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Cómo integrar OKR con EFQM

Publicado el 21 enero, 2021

Hoy traemos a Futurizable una colaboración de un alumno de la primera edición del curso de OKR Champion que se ha convertido en alumno aventajado ya que, además de trabajar con OKR en su empresa, ha decidido estudiar la forma de integrarlo con otra metodología, en este caso no de gestión por objetivos sino de gestión de la calidad. La verdad es que es una pasada ver cómo a través de los cursos de OKR estamos logrando que este sistema cada vez tenga más proyección entre las empresas españolas y de América Latina, además de que poco a poco se vayan desarrollando iniciativas como la de Alejandro para impulsarlo aún más

¿Cómo integrar la metodología OKR dentro del nuevo Modelo EFQM 2020? – © 2021

Por Alejandro San Nicolás , Socio Fundador de 3coreproyectos, Consultora de Estrategia y Gestión y EFQM Certified Advisor.

En el mes de octubre de 2019, en la ciudad de Helsinki, capital de Finlandia, la European Foundation for the Quality Management (EFQM) presentó dentro del marco de su Foro Anual el nuevo Modelo EFQM 2020. Este modelo de gestión, heredero de los modelos anteriores de excelencia, fue desde un primer momento contextualizado desde el marco y la perspectiva que tienen las organizaciones en su camino hacia la transformación. La excelencia ya es un valor que se presupone en las organizaciones a nivel mundial por lo que ya no es el centro ni el valor principal del Modelo EFQM para las organizaciones punteras a nivel mundial. El reto ahora es saber enfrentarse al camino de la transformación.

¿Qué es el Modelo EFQM?

EFQM

El Modelo EFQM es uno de los esquemas de gestión más seguidos a nivel mundial por las organizaciones más exitosas. Promovido por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad, con sede en Bruselas, tiene reconocidos y repartidos socios por medio mundo. Es un modelo de gestión que no solo permite la consecución de resultados excelentes, sino la creación de valor sostenible en el tiempo.

¿Cuáles son los cambios en el nuevo Modelo EFQM 2020?

Que el Modelo EFQM se haya reinventado en el año 2020 es la consecuencia de escuchar a los expertos, grupos de interés y a las organizaciones europeas de mayor éxito entender cuáles son las dinámicas del futuro. La nueva perspectiva del modelo nos lleva a reflexionar que estamos en un entorno VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) y que las organizaciones necesitan referencias de gestión que les permitan responder con agilidad a los retos del futuro.

El cambio de estructura y la alineación con el Círculo Dorado de Simon Sinek

Los clientes no te comprarán por lo que dices sino por qué lo haces – Simon Sinek

Una de las cosas más sorprendentes del nuevo Modelo EFQM 2020 fue la nueva estructura en tres bloques: Dirección, Ejecución y Resultados. Más allá de entrar en cuestiones técnicas, estos tres espacios tienen una relación y alineación con lo que el autor de Círculo Dorado, Simon Sinek comenta en sus famosos videos y escritos. Aunque su traducción y relación no es exacta a lo que el ya famoso divulgador viene a decir la relación viene a ser la siguiente.

  • El why de Sinek lo traduce el nuevo modelo en el porqué hacemos las cosas. ¿Por qué fundamos la empresa o la entidad? O, ¿Por qué existimos como organización? Esto tiene una traslación directa con el criterio de dirección.
  • El how de Sinek lo convertimos en el criterio de ejecución. Es el cómo hacemos las cosas. ¿Cómo estructuramos nuestros procesos y diseñamos la cadena de valor y la experiencia para nuestro ecosistema?
  • El what del Círculo Dorado, que es el elemento que relaciona realmente el producto o servicio que estamos ofreciendo, el nuevo modelo lo convierte en el criterio de resultados. Sobre todo, el qué obtenemos y cuáles son nuestros resultados tanto de gestión como de percepción del ecosistema.

Los nuevos conceptos del Modelo EFQM.

Si profundizamos un poco más, los primeros aspectos del modelo que podemos entender como diferentes son tres.

  • El concepto de ecosistema en un entorno VUCA.
  • La influencia de las megatendencias y los Objetivos de Desarrollo Sostenible.
  • El paso de misión a propósito.

El concepto de ecosistema en un entorno VUCA.

Durante los últimos años, los sistemas de gestión han trabajado con un concepto estático de lo que son partes interesadas o grupos de interés sin prestar atención de forma clara a los cambios dinámicos que pueden sufrir, entre otras, las necesidades y expectativas de todos ellos. Es por ello que si entendemos el ecosistema como un conjunto de personas y organizaciones que interaccionan de forma permanente y que están en constante interrelación. Además, un cambio en las condiciones de cada uno de ellos afecta al resto se hacen casi obligatorios sistemas y metodologías que permitan medir y detectar los efectos y reaccionar de forma inmediata.

En consecuencia, debemos saber interpretar si las modificaciones en el entorno y el cambio vienen dados por variables simples y estáticas o si el entorno es realmente dinámico.
En relación con esto último, debemos conocer que en esta era vivimos en lo que llamamos un entorno VUCA, por ello, las reacciones deben estar determinadas por como somos capaces de interpretar y dar respuesta a cada una de las situaciones del mismo.

Un entorno VUCA es aquel que se comporta en cuatro variables:

  • V de volatilidad. Las organizaciones deben responder con agilidad ante la inestabilidad y cambio inmediato del contexto. Deben saber interpretar que lo que hoy es una realidad, mañana pude estar fuera.
  • U (del inglés uncertainty) que significa incertidumbre. Dentro de la realidad empresarial debemos estrechar las relaciones que establecemos con nuestro ecosistema, sobre todo, para tener la certeza de que somos capaces de entender los cambios y los estados que afectan al mismo.
  • C de complejidad. La nueva realidad requiere que las organizaciones sepan interpretar toda la información disponible y poder analizar patrones, tendencias y elementos de valor para poder predecir dónde están los retos del futuro.
  • A de ambigüedad. Porque la interpretación no solo tiene un criterio ni una solución única. El prisma y la lente con la que se interpreta modifica la visión, y ello necesita del dibujo de escenarios alternativos ante la multiplicidad de situaciones.

La influencia de las megatendencias y los Objetivos de Desarrollo Sostenible.

Si hemos hablado de ecosistema y de sus interacciones, es interesante que tengamos en cuenta cuáles son esas condiciones de relación y de cambio. Uno de los estudios más minuciosos a la hora de diseñar el nuevo modelo ha sido entender como dentro de los entornos VUCA, el efecto de las corrientes de actuación y opinión a nivel global podían determinar el comportamiento de las organizaciones. Entre los aspectos analizados, y entendiendo que al ser agentes dinámicos del cambio esto puede cambiar, se han determinado y definido 9 megatendencias.

  • Gestión de la diversidad geográfica y demográfica.
  • Sistemas de auto-organización y autogestión.
  • La automatización y demanda de nuevas habilidades.
  • Disrupción digital y el incremento del uso de la tecnología.
  • Economía compartida.
  • Escasez de recursos naturales.
  • Incremento de la regulación.
  • Incertidumbre geopolítica y consecuencias de la globalización de la economía.
  • Incremento de las crisis ambientales.

En consecuencia, las organizaciones deben tener en cuenta dentro de su contexto estratégico, la influencia y el impacto que estas megatendencias ejercen y sus consecuencias sobre cada grupo de interés y sus comportamientos.

Pero esto no queda aquí, por primera vez, el Modelo EFQM utiliza dentro de sus aspectos de gestión la alineación con los Objetivos de Desarrollo Sostenible. De hecho, aunque seguir las directrices de las Naciones Unidas dentro del Pacto Mundial siempre ha sido una prioridad, por primera vez existe un compromiso mucho más alineado que consiste en establecer un sistema de relación directo entre la gestión de la sostenibilidad y las estrategias empresariales en las que cada organización muestra su compromiso y sus desempeños con uno, varios o todos los ODS.

El paso de misión a propósito.

En este nuevo contexto empresarial, la razón de ser en las organizaciones modernas no tienen un origen basado únicamente en una prestación de un servicio o de desarrollo de un producto. Las organizaciones deben tener claro qué lugar quieren ocupar dentro del ecosistema empresarial y qué van a aportar al mismo.

Esto es una consecuencia debido a que:

  • Los clientes ya no quieren un servicio o producto excelente, sino que reclaman su experiencia de compra.
  • Las personas ya no son un elemento al que culpar cuando se cometen errores sino un factor crítico y esencial a la hora de conseguir el éxito.
  • Los accionistas ya no quieren una empresa para trabajar o con la que enriquecerse sino un ejemplo de empresa tanto a nivel social, de éxito o reputacional.
  • La sociedad reclama empresas más justas, sostenibles y ecológicas.

De propósito a resultados usando la metodología OKR.

¿Qué es OKR?

Los OKR son un procedimiento sencillo que ayuda a organizaciones de índole diversa a progresar. Como metodología de gestión ayuda a asegurar que la empresa se centra en los mismos temas importantes en toda la organización. – John Doerr

OKR (Objective Key Results) no es un sistema de gestión en sí, OKR es una metodología de gestión que permite definir objetivos e impulsa que toda la organización se alinee en conseguirlos. Este aspecto, alineado con un modelo de transformación como puede ser el Modelo EFQM puede llevar a las organizaciones a creer que se debe optar por uno o por otro dentro del diseño del funcionamiento, sobre todo por el miedo a perder el foco de la gestión. Este pensamiento es equivocado y vamos a explicar por qué.

Usar OKR impulsa conseguir el propósito.

Como ya hemos explicado, uno de los primeros aspectos que marcan el nuevo Modelo EFQM 2020 es la aparición del propósito como eje motivador de las organizaciones. Los OKR tienen como elemento de gestión que permiten no solo implementar objetivos alineados con el propósito, sino que además, estos deben ser motivadores, retadores y ambiciosos. Los OKR nos obligan a pensar en grande (Think Big). Debemos trasladar el pensamiento motivador del propósito de los OKR a la gestión de las organizaciones excelentes. En el criterio 1 del nuevo Modelo EFQM 2020, podemos darnos cuenta de que cuando se nos pide establecer un nivel de resultados donde ser sobresaliente, se nos demanda transformar el propósito en una visión y objetivos que permitan llevar a la organización a su máximo nivel de excelencia y competitividad. Es en este punto donde estamos utilizando la metodología OKR como impulsor para conseguir nuestro propósito.

OKR es un elemento vertebrador de una cultura basada en la innovación, la agilidad y la transparencia.

Como bien dice Simon Sinek, “las empresas ya no están aquí por obtener beneficios, están por algo de naturaleza superior y que se vincula al propósito”. En la actualidad, el cambio de la cultura de las organizaciones desde la visión de los accionistas ha pasado de ser una lucha por el margen y la sostenibilidad en el caso del tercer sector y lo público a una búsqueda constante de ser una marca atractiva y reputada.

Este continuo balance entre sostenibilidad y marca impacta de forma muy clara en la cultura. Las organizaciones modernas trabajan con sistemas de gestión, de mejora y de innovación de última tendencia y, aunque es correcto pensar que las metodologías agile y la gestión ágil de proyectos llevan 30 años con nosotros, no es menos cierto que su uso e implantación en la pequeña y mediana empresa ha sido más constante en la última década. Por ello, podemos llegar a decir que definir, declarar e implementar una cultura donde la Innovación y la gestión ágil es un eje trasversal dentro de una organización es un elemento que tiene una cabida perfecta dentro del criterio 2 del nuevo Modelo EFQM 2020.

Es más, si focalizamos aún en aspectos que son fundamentales tanto en los valores empresariales como en el propio cumplimiento del marco legal y regulatorio como puede ser la transparencia, la metodología OKR apoya directamente como una palanca de desarrollo aún más clara de esta dentro de la organización. Establecer una metodología OKR implica que la claridad, la gestión pública de todos los objetivos y la rendición de cuentas de forma sincera pasan a ser parte de la propia cultura sin entrar en fricción con ninguna de las recomendaciones que el Modelo EFQM 2020 establece dentro de este criterio.

OKR es un impulsor del liderazgo y del talento

El Modelo EFQM 2020 ahonda en la gestión de los recursos humanos. Durante varias versiones del modelo, se ha girado primero a la gestión de personas como aspecto fundamental dentro de los criterios del modelo y posteriormente impulsando el talento como valor esencial de la excelencia y factor crítico de éxito. No obstante, cuestiones tan inherentes a las personas como es el liderazgo, siempre parecieron algo confusas dentro de cada versión del modelo al diferenciar aspectos tan comunes como los líderes de las personas. En este sentido, los criterios se manejaron como si existiera cierto nivel de diferenciación entre las personas que tienen más capacidad de liderar de las que tienen otras capacidades. Al aplicar la metodología OKR con las personas, no solo se implementa una cultura base en la organización, se potencian las capacidades y talentos singulares impregnados de liderazgo. El nuevo modelo no solo nos lleva a implicar las personas en la organización, nos lleva a tener en cuenta sus necesidades y en este punto lo que integramos en esta gestión son los CFR de los OKR.

  • C de Conversaciones para entender las necesidades de las personas e impulsar el rendimiento.
  • F de Feedback, para trabajar la comunicación, para poder seguir avanzando en la mejora continua y en la gestión más clara de las necesidades.
  • R de Reconocimiento, para dar gracias, para apoyar, para empoderar a todas aquellas personas que contribuyen con su éxito al propio de la organización y el cumplimiento de objetivos.

Por ello, una metodología OKR permite cumplir con la implicación de las personas, reforzar la propuesta de valor que se ofrece al talento propio y ajeno y finalmente a cumplir y mejorar las expectativas de todo el ecosistema interno de la organización, aspectos por otro lado que se reflejan en el criterio 3 y 4 del Modelo EFQM.

De hecho, OKR va más allá y proporciona una base para trabajar que permite desplegar el talento de las personas en toda la organización. Aplica un nivel de competencias llamados superpoderes para poder conseguir que las personas afronten y completen sus retos.

Son superpoderes elementos como:

  • Criterio para priorizar y centrarse en el foco.
  • Coordinación y trabajo en equipo.
  • Responsabilidad en el trabajo y rendición de cuentas.
  • Exigencia a las personas para alcanzar el éxito.

Como podemos ver, no necesitamos inventar competencias, con OKR tendremos una base para trabajar que permite desplegar el talento en toda la organización.

OKR apoya el funcionamiento y la transformación.

¿Cómo puede OKR ayudar al funcionamiento y la transformación de las organizaciones? La respuesta la encontramos en la propia esencia de como se mide el avance en los OKR. Al igual que el modelo nos pide desplegar, medir y controlar los procesos y los planes de gestión, OKR nos propone la sistemática PPP que permite informar, reportar y corregir lo que cada persona o equipo está haciendo y el rumbo de lo que se va a conseguir.

La PPP de OKR es una dinámica para revisar:

  • P de lo que se está planificando. Es una visión del futuro de lo que vamos a hacer.
  • P de progreso, de saber hasta dónde hemos llegado en nuestra propia planificación.
  • P de problemas y de entender donde están los riesgos, las barreras y los retos a superar para conseguir el éxito sostenible.

Si relacionamos el criterio 5 del Modelo EFQM respecto a controlar el funcionamiento y dirigir la transformación, OKR nos permite, con sus dinámicas, controlar los riesgos y monitorizar todas las mejoras y proyectos futuros para la transformación por lo que no tendríamos que añadir enfoques adicionales al aplicar esta metodología.

OKR permite definir y conseguir los resultados clave.

Uno de los aspectos más reclamados dentro del Modelo EFQM siempre ha sido la necesidad de flexibilizar los resultados. En la nueva versión del Modelo EFQM 2020 los resultados vienen justificados y priorizados por la importancia que determinamos a los grupos de interés principales.

Sin ir mucho más lejos en las explicaciones, hemos visto que OKR tiene como base fundamental el establecimiento de objetivos ambiciosos e inspiradores que además pueden ser de empresa, de equipo o individuales. Este elemento es completamente análogo a lo que explica EFQM.

Por ejemplo:

  • Lo que OKR llama significativo en EFQM sería sólidamente fundamentado en el bloque de dirección, ya que estaría vinculado o bien al propósito o a la estrategia de la organización.
  • Lo que OKR llama concreto y orientado a la acción se vincularía al fundamento en el bloque de ejecución, sobre todo cuando se relaciona con la cadena y la propuesta de valor.
  • Cuando OKR habla de objetivos por ciclo, en EFQM sería el análisis de tendencias y la propia naturaleza de consecución de metas y el control predictivo de las mediciones dentro del bloque de resultados.
  • Y por último, EFQM y OKR hablan del control del rendimiento operativo. Los dos modelos organizativos y las metodologías ágiles nos llevan a controlar lo que llamamos el pulso de la organización.

Esto nos lleva a pensar que si implementamos OKR dentro de nuestra organización la gestión continua de los indicadores, objetivos y resultados está asegurada.

Conclusiones sobre OKR y Modelo EFQM 2020.

  • OKR no es un sistema de gestión sino una cultura y metodología organizativa que potencia, mejora y se alinea con el Modelo EFQM 2020.
  • OKR vincula desde la definición del propósito hasta el despliegue y medición de los resultados que permiten demostrar que se está consiguiendo la estrategia organizativa.
  • OKR permite un despliegue del liderazgo top-down y una gestión de los objetivos, los datos y la información bottom-up mejorando la cultura, la transparencia y la rendición de cuentas.
  • OKR es una sistemática que se basa en demostrar que se obtienen resultados y eso es una mejora integral para poder seguir avanzando en el Modelo EFQM 2020.
  • OKR apoya la gestión ágil de los proyectos y con ello permite que dentro de las organizaciones se dirija lo que el Modelo EFQM 2020 considera lo más importante y es el camino a la transformación.

En conclusión, no se debe confundir la aplicación de las metodologías con la implantación de los propios sistemas de gestión. Ambos se pueden coordinar e implementar de forma ágil y sin fricciones evitando duplicidad de criterios y ahorrando esfuerzos que mejorarán tanto la experiencia global en la organización como los resultados.

Sin duda, aplicar OKR es una ventaja competitiva para las organizaciones que apuestan por el Modelo EFQM para ser más excelentes, más innovadoras y más sostenibles.

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