenible en la empresa que llevaba a medias con un socio. Era del sector textil por lo que el primer paso fue acercarme a la moda sostenible para conocer a fondo esta alternativa. Después entré en contacto con la propuesta del balance del bien común, una herramienta de reflexión y medición para acompañar la gestión empresarial y definir la aportación de la empresa al bien común. Tras hacer ese balance, sin la participación de mi socio, me di cuenta que no iba a poder llevar a cabo todos los cambios que consideraba necesarios porque nuestras respectivas perspectivas al respecto no estaban alineadas. Así que empecé a plantearme otras maneras de aportar valor.

Me seguí formando en varias áreas, poco a poco fui impartiendo algunos talleres, pero aún no tenía claro cómo conectar todos mis puntos. Fue un proceso de búsqueda y reflexión constante hasta llegar a encajar todas la piezas y que tuvieran sentido para mí: mi experiencia en formación, enseñanza y gestión empresarial, mis conocimientos de idiomas, mi pasión por metodologías activas y, sobre todo, mi inquietud por ser parte de un cambio necesario a nivel global.

La pieza clave me vino de Federico Buyolo, para mí uno de los mayores expertos en desarrollo sostenible y ODS que tenemos en España, cuando en una charla dijo que los ODS son un lenguaje universal que nos permite a todo el planeta a trabajar en una dirección. El primer paso es aprender este lenguaje, que debe además ir acompañado de un proceso de integración de todos estos conceptos desde la práctica. El desarrollo sostenible debe convertirse en un marco de referencia para nuestras acciones. Mi labor se centra en enseñar ese “idioma” y acompañar en el establecimiento de pautas concretas para varias fases de integración, de la más abstracta en cuanto a conceptos a la más concreta en cuanto a la medición.

¿Crees que los ODS pueden ser una buena solución a los problemas del desarrollo sostenible?

Creo que sí. Lo más importante es empezar a andar y que seamos muchos los que andemos en esa dirección. Los ODS aportan una serie de datos concretos y retos que requieren de la implicación de todos para poder alcanzar las metas marcadas. Esos retos además reflejan la complejidad y la amplitud del objetivo principal que es el desarrollo sostenible.

Los ODS están interconectados y fueron concebidos como indivisibles. Este punto es el que hay que tener muy presente dado que aunque nos fijemos como primer paso solucionar una sola meta, la solución seguramente nos lleve a otros pasos que estén relacionados con otros ODS y las acciones pueden aportar soluciones a estos otros ODS, pero también pueden tener efectos no deseados. Eso, al fin y al cabo, es la razón por la que surgió el término de desarrollo sostenible, porque el crecimiento económico que debía aliviar la pobreza empezó a causar problemas medioambientales.

¿Cómo ves que está recibiendo la sociedad los ODS?

A veces me doy cuenta que vivo en una burbuja porque en los diferentes ámbitos en los que me muevo a nivel profesional hay una gran implicación hacia la consecución de los ODS, pero cuando bajo a la calle y hablo con personas fuera de este entorno, veo que se desconocen aún mucho. Por eso, considero que lo primero es una concienciación de toda la sociedad. Y no solo en ODS, sino ante todo en desarrollo sostenible. Es un concepto que aún no queda claro, se confunde a menudo con sostenibilidad medioambiental.

Para que nos pueda servir de marco de referencia, es necesario entender que desarrollo sostenible se refiere a un desarrollo económico y social dentro de las limitaciones de los recursos del planeta. Me gusta mucho la “rosquilla” de Kate Raworth como imagen para orientarnos.

Esa rosquilla queda delimitada en su centro por los fundamentos sociales, es decir, debemos asegurarnos de que no haya personas que vivan fuera de la rosquilla que es un espacio seguro y justo para todos. Los límites de fuera son el techo ecológico que no debemos sobrepasar ya que de lo contrario el planeta dejará de ofrecernos las condiciones que necesitamos para vivir.

¿Puedes hablarnos de alguna aplicación interesante de los ODS?

La aplicación más apasionante para mí es la que podamos hacer cada uno y cómo vivimos ese proceso. Si nos fijamos en el nombre de la Agenda 2030, su título es “Transformar nuestro mundo”. Por tanto, si usamos los ODS como punto de partida individual u organizacional y como objetivo final compartido a nivel global de un proceso de transformación en el que profundizar conforme avanzamos, se abren muchísimas posibilidades que aún están por explorar.

En esta línea, la OCDE publicó en 2019 su brújula para el aprendizaje 2030 como marco para un aprendizaje en el que el alumno es un agente activo que conforme adquiere competencias (conocimiento, habilidades, actitudes y valores) llega a desarrollar su potencial y contribuir al bienestar de la comunidad y del planeta. Es un marco que tiene como fin alcanzar bienestar individual, colectivo y global y relaciona los aspectos clave identificados para un futuro mejor con los ODS. Además identifica tres competencias transformadoras que son necesarias para alcanzar la meta de este triple bienestar. Se trata, en resumidas cuentas, de aplicar nuestras competencias humanas a la consecución de los ODS.

¿Qué problemas principales observas al respecto de la aplicación de los ODS y la consecución de los Objetivos?

Creo que ya he mencionado dos por encima antes. En primer lugar, creo que aún falta más concienciación de la sociedad en general. Esa concienciación debe ir muy ligada a nuestras experiencias personales y nuestra vida para llegar a comprender el impacto de nuestras acciones y así empezar a aportar soluciones. Un informe del año pasado analizó los ODS incluidos en los informes no financieros de empresas del índice Standard & Poor’s 500, y concluyó que los ODS que se priorizaban en esos informes no se correspondían con los ODS que realmente eran problemáticos en el mundo empresarial.

En segundo lugar, el desafío del desarrollo sostenible es crear las condiciones de vida digna para todas las personas y seres sin degradar el medio ambiente. A menudo los ODS se toman aún como unidades separadas y no como indivisibles, debemos entrenarnos en ver la interconexión, en pensamiento sistémico, para conseguir una transformación más profunda. Aquí es esencial la colaboración, combinar el conocimiento de diferentes personas y sectores, incluso culturas, para aportar soluciones innovadoras.

En tercer lugar, es necesario aunar criterios alrededor de los indicadores para medir la consecución de los ODS.

¿Puedes explicarnos cómo es el sistema de indicadores y análisis para la verificación del cumplimiento de los ODS?

Debemos tener en cuenta que la Agenda 2030 que enumera los ODS fue un pacto entre países, 193 para ser exactos. Es decir, los ODS y sus correspondientes metas e indicadores se concibieron para ser medidos a nivel nacional. Hay un total de 169 metas repartidas entre los 17 objetivos y para dichas metas hay un total de 231 indicadores. Un grupo de expertos interinstitucional (IAEG-SDGs) trabaja en la mejora de dichos indicadores y se acaba de publicar una revisión que afecta los tres niveles que tienen dichos indicadores. En esta última revisión se han podido eliminar casi del todo los indicadores de nivel III, aquellos para los que no existían metodologías o estándares de medición.

Cada país recoge la información relevante para estos indicadores y la comunica a la ONU. En España en el informe de progreso del año pasado se recogieron datos para 125 indicadores, información que también se puede consultar en la web del Instituto Nacional de Estadística.

Toda esta información se combina en un informe final anual de la ONU para analizar los avances a nivel mundial.

Existen otras iniciativas que ofrecen información sobre el progreso a nivel global. Por un lado, la iniciativa de Our World in Data, que aporta información sobre cada indicador usando diferentes fuentes, muchas de ellas de instituciones que participan también en el grupo de expertos para los ODS (IAEG-SDGs). O la iniciativa del Sustainable Development Report que también usa estas fuentes pero con otros indicadores.

En lo que respecta al reto que he mencionado antes sobre aunar criterios para medir la consecución de los ODS, me gustaría incidir en dos aspectos.

En primer lugar, los ODS son una mejora de los Objetivos de Desarrollo del Milenio y debemos tener presente esa herencia centrada en mejorar las condiciones de vida en países menos avanzados. Por ejemplo, el ODS 1 pretende poner fin a la pobreza. Actualmente un 10% de la población vive en condiciones de pobreza extrema (subsisten con menos de 1,90 dólares al día). Si bien en España nos enfrentamos a problemas de pobreza, las dimensiones son diferentes. Los ODS se consideran objetivos ambiciosos a escala global, pero no necesariamente nos lo puede parecer en nuestro entorno inmediato.

En este punto, la cuestión más importante es establecer indicadores propios que se ajustan más a nuestra realidad, pero siempre desde la base de los ODS y sus metas. De esta forma, podemos definir mejor nuestra aportación a la consecución de los ODS, pero además ofrecemos una especie de hoja de ruta a los países menos avanzados para que puedan alcanzar un nivel de vida parecido.

Ojo, no me refiero a que estos países lo alcancen de la misma manera que hemos hecho nosotros, un gran ejemplo de que pueden existir otras soluciones es el uso de fintech en países sub-saharianos. Los servicios se parecen a los que usamos nosotros en un banco, pero se realizan a través de estructuras diferentes. Sin duda, el papel de las nuevas tecnologías se debe tener muy en cuenta.

En segundo lugar, en relación con los indicadores para empresas, el Pacto Global de la ONU, el GRI y el World Business Council for Sustainable Business recopilaron una lista de indicadores para cada ODS y existe una guía para la integración de los ODS en el reporting empresarial. La metodología pasa por entender los ODS, definir prioridades, establecer objetivos, integrar y reportar.

Como he mencionado arriba, las empresas aún no son capaces de definir bien su impacto, por lo que es el primer paso a mejorar. Existen afortunadamente ya dos herramientas que pueden ayudar en este punto.

No obstante la definición de metas e indicadores concretos que, para mí, deben tener en cuenta las particularidades de la empresa, pero también la base de las metas de los ODS y la interconexión de las mismas, no cuenta aún con una metodología común.

Afortunadamente metodologías como el Design Thinking y el Systems Thinking ofrecen herramientas activas para llegar a establecer estas metas dentro de las organizaciones de manera colaborativa. Vuelvo a insistir aquí en que la inteligencia colectiva es nuestra mayor baza. Y evidentemente las TIC son cruciales a la hora de manejar y recoger todos los indicadores que se desarrollen, ofrecerlos de manera abierta al mundo y así establecer entre todos los pasos concretos para alcanzar los ODS.

Lo bueno de los ODS es que tiene muy en cuenta a las personas, no solo la sostenibilidad

Entrevistamos a Jimmy Pons sobre la metodología Global ExO Ecosystem y su aplicación con los ODS.

¿Puedes contarnos de qué forma estás trabajando tú y tu empresa en el ámbito de los ODS?

Desde que volví a España en 1996 después de vivir 4 años en Costa Rica he incorporado la sostenibilidad en toda mi vida personal y profesional. Aunque resido en Madrid, nací y me crié en Menorca una Reserva de Biosfera y esto ha marcado mi manera de entender la vida. Mi filosofía de vida y trabajo, tiene integrados los ODS en los diferentes proyectos que estoy realizando y colaborando. Concretamente en Mindful Travel Destinations (con el ODS 3 de Salud y Bienestar) y después en Roundcubers.com grupo con el que hemos desarrollado la metodología Global ExO Ecosystem para modelar territorios de la mano de los ayuntamientos, diputaciones, CCAA, etc. Por lo tanto nuestra visión de aplicación de los ODS está relacionada con el territorio, no desde un punto de vista de cómo aplicarlos en las empresas. Aunque claro está, desde el ayuntamiento o diputación después esto se va vertebrando hacia los sectores productivos.

¿Qué es Global ExO Ecosystem y qué relación tiene con los ODS?

Global ExO Ecosystem es un metodología que hemos desarrollado Tirso Maldonado, Joantxo Llantada y yo mismo, cofundadores de Roundcubers.com. Esta metodología facilita a los ayuntamientos la implantación de los ODS de manera ordenada y realista pero además integra todo un proceso que mejora el territorio de manera exponencial. Todo el mundo habla de ODS, pero hasta ahora nadie todavía había creado una metodología que sirviera para implantar no sólo los ODS si no también la economía circular en todo el territorio desde un único proyecto.

Para facilitar la implantación de los ODS, nuestra metodología se ha estructurado en diferentes fases:

Fase 1: Reputación y autodiagnóstico
Estudio básico de los principales atributos del territorio para construir una imagen de lo que es el territorio en el momento que se hace el proyecto. Se estudian páginas web, estudios y cualquier otro material promocional que se haya utilizado. Una vez consultado todo el material publicado se realiza un estudio de reputación online.

Fase 2: Ejercicio de modelación territorial
Identificamos los principales agentes de desarrollo local y creamos los grupos de trabajo para la conducción de los ejercicios de modelación territorial empleando “ Canvas Territorial”. Un canvas que hemos diseñado y que se apoya en un gráfico visual que desarrolla la propuesta de valor y atributos de cualquier territorio y estudia la fórmula adecuada para generar riqueza a todos los sectores involucrados.

Fase 3: Estrategia de economías de color
Identificamos las economías de color clave para el desarrollo y evolución del territorio y plan de acción concreto: economía verde (medio ambiente), economía naranja (creatividad), economía azul (litoral), economía púrpura (cultura), economía amarilla (ciencia y tecnología), economía roja (consumo), economía blanca (derechos sociales), economía gris (economía oculta) y economía negra (actividades ilegales).

Fase 4: Ecosistema circular
Ecosistema circular es una metodología que tiene como objetivo interconectar de forma estratégica a todos los agentes de desarrollo económico y social de un territorio para generar riqueza y bienestar a toda la sociedad. Cuando la administración, la empresa y los ciudadanos desarrollan una estrategia común e interconectada, la suma de la partes es exponencialmente superior a la suma de las partes individuales.

Fase 5: Pirámide de marcas y productos (marca-territorio)
Definimos las marcas, atributos y productos utilizando la “pirámide de marcas”, una plantilla de gestión estratégica que tiene como objetivo organizar y alinear los atributos y marcas de cualquier territorio.

Fase 6: Dimensiones Global ExO Destination
En esta fase se integran en la metodología los 17 objetivos de desarrollo sostenible de la ONU mediante la definición de estrategia e indicadores de la Dimensiones ExO: 1.- Gobernanza, 2.- Inteligencia, 3.- Ecología, 4.- Sostenibilidad, 5.- Salud, 6.- Consciente y 7.- Crecimiento Exponencial.

Fase 7: Plan de gestión de flujos
Resulta imprescindible establecer las capacidades de carga y estudiar los flujos de usuarios con el objetivo de garantizar el crecimiento sostenido del territorio. Es necesario evaluar, planificar y zonificar la saturación para luego diseñar la estrategia adecuada y así reducir la masificación y repartir mejor la riqueza en un territorio. La planificación y ordenación urbana, la planificación de vivienda y el espacio público, el plan de movilidad funcional, la desestacionalización de la demanda y la diversificación territorial, son algunos de los elementos clave que se estudian en el plan de gestión de flujos.

Fase 8: Certificaciones instrumentales
Existen en el mercado infinidad de entidades de certificación y certificados disponibles de cara a configurarse como un destino competitivo en cuanto a los procesos y la gestión eficiente de la oferta turística. De entre todos los disponibles, identificamos aquellas que dan soporte a las diferentes dimensiones del análisis de modelación realizado con el objetivo de mejorar los procesos internos y el impacto comercial en el mercado.

Fase 9: Definición de los órganos de gestión del territorio
La gobernanza empieza con la organización interna en la administración y sigue con la coordinación y gestión de las asociaciones y empresarios del territorio, de esta manera se involucran a todos los interesados y la consecución de los ODS, se multiplica.

Fase 10: Plan de acción y gestión de proyectos
Resultado del trabajo de modelación territorial se proponen una serie de acciones organizadas por las 7 dimensiones Global ExO Destination (gestionado, inteligente, ecológico, sostenible, saludable, consciente y ExO) y por principales marcas (esencia de marca, marcas tractoras y marcas de soporte). Para la ejecución del plan de acción implantamos un software de gestión de proyectos basado en metodologías ágiles. Entregando al ayuntamiento una planificación detallada fácilmente aplicable y realizable.

¿Crees que tal y como están estructurados y planteados los ODS pueden ser una buena solución a los problemas del desarrollo sostenible?

Lo bueno que tiene el planteamiento de los ODS es que tiene muy en cuenta a las personas, no solo en la sostenibilidad. Aspectos como la salud y el bienestar, la igualdad, trabajo digno y todo lo que tiene que ver con tener un planeta saludable para las futuras generaciones se convierte en elementos claves para el bienestar de todos los que convivimos en este planeta. Por lo tanto el enfoque es totalmente viable.

¿Qué percepción tienes al respecto de cómo está recibiendo la sociedad los ODS?

Los ODS vienen de los ya pasados 8 objetivos del milenio que desde el año 2000 hasta el 2015, estuvieron vigentes. En el 2015 se pusieron en marcha los 17 ODS, lo que significa que llevamos 5 años ya hablando de ODS y en el 2030 tendremos que ver que hemos hecho al respecto. Se ha hecho mucho marketing, mucho evento pero por ahora se ha consolidado poco en la sociedad y en los territorios. Sería una pena que ahora la crisis sanitaria, social, económica que trae el coronavirus provoque un retraso en la adopción de los mismos. Especialmente las administraciones públicas deberían incorporar en su día a día desde ya una metodología que les ayude a caminar con pasos firmes y hacia la consecución de la agenda 2030.

¿Puedes contarnos algún ejemplo interesante de aplicación de los ODS que te guste especialmente?

Desde RoundCubers estamos trabajando con varios ayuntamientos, Níjar y Málaga en Andalucía, Águilas en Murcia, Sant Pere de Ribes en Cataluña. Los resultados están siendo muy satisfactorios hasta el momento. Una cadena hotelera que lo está haciendo muy bien también es Paradores, que lleva ya tiempo trabajando en esta línea.

¿Qué problemas principales observas al respecto de la aplicación de los ODS y la consecución de sus Objetivos?

Para mi el principal escollo era tener una metodología aplicable a los territorios, que es lo que nosotros hemos trabajado más. Cosa que ya hemos solucionado con nuestra metodología Global ExO Ecosystem. El siguiente paso para es desarrollar algún tipo de herramienta tecnológica que nos ayude a agilizar la gestión de los mismos y poder tener indicadores que faciliten la medición de los avances. Hay muchos datos, se genera mucha información pero esto no llega de manera clara y útil a los ayuntamientos por ejemplo.

¿Puedes contarnos cómo ves la forma en la que se analizan los indicadores y analiza el cumplimiento de los ODS?

En nuestro caso lo que hemos diseñado es una serie de indicadores que nos dan la foto inicial en la que está el territorio. Una vez realizada la modelación con la que proyectamos el futuro del territorio, se establece un plan de ejecución donde definimos lo que tiene que hacer el territorio, a partir de que se ponen en marcha el plan definido es muy fácil analizar cómo se está llevando a cabo la implantación de los ODS.

Aún queda camino por andar con los ODS pero creo que es algo que va a acabar imponiéndose

Agustín Valentín-Gamazo Fundador de Enviroo e Impact Hub Málaga

¿Puedes contarnos de qué forma estás trabajando tú y tu empresa en el ámbito de los ODS?

Desde Enviroo trabajamos sobre los ODS con un doble enfoque, tratando de alinear nuestros proyectos y asesorando y formando a clientes en torno a los objetivos.

Dentro de las actividades propias de Enviroo podríamos decir que nos centramos de forma directa en fomentar el ODS 8 «Promover el crecimiento económico sostenido, inclusivo y sostenible, el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todos”. Nuestra actividad principal es el fomento del emprendimiento verde y social a través de iniciativas propias como Greenweekend.org, Circularweekend.org o Impulsor.es. Además trabajamos con otras entidades tanto públicas como privadas organizando y gestionando para ellas sus iniciativas de fomento del empleo y emprendimiento.

Por otro lado, al centrarnos en personas que emprenden en el sector ambiental, queremos que parte de nuestro apoyo se refleje en el impacto positivo que generan con sus proyectos. De esta forma impulsamos de forma indirecta y principalmente los ODS 11 “Ciudades y comunidades sostenibles”, 12 “Producción y consumo responsables”, 13 “Acción por el clima” o 15 “Vida en ecosistemas terrestres”.

¿Crees que tal y como están estructurados y planteados los ODS pueden ser una buena solución al problema que se quiere resolver al respecto del desarrollo sostenible?

La transición de los Objetivos del Milenio (2000-2015) a los Objetivos de Desarrollo Sostenible ha traído sustanciales mejoras para que sean más prácticos en cuanto a soluciones para un desarrollo sostenible, destacaría algunas como:

  • Se trata de objetivos universales, no creo que haya alguien que no comparta lo que reflejan los objetivos.
  • Los ODS han sido creados en uno de los procesos participativos más grandes que se hayan realizado, por lo que son inclusivos e involucran a prácticamente todos los países del mundo, con 193 firmantes.
  • Se trata de 17 objetivos desarrollados en 169 metas concretas, que aterrizan mucho las cosas para poder desarrollar soluciones.
  • Así como los ODM necesitaban de financiación externa para avanzar, los ODS se desarrollan desde una perspectiva de desarrollo económico sostenible. Es decir, la propia actividad económica que hagamos debería financiar el cumplimiento de los propios objetivos.
  • Y, para mi lo más importante, están basados y enfocados en la acción. Con cifras concretas, con objetivos claros y datos cerrados. Esto no se había hecho antes y es un compromiso común que nos permitirá medir como lo hemos hecho hasta 2030.

En mi opinión los ODS son una guía muy potente para que cualquier entidad, empresa o persona pueda desarrollar e implementar modelos que, finalmente como sociedad, nos permitan tener el desarrollo sostebible que necesitamos.

¿Qué percepción tienes sobre cómo están recibiendo los ODS la sociedad en general, empresas, instituciones y particulares?

Desde mi punto de vista aún queda camino por andar. De momento algunos sectores están más avanzados en la implantación de los ODS pero es cierto que aún hay mucho desconocimiento.

No obstante creo que es algo que va a acabar imponiéndose, y cada día vemos más iniciativas, jornadas, programas de ayudas, etc. que se apoyan en los ODS para su desarrollo.

¿Puedes contarnos algún ejemplo interesante de aplicación de los ODS que te guste especialmente?

Aquí mismo en España tenemos muchos ejemplos extraordinarios para mostrar como se pueden lanzar proyectos basados en los ODS, algunos de los que más me gustan son:

  • Auara, que a través del ODS 6 trabajan en «garantizar la disponibilidad de agua y su gestión sostenible”. Mientras venden agua embotellada consiguen generar un impacto positivo llevando agua potable a zonas sin recursos , simple y potente.
  • Restauramar, un proyecto que centrado en el ODS 14 “conservar y utilizar en forma sostenible los océanos” realiza pesca sostenible para restaurantes y hostelería.
  • Raymusgo, emprendedores que se centran en el ODS 12 “garantizar modalidades de consumo y producción sostenibles” fabricando zapatos ecológicos de mujer.
  • Realemten muchas empresas tienen proyectos donde alinean en mayor o menor medida alguno de los ODS. A mí lo que me parece realmente interesante son esos proyectos emprendedores que nacen y basan su esencia en desarrollarse conforme a los ODS de forma integra.

Adicionalmente, y muy importante, todas aquellas empresas y proyectos que no se sientan alineados con los ODS o que no sepan cómo hacerlo tienen un potencial muy grande si deciden interesarse los ODS.

¿Qué problemas principales observas al respecto de la aplicación de los ODS y la consecución de los Objetivos?

El problema principal creo que es el desconocimiento de cómo trasladar los ODS, que a priori pueden parecer muy genéricos, a su aplicación práctica y concreta en proyectos o acciones dentro de empresas o entidades.

Dicha “traducción” e implementación debe hacerse paulatinamente, pero es esencial el compromiso a largo plazo y la elaboración de una estrategia. Desde definir los ODS que más alineados pueden estar hasta hacer un análisis de materialidad o análisis de ciclos de vida de productos…

Hay mucho potencial de trabajarlo y aplicarlo, lo único que hace falta es el primer paso para comenzar en la senda de alinearse y trabajar los ODS.

¿Puedes hablarnos sobre el sistema de indicadores y análisis para la verificación del cumplimiento de los ODS?

A día de hoy no existen único sistema de verificar el cumplimiento de los ODS y tenemos muchas herramientas, procesos y metodologías para poder medirnos.

Como ejemplo destacar que recientemente AENOR ha sido la primera empresa española en lograr la acreditación de la organización internacional VERRA, bajo el nuevo estándar «Sustainable Development Verified Impact Standard» (SD VISta), para certificar proyectos de organizaciones públicas y privadas relacionados con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

Creo que pronto veremos más estándares de certificación y verificación de acciones y entidades alineadas con los ODS. En mi opinión es algo necesario que además aporta mucho valor a las empresas y entidades que estén alineadas. Estamos en una senda que no tiene retorno y los primeros indudablemente tendrán una ventaja competitiva mientras mejoran el mundo.

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Futurizable OKR Edition #6

Publicado el 12 junio, 2020

Las Rocas de EOS

EOS es una metodología de gestión empresarial que está empezando a ganar adeptos en el mundo de las startups y que por sus características podría poco a poco ir calando también a otro tipo de empresas, como ha ocurrido anteriormente con otras metodologías como Lean Startup y ExO.

Al denominarse Sistema Operativo Empresarial podemos entender que se trata de una herramienta que está pensada para ayudarnos a hacer funcionar nuestra empresa a través de determinados procedimientos, de una forma bastante estructurada, algo que se echa en falta en otras metodologías, lo cual puede ser una de las ventajas principales de EOS, que deja muy claro, lo que hay que hacer, cuándo hay que hacerlo y cómo hay que hacerlo a la hora de gestionar una empresa.

Para ello se basa en una serie de pilares, en los cuales coincide con otras metodologías, como son por ejemplo la necesidad de partir de una visión, la importancia de empoderar a las personas dentro de la organización, la necesidad de tomar decisiones en base a datos y no en opiniones, la idea de ver los problemas como oportunidades y la necesidad de sistematizar las operaciones para lograr escalar el negocio.

Uno de los puntos fuertes de esta metodología es definir muy bien cuáles son las reuniones que deben realizarse en la compañía a lo largo del tiempo a la hora de diseñar la estrategia, gestionarla y evaluarla. De alguna forma coincide en cuanto a la relevancia que tienen las reuniones en la metodología con Scrum, donde se definen muy bien las reuniones que hay que realizar antes, durante y al finalizar los sprints. En el caso de EOS se habla de reuniones como el Focus Day, los 2 días para crear la visión, el ritmo trimestral de seguimiento del trabajo y las reuniones de planificación anual.

En lo que se refiere a la definición de la estrategia o la gestión de Objetivos, la metodología EOS coincide bastante con OKR, de hecho podríamos decir que hereda directamente la mayoría de las recomendaciones, especialmente en lo que se refiere a la definición de los objetivos, aunque quizás no tanto en lo relativo a los Resultados Clave. En EOS se llama Rocas a los Objetivos y se explica la importancia de poner primero lo primero, utilizando el símil utilizado por Stephen R. Covey en el libro «Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas», al respecto de la necesidad de poner primero las rocas grandes y luego ir poniendo poco a poco las más pequeñas, para lograr priorizar y conseguir nuestros objetivos, como se muestra en la imagen que ilustra este artículo.

Así explica Jörg Lahmann, consultor EOS, cómo usar las Rocas para definir las prioridades dentro de una empresa:

Hacer las cosas adecuadas en el momento adecuado, la priorización de proyectos y tareas es uno de los grandes retos para cada empresa. Definir las prioridades correctas y correctamente. Según The Harris Poll el 30% de los empleados no sabe cuáles son las prioridades de la empresa. Y aun peor, al 50% de los empleados les da igual. El impacto negativo en las empresas es enorme por la consecuente falta de motivación, orientación y alineación de las personas que forman la empresa. Saber definir bien las prioridades y conseguirlas es uno de los pilares de la gestión de la empresa. Es cuando se decide donde la empresa invierte tiempo, es decir dinero, y por lo cual debe acertar al máximo posible con las prioridades. Por el otro lado, si no se mantiene lo definido y se lo cambia poco después el equipo directivo manda un mensaje a todos los empleados: no hay claridad sobre lo que es importante, la empresa no sabe adónde va. Cuando se define el qué hacer, las Rocas, hay que definir con ello también siempre la fecha de finalización. Para crear rutina y metodología es mejor trabajar siempre con la misma ventana de tiempo y ajustar las prioridades. De lo contrario al crear prioridades con diferentes fechas de finalización se crea caos incontrolable. Las Rocas se definen por 90 días. Las Rocas las define cada miembro del equipo directivo para sí mismo y no es el Jefe que lo determine o mande a hacer. Es positivo que haya discusión alrededor de las rocas adecuadas pero es cada persona que ha de definir y asumir sus propias responsabilidades. Solo de esta forma se crea responsabilidad y compromiso en la empresa.

Si quieres aprender más sobre esta metodología y conocer un caso real de una empresa española que la está poniendo en práctica, te recomendamos el programa #Ready4Growth 5 – EOS: Una metodología para escalar con Wences Garcia y Yaye Caceres de marketgoo.

Cómo inspirarnos en el control de calidad del software para aplicar mejor la metodología OKR

El evento online OKR Day: OKR y QA, cómo encontrarse en el camino nos dejó un montón de buenas ideas sobre cómo podemos inspirarnos en el trabajo que realizan los especialistas en QA (Quality Assurance) a la hora de definir sus objetivos y los resultados clave que utilizan para saber si realmente están logrando lo que se proponen. Esto también está relacionado con la última publicación que hemos realizado en Futurizable en relación con cómo aprovechar los OKR para optimizar el trabajo que realizan los equipos IT de alto rendimiento. Un artículo que nos da pie a aprovechar la experiencia y conocimientos de Francisco Moreno como QA Area Leader en Sngular and @NorthemQuality Co-organizer, de cara a profundizar en estos temas en los próximos eventos y formaciones que tenemos previsto realizar en el marco de todas las actividades que venimos desarrollando desde Sngular en torno a los OKR.

Aún puedes apuntarte a la 8ª convocatoria de la certificación de OKR Champion

Los días 29, 30 de junio y 1 de julio de 17 a 19h realizaremos la 8ª edición del curso de OKR Champion certificado por Sngular. Se trata de una formación que ha teniendo muy buena acogida por parte de los más de 100 alumnos que ya han realizado estos cursos y con los cuales estamos logrando una gran experiencia al respecto de las necesidades y problemáticas reales que se encuentran las empresas a la hora de poner en práctica esta metodología. A este respecto también estamos realizando en los últimos meses varios cursos personalizados para empresas, por lo que si en tu empresa tenéis un grupo de profesionales interesados en aplicar esta metodología podríamos hablar para organizar un curso adaptado a vuestras necesidades.

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Optimizando equipos de alto rendimiento gracias a OKR

Publicado el 11 junio, 2020

Como ya sabéis en Futurizable llevamos más de un año dando a conocer la metodología OKR por la gran utilidad que puede aportar a las empresas para progresar, mejorando en su estrategia de negocio o diseñando una estrategia enfocada en los resultados. A este respecto además de los contenidos que venimos publicando en Futurizable, lo cual ha servido para elaborar el Manual de OKR, también estamos realizando los eventos OKR Day y los cursos de OKR Champion.

Continuando con esta labor de divulgación de los OKR, los siguientes pasos que vamos a dar van en la línea de encontrar la forma de aplicar la metodología en diferentes ámbitos, como por ejemplo es el desarrollo de software, de lo cual ya hemos hablado con anterioridad aquí y volvemos a hacerlo ahora de una forma mucho más específica al enmarcarlo en el trabajo que realizan los equipos de alto rendimiento en el sector IT.

Y para hablarnos sobre cómo usar OKR en equipos de alto rendimiento hoy contamos con la colaboración de Francisco Moreno QA Area Leader en Sngular and @NorthemQuality Co-organizer.

OKR en el sector IT

Durante estos últimos años, la metodología OKR se ha erigido como una de las más efectivas a la hora de diseñar, gestionar y conseguir objetivos propuestos, ya sea a nivel personal o empresarial.

Su sencillez y flexibilidad hacen que se pueda adaptar a prácticamente cualquier situación u organización. Es por ello que grandes corporaciones como Google la llevan utilizando desde el año 2000 para establecer y realizar el seguimiento de sus objetivos, lo que les has permitido crecer enormemente durante las últimas décadas.

El pilar fundamental de OKR se basa en establecer objetivos que sean claramente medibles para que así, de manera objetiva, podamos comprobar su grado de cumplimiento periódicamente. Esta idea encaja muy bien dentro del mundo IT, principalmente por dos motivos:

  • Métricas: A día de hoy tenemos la capacidad de extraer mediciones sobre, prácticamente, cualquier variable que necesitemos de manera rápida y concisa. Además, contamos con una gran variedad de herramientas que permiten realizar todo tipo de cálculos sobre este conjunto de datos para extrapolar conclusiones.
  • Evaluación periódica: Necesaria para llevar a cabo un proceso de mejora contínua efectiva. Ir comprobando con datos objetivos, y no por sensaciones, que avanzamos en la buena dirección resulta fundamental para no desviarse de la estrategia global establecida.

Contexto actual del sector IT

Si tuviésemos que resumir en única frase la evolución que ha sufrido el mundo que nos rodea durante los últimos 20 años, probablemente una de las candidatas sería: “Software is eating the world”.

La tecnología se ha instaurado hasta tal punto en nuestro día a día que prácticamente ya no somos conscientes de ella y, obviamente, detrás de todo esto se encuentran infinidad de empresas tecnológicas dando servicios y construyendo soluciones.

A día de hoy, la competencia entre estas compañías resulta muy fuerte y pequeños detalles pueden marcar la diferencia dentro de un mercado cada vez más global. Por ello, conceptos como time to market, performance, SLAs, alta disponibilidad, despliegue continuo, deuda técnica, monitorización de sistemas, bugs en producción, customer experience, etc. cobran especial relevancia. Es muy posible que, si descuidamos alguno de estos aspectos, nuestro producto quede sepultado por el resto de empresas competidoras. Es por ello que debemos establecer mecanismos tanto para controlarlos como para mejorarlos en caso de que no se encuentren dentro de los parámetros deseados.

Mejorar Delivery

Por todo lo anterior, mejorar el rendimiento de los equipos IT se convierte en un aspecto crítico dentro de las empresas de software. No obstante, debemos entender que, en un entorno como el descrito anteriormente, la mejora del delivery no puede estar enfocada únicamente al aumento de la velocidad en sacar nuevas versiones a producción.

Esto no será de ayuda para nuestro negocio si, además, no somos capaces de hacerlo de manera escalable, manteniendo unos estándares de calidad adecuados, recogiendo feedback de los usuarios y adaptándonos a sus necesidades, manteniendo la imagen de la marca, cuidando la cultura, haciendo que el equipo comparta la visión global de la empresa y consiguiendo su involucración y que se sientan partícipes de la misma.

Es por ello que debemos dar pasos para establecer una mejora del delivery desde un punto de vista global. Es decir, no se trata por tanto de centrarse en una medida de la productividad “clásica” de tareas completada por unidad de tiempo, sino en métricas capaces de reflejar todos los factores antes enumerados.

Mejorar outcome vs output

En definitiva, debemos dirigir nuestros esfuerzos a mejorar el “outcome” global y no ceñirnos únicamente al “output” particular de cada tarea.

Identificar objetivos globales

Para poder aplicar de manera efectiva la metodología OKR a nuestro caso particular, debemos comenzar identificando claramente nuestros objetivos globales, virtudes y carencias.
Si no tenemos claros estos aspectos, puede resultar útil plantearse una serie de preguntas:

  • ¿Qué nos hace buenos y/o mejores que la competencia?
  • ¿Cuál es nuestra propuesta de valor principal en el mercado?
  • ¿Qué esperan nuestros clientes de nosotros?
  • ¿Qué nos diferencia de nuestros competidores?
  • ¿Qué nos hace falta para ser mejores?
  • ¿Dónde nos gustaría estar? ¿Nos queremos parecer a alguien?
  • ¿Dónde NO queremos estar?
  • ¿Qué tipo de servicio no queremos ofrecer?
  • ¿Con qué cosas no nos sentiríamos cómodos?

Es importante también tener claro puntos hacia los que no queremos llegar. Esto nos ayudará tanto a tener claros los objetivos globales como a poder transmitir la visión general de la empresa de manera clara.

En la actualidad existen varios artículos y estudios, como el informe DORA, que vinculan el éxito de algunas empresas tecnológicas con la manera en la que trabajan sus equipos de desarrollo.

A día de hoy, resulta claro que existe un conjunto de prácticas técnicas y procedimientos comunes a todos los equipos de alto rendimiento. Éstas pasan desde establecer una excelencia técnica, basándose en ideas de eXtreme Programing y filosofía DevOps como pilar fundamental, a cultivar una cultura colaborativa y de reconocimiento y definir unos procesos que permitan reaccionar de manera ágil a las nuevas necesidades.

Concretamente, si lo enfocamos al caso concreto de delivery de los equipos IT, en 2018 se publicó “Accelerate”, un libro que resume las conclusiones a las que se llegó después de realizar un estudio durante más de 4 años para tratar de averiguar los factores que unen a las organizaciones IT con un “software delivery performance” más alto.

Lo novedoso de este estudio es que no está basado en la opiniones de los autores “per sé”, sino que está fundado en el análisis estadístico de los datos recogidos en empresas IT de todo el mundo.

Una de las principales innovaciones que aporta este estudio es que no se basa en la medida clásica de “productividad”, puesto que no se trata tanto de medir la velocidad del delivery sino de conseguir que ésta sea de calidad, escalable y con aporte de valor significativo.

Por ello, los autores identifican 4 indicadores básicos para medir el “performance” del software delivery, que son:

  • Lead Time – Tiempo transcurrido desde un commit hasta su puesta en producción
  • Frecuencia de despliegues a producción
  • Mean Time to Restore (MTTR) – Tiempo desde que reportar un bug en producción hasta tu corrección
  • Change Fail Percentage – Cómo es de común que fallen los despliegues en Producción

Como puede verse, estos indicadores no están encaminados únicamente a medir la velocidad de sacar nueva funcionalidad a producción, también se tienen en cuenta indicadores que, de manera indirecta, establecen que las entregas no deban contener fallos y que nuestros procesos deban favorecer una manera ágil de trabajar.

Identificar Key Results

Una vez establecidos los objetivos generales, vendría la parte si cabe más complicada. Se trata de identificar las “palancas” sobre las que debemos actuar para conseguir cumplir dichos objetivos marcados.

Esta parte suele ser la más costosa ya que en muchas ocasiones no tenemos claras las tareas que debemos llevar a cabo para alcanzar los objetivos marcados. Por ejemplo, puedo tener un objetivo muy claro que sea : “aumentar el número de seguidores de mi cuenta de Twitter”, pero no conocer los mecanismos y tareas concretas para conseguirlo. Al igual que puedo tener unos objetivos como, “aumentar las ventas de mi ecommerce” o “reducir el número de bugs en producción” y de la misma manera, no tener claras las palancas sobre las que actuar.

Por ello, en esta parte del proceso, en algunos casos, puede resultar aconsejable contar con la ayuda de expertos en el negocio, que puedan aportar su punto de vista sobre aspectos clave encaminados a la consecución de los objetivos marcados.

Lo más importante es que establezcamos unos resultados claramente medibles para conocer en todo momento su grado de cumplimiento. En este sentido, la ventaja que aportan los entornos IT es que disponemos de las herramientas necesarias para medir prácticamente cualquier parámetro que necesitemos.

Por continuar con el ejemplo de “Accelerate”, durante su estudio encontraron una correlación directa entre los equipos con un delivery más alto y las prácticas y procesos que utilizaban

Estos factores comunes son los siguientes bloques generales y puntos concretos:

  • Continuous Delivery
    • Utilizar sistemas de control de versiones
    • Automatización de despliegues
    • Proceso de Integración continua
    • Trunk-based development
    • Automatización de pruebas
    • Test data management
    • Shift-left on security
    • Implementación continuous delivery efectivo
  • Arquitectura de sistemas
    • Sistemas poco acoplados entre sí
    • Empoderar a los equipos para tomar decisiones técnicas y funcionales
  • Producto y procesos
    • Analizar el customer feedback
    • Visibilidad del producto y desarrollo
    • Trabajar en small batches
    • Favorecer team experimentation – No penalizar la exploración de nuevas ideas
  • Lean management and monitoring
    • Proceso de aprobación de cambios ligero
    • Monitorizar aplicaciones e infraestructura para tomar decisiones de negocio
    • Comprobar system-health
    • Controlar WIP y sus límites
    • Monitorizar calidad del sistema
  • Cultura
    • Favorecer cultura colaborativa (Westrum) (cooperación , confianza, información, etc.)
    • Favorecer aprendizaje
    • Favorecer colaboración entre equipos
    • Cuidar job satisfaction haciendo que el trabajo sea “meaningful”
    • Transformational leadership – Liderazgo inspirador

Como puede observarse, la mayoría de estos indicadores pueden medirse prácticamente de manera directa y objetiva. Para otros, tendremos que recurrir a reuniones 1-to-1, encuestas, formularios, etc. Aún así, de todos ellos podremos realizar un seguimiento periódico para evaluar resultados y tomar acciones.

¿Cómo podemos medir estos parámetros?

Tal y como se ha mencionado, existen múltiples herramientas que nos permitirán tomar mediciones sobre los puntos anteriormente descritos.

A continuación, se enumeran algunos ejemplos:

  • Plataformas para sistemas de control de versiones: GitHub, GitLab, AzureDevOps, BitBucket
  • Automatización de despliegues y procesos de integración continua: Kubernetes, Octopus, Github Actions, Jenkins Pipelines, TravisCI, Azure Pipelines
  • Automatización de pruebas: Frameworks de unit testing, Postman, SoapUI, JMeter, Selenium, Appium, Contract Testing, Visual Testing
  • Acoplamiento y deuda técnica: Analizadores estáticos de código, SonarQube
  • Control de trabajo en curso: Jira, AzureDevops, Kanban Boards, TargetProcess
  • Monitorizar sistemas en producción: Profilers, agentes conectados, logstash
  • Analizar customer feedback: Entrevistas, mapas de calor, testing A/B, beta testing
  • Cultura: Entrevistas, conversaciones one to one, Nailted, feedback 360

La lista podría ser más amplia, dependerá de la empresa y del contexto concreto del sistema, seleccionar aquellas que mejor se ajusten en cada caso. Simplemente, son algunos ejemplos de herramientas que ofrecen información que podemos utilizar comprobar el grado de cumplimiento de nuestros objetivos.

Por lo tanto el reto en este punto es afinar esas herramientas para que nos permitan obtener los datos que necesitamos de cara a verificar el nivel de cumplimiento de nuestros objetivos. Aquí reside entonces una de las dificultades iniciales de OKR y donde puede ser necesario contar con especialistas en la metodología, de todas las opciones existentes a la hora de medir los resultados en una actividad cuáles elegimos como claves para verificar que la estrategia desarrollada está siendo la adecuada.

Conclusiones

Llegados a este punto vemos como la metodología OKR se adapta perfectamente a entornos IT donde, por ejemplo, deseemos mejorar el delivery del equipo de desarrollo.

Pero, ¿por qué resulta interesante aplicar OKR en un caso como este?

Como hemos podido ver, hemos llegado a identificar muchos puntos de acción en diferentes ámbitos. Seguir la metodología OKR nos facilitará mantener el foco en las prioridades y así, orientar nuestro trabajo diario.

Por otro lado, nos ayudará responsabilizarnos de las tareas (accountability) y alinear nuestros esfuerzos con los objetivos globales de la empresa. Esto hará que nos sintamos más involucrados y que tomemos conciencia del aporte de valor de nuestro desempeño.

También es muy importante que, dado que los objetivos serán evaluados periódicamente (idealmente en periodos de no más de 3 meses), se favorecerán enormemente los feedback loops y las conversaciones entre integrantes de la compañía, consiguiendo así que la implicación de las personas sea mucho mayor, además, claro está, de saber si los objetivos marcados individualmente están ayudando a conseguir que su cumplan los globales.

Además dado, que los OKRs son públicos, conseguiremos coordinar las tareas de todas las personas involucradas en el delivery consiguiendo así aumentar la efectividad de las mismas.

Por todo esto resulta muy recomendable contar con una metodología como OKR por la gran aportación que puede hacer de cara a construir un equipo de desarrollo de alto rendimiento.

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