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La oportunidad de convertirte en Digital Leader

Publicado el 12 abril, 2021

Recientemente en uno de nuestros cursos de OKR tuvimos un debate muy interesante al respecto de si es posible usar metodologías ágiles para transformar la cultura de algunas organizaciones en las que muchas personas se resisten a realizar ese cambio. A este respecto una de las aportaciones más interesantes del debate proponía que algunas personas, que sí que tienen esa mentalidad para el cambio, puedan actuar como catalizadores, para poco a poco ir transmitiendo su ejemplo a todos los demás y que finalmente aquellos más reticentes hacia al cambio no tendrán otro remedio que adaptarse, para no quedarse al margen.

Lo que las metodologías ágiles han hecho a lo largo de los últimos años, para aportar valor en estos procesos de cambio, es proponer la existencia de determinados roles, como son los Agile Coach, los Scrum Master o en el caso de la gestión por objetivos los OKR Champion. Estas personas suelen ser líderes naturales, en cuanto su afán por ayudar a que cambien las cosas o mejorar la situación existente en las empresas. Lo bueno es que ahora contamos con los marcos de trabajo adecuados para facilitar su labor y por lo tanto es una tendencia que definitivamente acabará por hacer que la mayoría de empresas realmente realicen esa transformación cultural.

Por otro lado, en lo que a transformación se refiere tenemos la parte de digitalización, lo cual sin duda está muy relacionado con el cambio cultural, lo que ocurre es que en este caso además de habilidades sociales se requieren habilidades técnicas, ya que las empresas no solo necesitan cambiar su cultura a nivel de gestión y forma de trabajo, sino que para ser competitivas también necesita aprovechar al máximo la tecnología. Y aquí es donde nos encontramos con la figura del Digital Leader.

Qué es un Digital Leader

El nuevo contexto en el que se desarrollan las empresas requiere de nuevos líderes digitales capaces de entender y de provocar el cambio que necesitan las organizaciones. Es por ello que en el grado LEINN (Liderazgo, Emprendedor e Innovación) de TeamLabs, han creado la figura del Digital Leader, que se suma al equipo de líderes integrado hasta el momento por un líder de Equipo (Team Leader), un líder de Clientes (Customer Leader), un líder de Comunicación (Communication Leader) y un líder financiero (Financial Leader). Y es que hoy en día la digitalización y la tecnología no es algo complementario para un emprendedor, es una competencia básica igual que pueden ser las finanzas o los conocimientos de ventas.

La función principal del Digital Leader es responsabilizarse de hacer llegar todos los aprendizajes y recoger las necesidades de su Team Company en este ámbito, a la vez que fomentar el uso de las asesorías digitales y tecnológicas para ir aprendiendo sobre la práctica de los proyectos. Además, son los líderes de la innovación tecnológica de los proyectos de la Team Company, de forma que a través de lo que van aprendiendo en los foros quincenales de digital leaders (donde se juntan los de todos los cursos junto a diferentes expertos) consiguen pivotar sus proyectos e innovar y generar nuevos negocios aportando valor gracias a la digitalización y la tecnología. Esta iniciativa es fruto de la colaboración entre TeamLabs y SNGULAR.

De esta forma desde el campus de innovación y emprendimiento TeamLabs hacen una nueva aportación, tanto a sus estudiantes, como a las empresas en general, para que realmente se produzca esa transformación tan necesaria a nivel económico y social.

En qué consiste ser Digital Leader

Para conocer mejor en qué consiste el trabajo de Digital Leader os recomendamos leer las entrevistas que hemos realizado a los protagonistas que lo están impulsando y desarrollando.

Javier Cuervo es mentor de TeamLabs y uno de los principales responsables de poner en marcha esta iniciativa.

¿Qué valor diferencial puede aportar un Digital Leader a las empresas?

Un Digital Leader es una persona que une tecnología y negocio, y los une al estilo LEINN, es decir que no ha aprendido leyendo o escuchando la experiencia de otras personas sino haciéndolo; los Digital Leader han aprendido a usar tecnologías en sus Team Companies y sus conocimientos han sido validados por sus coaches y por sus compañeros que son socios de su empresa.

Estos perfiles son muy interesantes en la era del no-code porque a diferencia de los técnicos, en los Digital Leaders prima el fondo sobre la forma, es decir lo que buscan son alcanzar objetivos de negocio, por ejemplo crear nuevos canales de distribución y en función de esos objetivos proponen las mejores tecnologías para llegar a ellos, en este caso podría ser eCommerce, evaluando las alternativas y es ahí donde se arremangan y conectan las piezas necesarias basándose en su experiencia y en su afán continuo por aprender. En definitiva, los Digital Leaders son ideales para surfear la ola del sin-código o no-code que se nos está viniendo encima.

¿Es una opción apta para cualquier empresa o es mejor para un tipo de empresa específico?

La actitud de aprender constantemente, el trabajo en equipo y la unión de tecnología y negocio que caracterizan a estos perfiles son ideales para la mayoría de empresas, si bien es cierto que los leinners están siempre muy orientados al mercado, es decir, en las tecnologías que han manejado priman las orientadas a la venta, pero hay de todo.

¿En qué consiste el aprendizaje específico que obtiene un Digital Leader en el marco del grado LEINN?

Es básicamente el director técnico, CTO o CIO de su compañía, por lo tanto, cuando sale ya no es un junior, sino un senior que ha creado proyectos reales, que ha vendido, que ha implementado mejoras tecnológicas para su equipo, para el desarrollo de nuevos productos y nuevos servicios. Un Digital Leader es en definitiva un CTO de nuevo cuño que piensa en las mejores soluciones para su negocio y para su equipo y al que no le da miedo probar cosas nuevas para vender, para dar a conocer su producto o para desarrollarlo.

¿De qué forma estás ayudando a potenciar este plan de los Digital Leaders desde tu trabajo en SNGULAR?

Es una unión tan natural que parece que siempre hubiera estado ahí. Los objetivos de los leinners están tan vinculados al negocio que en ocasiones primaban demasiado el corto plazo y las tecnologías en las que ellos, su equipo u otras Team companies habían utilizado; la entrada de personas de Sngular como pudiera ser Juantomás o yo mismo, les ha ampliado la paleta de colores, les hemos dado cierta seguridad también para que prueben cosas nuevas y, ya yendo a mi caso los he ido acostumbrando a medir, a tomar decisiones basadas en el dato, a no fiarse tanto de su instinto en lo que a marketing digital respecta, porque en Internet se puede medir todo.

Por otro lado, Miguel Coello que está en 4º de LEINN, es el Digital Leader de su Team Company y tiene un proyecto de movilidad y tecnología para ayudar a discapacitados a moverse por el metro y centros comerciales, nos cuenta en esta entrevista cómo se desarrolla este rol en primer persona.

¿Puedes contarnos por qué decidiste convertirte en Digital Leader de tu Team Company?

Al principio el rol no estaba muy claro. En las empresas estamos habituados a hablar del líder de ventas, el financiero, el de marketing… pero ¿qué es la digitalización y cómo se puede llevar a cabo en equipos de menos de 20 personas? ¿es algo reservado para grandes corporates?

Yo siempre fui el de los Excels del equipo.  Me apasiona recopilar todo tipo de dato y métrica para analizar y tomar mejores decisiones. Además, el haber cacharreado con proyectos tecnológicos me ha demostrado que todo lo digital es más rápido e impacta mucho más que lo analógico. Creo que este aprendizaje tenía que transmitirlo a mi equipo y fomentar mucho más los proyectos de base tecnológica o, al menos, que se apoyaran en la tecnología para determinados procesos, tales como la automatización del embudo de ventas o la organización de tareas.

El potencial del rol me parecía enorme y el nivel competencial que tenía yo, escaso para las habilidades que tiene que tener un emprendedor en 2021, así que decidí tomar la responsabilidad para aprender todo lo posible.

¿Cuál ha sido tu mayor aprendizaje realizando este trabajo hasta el momento?

Hacemos mucho intangible. Si transformamos todo lo que hacemos en dato, podemos apoyarnos en la tecnología para tomar decisiones cuyo valor el ser humano jamás sería capaz de percibir.

¿Qué es Futoore? ¿Cómo surge la idea y cómo se ha desarrollado hasta el momento?

Futoore nace del proyecto Metrociego. Yo tengo una discapacidad visual y, cada vez que iba al metro de Madrid, tenía que preguntar a alguien cómo llegar al andén que me interesaba, ya que las indicaciones se encuentran únicamente en los carteles. Lo que hicimos fue trasladar esas indicaciones a una app y redactarlas de tal manera que cualquier usuario pudiera llegar a su destino autónomamente.

Desde aquel lejano 2017 mapeamos más de 120 estaciones y decidimos dar un salto: no centrarnos únicamente en el metro ni en las personas ciegas. Diseñamos un algoritmo que, dándole parámetros de la forma del espacio mapeado, redactase automáticamente las indicaciones para un usuario promedio, un usuario con problemas de visión y un usuario de silla de ruedas o problemas motores.

Tras haber hecho la primera prueba oficial en la estación de Zazpi-Kaleak/Casco Viejo de Bilbao, estamos abriendo proyectos en hospitales, universidades y centros comerciales. Nuestro objetivo es que cualquier persona sepa llegar a donde quiera por sí misma.

Si esta propuesta de los Digital Leaders te ha parecido interesante, te recomendamos participar en los eventos de presentación que se realizarán en Sevilla el 17 de abril y en Madrid el 24 de abril.

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Futurizable OKR Edition #37

Publicado el 05 marzo, 2021

Ya existe un mercado del software de OKR

Cuando empresas como Techcrunch que se dedican a la difusión y al estudio de tendencias a nivel de innovación, digitalización e inversión, publican artículos como «Rapid growth in 2020 reveals OKR software market’s untapped potential» y descubres que en los últimos meses, dos empresas como Gtmhub y Ally, han realizado grandes rondas de inversión, te das cuenta de que algo importante está ocurriendo con OKR.

Lo cierto es que cada vez vemos más empresas que comienzan a utilizarlo y lo normal es que si se trata de grandes empresas tengan que recurrir a un software específico para su gestión o personalizar alguno propio ya existente, porque especialmente de cara a visibilizar todos los OKR de la compañía y a realizar el alineamiento de los objetivos entre los equipos y las personas, se hace necesaria una herramienta que facilite dicha gestión.

Nosotros incluimos en el Manual de OKR un análisis de las herramientas más importantes para trabajar con OKR, ya sean aplicaciones de software diseñadas específicamente para ello (como Gtmhub) o plantillas que podemos utilizar en otras aplicaciones dedicadas a la gestión de equipos o productividad (como Trello). A este respecto una conclusión a la que hemos llegado es que dependiendo de la inversión que vaya a realizar la compañía en la implantación de OKR, valdrá o no la pena usar una herramienta específica. No vemos que haya una opción mejor que otra, simplemente es cuestión de hacer cálculos del tiempo que vamos a tener que dedicar en toda la compañía, ya sea para adaptarnos a una herramienta específica sobre OKR o adaptar una herramienta que ya estemos usando, porque al final es cuestión de valorar todo el tiempo invertido y el impacto que vamos a obtener al aplicar un sistema de gestión por objetivos.

Y para terminar con este tema de las herramientas para la gestión de OKR os recomendamos leer el manual que ha publicado Gtmhub llamado The Ultimate OKRs Playbook que está realmente bien.

Lanzamos la 14ª edición del curso OKR Champion y la 2ª edición del curso OKR Expert

Tras unos meses dedicados a la puesta en marcha del curso OKR Expert, que por cierto está saliendo de maravilla, gracias a los 21 valientes que están participando, vamos a poner en marcha la 14ª edición del OKR Champion y la 2ª edición del OKR Expert.

La verdad es que es una pasada la buena acogida que le habéis dado a todas nuestras iniciativas de divulgación y formación sobre OKR, por lo cual os tenemos que estar muy agradecidos a los más de 400 suscriptores de esta newsletter y a todos los que nos seguís en las redes sociales.

La 14ª edición del curso OKR Champion se realizará de forma online los días 23, 24 y 25 de marzo con horario de 17 a 19h. Se trata de un curso introductorio al sistema OKR y enfocado a aquellas personas que van a colaborar en la implantación de OKR en su empresa realizando la función de OKR Champion, es decir, una función de facilitación, dinamización, divulgación y formación sobre el sistema.

La 2ª edición del curso OKR Expert comenzará el 27 de abril y finalizará el 17 de junio. Las clases se realizan los martes y los jueves de manera online, con horario de 17 a 20h. Este curso está dirigido a aquellas personas que tienen que liderar la implantación de OKR en sus empresas, ya sea porque tienen un rol directivo o porque se les ha encomendado esa función dentro de la empresa. Por lo tanto es un curso mucho más avanzado, donde se trata en profundidad todo el proceso para realizar la implantación, teniendo en cuenta que para la mayoría de empresas es un tema complejo, donde hay que tomar muchas decisiones y realizar una importante labor de liderazgo para que la implantación sea un éxito.

Si estás pensando en aprender más sobre OKR y formarte para poder trabajar en ello, aquí tienes un gran oportunidad. Y si tienes dudas al respecto, puedes ponerte en contacto con nosotros, estaremos encantados de ayudarte!

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Así ayuda la Redarquía en la transformación digital

Publicado el 11 febrero, 2021

Existen muchas visiones de la Transformación Digital, una de ellas es la que expone José Luis Vallejo en estas breves palabras:

  1. Digitaliza Activos. Aligera peso para el viaje. Los activos digitales se transportan mejor.
  2. Adopta Metodologías Ágiles. Dale al equipo un GPS y que elija su camino para llegar al destino.
  3. Define nuevos productos y servicios digitales. Que el equipo aproveche las paradas del camino, para descubrir espacios donde puedan desarrollarse nuevos negocios.
  4. Potencia a la gente que viaja ligera, se adapta al terreno, es curiosa, creativa y te propone nuevos destinos.

Como podéis ver coincide en varios puntos con la visión que venimos compartiendo desde hace tiempo que en Futurizable:

  1. La transformación digital de las empresas comienza por las personas.
  2. La transformación digital obliga a las empresas a poner a los clientes como prioridad.
  3. La transformación digital requiere de una estrategia de apertura.
  4. La transformación digital necesita de nuevas metodologías de trabajo.
  5. La transformación digital implica analizar, entender y aprovechar los datos.
  6. La transformación digital implica aprovechar las tecnologías exponenciales.
  7. La transformación digital requiere del desarrollo de nuevos modelos de negocio disruptivos.

Descubre la Redarquía

Otra visión que nos ha parecido especialmente interesante, por cómo se adapta a la realidad de muchas empresas tradicionales en las que existe una gran resistencia a adoptar los cambios que propone la transformación digital, es la Redarquía, el nuevo modelo de organización del trabajo en la era de la agilidad desarrollado por José Cabrera.

La redarquía es un nuevo paradigma que traza un nuevo camino audaz para construir las organizaciones del futuro. Una nueva estructura organizativa pensada para un nuevo mundo interconectado. La redarquía complementa las estructuras organizativas heredadas del pasado y proporciona un enfoque sistemático para mantenernos competitivos cuando el cambio es discontinuo y el futuro es cada vez menos una extrapolación del pasado. Para competir y ganar en un mundo de cambios acelerados, necesitamos una segunda arquitectura organizativa basada en la red, que permita a las organizaciones innovar, adaptarse e interactuar con la nueva realidad, y que complemente a la jerarquía para que esta pueda hacer, aquello que esta optimizada hacer.

Para conocer mejor este modelo de organización te recomendamos la siguiente entrevista que hemos hecho a su creador José Cabrera y en la que podrás descubrir por qué cuando queremos transformar una organización es mejor hacerlo teniendo en cuenta que habrá una gran resistencia al cambio y que por lo tanto tenemos que contar con los recursos adecuados para que esto no impida que se produzca esa transformación tan necesaria:

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Futurizable OKR Edition #31

Publicado el 15 enero, 2021

La Evaluación del Desempeño y la Gestión Continuada del Rendimiento en OKR

Una de las preguntas más comunes cuando realizamos una formación o consultoría sobre OKR es acerca de cómo se enfoca la Evaluación de Desempeño en este modelo de gestión por objetivos. Para ello, es importante fijarse en los CFR (Conversaciones, Feedback y Reconocimiento), a través de los cuales se propone que se establezca un proceso de Gestión Continuada del Rendimiento como alternativa a la tradicional evaluación de desempeño.

Tanto la evaluación del desempeño como la gestión continuada del rendimiento trabajan sobre el rendimiento de las personas; la diferencia radica en que la primera se focaliza en la medición mientras que la segunda se enfoca en la acción.

Por lo tanto, en cuanto a enfoque, podríamos asemejar la evaluación de desempeño con los KPI frente a la gestión continuada del rendimiento con los OKR, en el sentido de que los KPI ponen el foco únicamente en la medición mientras que en los OKR también es importante la estrategia a desarrollar.

Si nos fijamos más en concreto en qué es la evaluación del desempeño, podemos definirla como el sistema que mide de forma objetiva e integral la conducta profesional, las competencias, el rendimiento y la productividad. Por otro lado, la gestión continuada del rendimiento es la forma en la que la organización (en concreto, los líderes de esta) ayudan a los trabajadores a lograr sus objetivos, a través de las conversaciones, el feedback y el reconocimiento.

De esta forma y, basándonos exclusivamente en las definiciones, ya vemos unas cuantas diferencias y complementariedades a la hora de utilizar OKR en el marco de la evaluación de desempeño.

  1. Si una de las primeras cosas que se comenzó a considerar en la evaluación de desempeño fueron los objetivos asignados al trabajador, en el caso de convertir esos objetivos en OKR, lograremos una mayor involucración del trabajador en los mismos, ya que pasaremos de un modelo de asignación jerárquica a un modelo de consenso en el que el trabajador es el principal protagonista.
  2. En lo que se refiere a las competencias, la evaluación del desempeño propone considerar aspectos como las habilidades, aptitudes, relaciones con compañeros, responsabilidad y las soft skills. En el caso de OKR la propuesta se hace a través de los Superpoderes, donde están el Foco, la Colaboración, la Responsabilidad y la Exigencia. Lo cual se considera será aquello que más puede ayudar a lograr los Objetivos, aunque se deberían complementar con otros aspectos que también son importantes como la comunicación, la creatividad, la honestidad, …
  3. A la hora de evaluar el rendimiento, una cosa muy positiva que tiene OKR es la necesidad de trabajar en cortos periodos de tiempo, como son los ciclos de tres meses, lo cual conlleva la necesidad de introducirnos en un proceso de mejora continua, donde cada ciclo tenemos que lograr unos objetivos y por consiguiente, iremos mejorando nuestro rendimiento en el proceso si vamos logrando lo que nos proponemos.
  4. Y para lo que se refiere a la productividad podemos recurrir a los Resultados Clave relacionados con cada Objetivo, especialmente porque medir la productividad en sí misma puede llevarnos a un modelo de trabajar por trabajar y no al que buscamos donde lo que queremos es obtener unos resultados que realmente sean una medida del valor que estamos aportando con nuestro trabajo.

Donde vamos a encontrar más diferencias entre la evaluación del desempeño y la gestión continuada del rendimiento es en lo relativo a los incentivos y en el margen de consecución de los objetivos, ya que como sabéis en OKR se desvinculan los incentivos económicos de los objetivos para evitar que la gente se mueva por motivaciones extrínsecas y no intrínsecas. Del mismo modo, el hecho de que en OKR se proponga un modelo de medición muy exigente, en el que los objetivos no se alcancen al 100%, puede resultar contradictorio en relación con la evaluación de desempeño tradicional donde lo normal es que los objetivos que se hayan propuesto se alcancen al completo.

En todo caso, estos aspectos no resultan incompatibles entre ambos modelos y se pueden compaginar de forma que usemos aspectos de la evaluación de desempeño para lo que se refiere a los incentivos económicos y por otro lado aprovechemos la gestión continuada del rendimiento que propone OKR para trabajar de forma mucho más cercana a las personas, evolucionando del modelo actual de liderazgo basado en la supervisión a un modelo de acompañamiento y mentorización donde cada persona estará más motivada para lograr sus objetivos. Esto inicialmente puede parecer que supone duplicar el trabajo, al tener que funcionar con ambos modelos, pero con el tiempo nos iremos dando cuenta de que con una buena organización el beneficio que nos aporte hará que valga la pena.

Y al respecto de esa buena organización la clave está en planificar y ser diligentes a la hora de mantener las reuniones correspondientes tanto a la evaluación del desempeño como a la gestión continuada del rendimiento. A este respecto podemos usar la gestión continuada del rendimiento en el marco de los CFR de OKR, a lo largo del año y respetando los ciclos que se hayan definido para la consecución de los objetivos. De esta forma tendremos, por ejemplo, reuniones de seguimiento semanales PPP para asegurarnos de estar bien informados al respecto de los temas en los que está trabajando la gente y que haya una buena comunicación en todo momento. Luego tendremos reuniones mensuales en modo 1:1 con conversaciones, feedback y reconocimiento tanto en relación con los Objetivos como con los Superpoderes. Y al final de cada ciclo, tendremos las reuniones de evaluación de Objetivos y planificación del siguiente ciclo.

Por lo tanto, manteniendo las reuniones que propone CFR, nos estamos asegurando que la evaluación de desempeño no se limite a una reunión anual donde el trabajador se lo juega todo en ese momento, sino que a lo largo de todo el año se puede ir demostrando el valor que se aporta a la empresa y, a su vez, los líderes pueden ir haciendo ese acompañamiento tan necesario si queremos potenciar el rendimiento de las personas que conforman la organización.

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Futurizable OKR Edition #10

Publicado el 10 julio, 2020

Los CFR son los grandes desconocidos dentro del sistema OKR, pero sin embargo pueden conventirse en una de las mejores aportaciones de la metodología para ayudar a las organizaciones a transformarse y progresar.

Para explicarlo de alguna forma podríamos pensar en los OKR como el sistema que nos ayuda a definir los objetivos, como cuando una persona se propone correr una maratón y decide seguir un plan de entrenamiento que le ayude a conseguirlo. En este caso los CFR vendrían a ser el complemento que busca mucha gente al contratar un entrenador o apuntarse a un club de atletismo, lo cual amplia enormemente las posibilidades de que la persona siga el entrenamiento y acabe logrando el objetivo de correr la maratón.

“Los CFR son tan prioritarios como los OKR para liderar la transparencia, la responsabilidad, el empoderamiento y el trabajo el equipo en todos los nivel de las organización. Como estímulos para la comunicación, los CFR ponen en marcha los OKR y después los lanzan hacia la estratosfera”. John Doerr

De esta forma podemos ver los CFR como un gran aliado de los OKR por lo que no usarlos sería un gran desperdicio, una pérdida de oportunidad que no deberíamos desaprovechar si queremos sacar el máximo provecho a esta metodología.

El problema es que no contamos aún con mucha información, conocimientos o experiencia al respecto de cómo realizar los CFR. Podríamos decir que cada organización lo plantea de una manera, aunque poco a poco vamos conociendo casos sobre cómo realizar esas Conversaciones, Feedback y Reconocimiento que tanto bien pueden hacer para ayudar a las empresas a progresar.

Y aquí es donde nos gustaría recomendaros la herramienta Nailted de cara a realizar una parte de los CFR, la que corresponde al Feedback y el Reconocimiento, sin que esto implique que dejemos de tener esas reuniones tan necesarias de seguimiento, análisis y evaluación del trabajo que se viene realizando sobre los OKR, pero apoyándonos en una herramienta digital que permitirá lograr una mayor adherencia de la metodología dentro de la organización.

Para conocer mejor Nailted y cómo puede servirnos en el ámbito del trabajo que realizamos con los OKR y los CFR os recomendamos leer la entrevista que hemos realizado a Jose Ignacio Andrés, CEO de la empresa.

¿Cómo surge la idea de crear Nailted y cuál es el principal problema que resuelve para sus clientes?

Jesús, Javi y yo llevamos ya unos añitos trabajando en el sector tech, y hemos visto cómo la demanda de profesionales cualificados iba creciendo con los años, se puede ver en las ofertas como los salarios siguen subiendo, se ofrecen más perks… en resumen, las empresas se gastan una pasta en contratar y atraer talento. Pero siempre hay alguien que paga más, y realmente el económico no es un factor que motive a largo plazo, con lo que eso por sí solo está lejos de ser suficiente para construir un buen equipo. Se necesita algo más.

Siempre pensamos que debe existir una cultura de empresa centrada en las personas, porque creemos firmemente que todos ganan. Se puede crear un círculo virtuoso: el negocio irá mejor y a cada persona le irá mejor. Al mismo tiempo nos encanta crear productos digitales, y por eso nos lanzamos a crear Nailted, con el objetivo de ayudar a las empresas a crear culturas más sólidas en las que tengan cabida procesos que fomenten este alineamiento. Con una cultura así, se puede llegar a un nivel de satisfacción del equipo altísimo.

¿Qué tal acogida ha tenido el mercado hasta el momento a vuestra propuesta de valor?

Estamos muy contentos, la verdad. Por dar contexto, aunque la idea comenzó a gestarse hace un año, el equipo está trabajando full-time desde diciembre. Desde entonces hemos crecido mes tras mes, incluso durante la peor fase del Covid. Vemos que cada vez más empresas entienden que hay que dar un paso más en mejorar el entorno de trabajo y cuidar de las personas. En 6 meses hemos superado los 100K€ de ARR y entre nuestros clientes, además de Sngular, contamos con empresas muy punteras como Job & Talent, Carto o Fever o referentes en su sector, como Pascual en alimentación o Grupo Carreras en Logística.

¿Puedes contarnos cuáles son las funcionalidades principales de Nailted en estos momentos?

Hoy por hoy, contamos con un módulo completo de People Analytics y Feedback Anónimo, con el que fomentamos un feedback constante entre cada individuo y la compañía, proporcionando datos agregados y un canal para mantener conversaciones anónimas. Fomentamos el reconocimiento 360º, mediante nuestro sistema de aplausos. En este caso, vestimos como un juego lo que en el fondo es un proceso de reconocimiento, con el que movilizamos a toda la empresa a adoptar este mecanismo tan potente. También apoyamos en la creación de una cultura de feedback, dando la opción a todas las personas a pedir feedback directamente a sus compañeros, implantar Nailted legitima a todos a dar y pedir feedback, lo que acelera muchísimo los ciclos de mejora continua, tanto de los equipos como de cada persona. Además, la empresa tiene la opción de hacer check-ins y preguntar a cada persona de forma individual sobre su progreso, su situación actual en la empresa.

¿De qué forma ayuda Nailted a alinear a los trabajadores con la cultura de la organización?

Lo que Nailted hace es fomentar la comunicación interna. Esta comunicación no es arbitraria, como ocurre con un email o un chat, si no que está estructurada y va guiada de tal forma que lleve hacia la resolución de conflictos o insatisfacciones. Entendiendo «que le duele» a una persona o a un grupo, la empresa podrá actuar en consencuencia, ya sea con acciones correctivas o simplemente mejorando su comunicación para asegurarse de que todos entienden el objetivo. Haciendo un reconocimiento positivo, se refuerza un comportamiento determinado, que sin duda se repetirá. Dando un feedback sobre algo que no ha ido bien, ayudará en la mejora continua. De este modo, puliendo poco a poco cada aspecto, podremos incrementar el grado de alineamiento. Con esto tenemos un win-win, porque las personas estarán más contentas en su trabajo, y de esa motivación sin duda la empresa tendrá un claro ahorro en costes por la rotación y un aumento en beneficios por la mejora del rendimiento.

¿Por qué creéis que es importante que haya Feedback y Reconocimiento de manera continua en la organización?

Sin feedback una organización no mejora, se estanca. Las personas no entenderán como pueden mejorar. Los equipos no mejorarán su procesos, puesto que no aprenderán de sus errores.

Muchas empresas dicen que hacen feedback, pero lo hacen a través de mecanismos como performance reviews, donde el feedback se orienta hacía la evaluación, ligado a bonus, aumentos y promociones. Sin entrar en si es correcto o no, en Nailted hacemos algo mucho más profundo. Buscamos crear y reforzar una verdadera cultura de feedback, crear un entorno seguro, donde en el día a día, nadie tenga problema en pedir ni en dar feedback a los demás. Sin recompensas ni castigos, sin sesgos. Si no por la mejora conjunta, individual y colectiva.

El reconocimiento es una forma de dar feedback, pero en positivo, por lo que es una forma ideal de crear el hábito de decirle a los demás como lo están haciendo. Y tiene un impacto en la motivación increíble. Es clave que exista reconocimiento a todos los niveles. Uno de los principales motivos por el que la gente abandona sus puestos de trabajo es no sentirse valorado. No fomentar activamente el reconocimiento en una organización significa perder una ventaja competitiva de la que podrías disponer sin ningún tipo de contraprestación.

¿Habéis pensado en las sinergias que puede tener vuestro modelo de funcionamiento con el que propone el sistema OKR?

Es algo a lo que le hemos dado bastantes vueltas últimamente. No se si llegará en forma de OKRs exactamente, pero si tenemos en nuestro roadmap integrar una parte de gestión de objetivos. Pensamos que debería existir un nexo entre los 1:1 que puedes tener con tu manager o tu equipo, y el progreso en la consecución de objetivos. Del mismo modo que tener un 1:1 semanal puede suponer una sobrecarga de reuniones en muchos casos, dar seguimiento a corto plazo puede ser una inversión muy grande de tiempo y, al mismo tiempo, no revisarlos en ciclos cortos, puede dejarnos sin tiempo de reacción. Creo que Nailted puede ofrecer un buen engranaje que permita tener ese seguimiento a corto plazo del mismo modo que lo hacemos ya para el reconocimiento o el feedback.

¿Qué descubrimientos estáis haciendo gracias a los primeros clientes que están usando Nailted?

Algo que me viene mucho a la cabeza es como algo pequeño puede tener un impacto enorme. El efecto mariposa también ocurre en las empresas. Por eso, diseñar tu cultura no debe ser algo que dejes a su suerte. Por poner un ejemplo, algo inocente y divertido: «vamos a poner una lista con las personas que más aplausos reciben». Tarde o temprano podrá volverse en contra del propio proceso y de la empresa, porque se pervertirá el objetivo original. Este ejemplo puede ser bastante simplón, pero ocurre con todo. Eso tiene un lectura positiva, un software como Nailted, tocando las teclas adecuadas, puede tener un impacto enorme en tu organización.

¿Cuáles son vuestros planes de futuro?

En términos de producto queremos evolucionar Nailted para que sea cada vez de más ayuda, tanto a la empresa para con sus procesos de comunicación interna, como para con las personas, ayudándoles en su desarrollo y satisfacción dentro de las organizaciones. Lo que llegue siempre será bajo esta premisa.

En términos de crecimiento, creemos que trabajar el alineamiento empresa-equipo es una tendencia que se extenderá cada vez con más rapidez, eventos como el del Covid lo están acelerando y ahora incluso las empresas más tradicionales van a necesitar un cambio en su modelo de gestión, porque ya no vale «controlar» que la gente está en su sitio. Por todo eso, vemos que tenemos una oportunidad global y trataremos de aprovecharla tanto aquí como en otros países.

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Futurizable OKR Edition #3

Publicado el 22 mayo, 2020

Una semana más compartimos con vosotros las novedades más interesantes en relación con los temas de OKR, productividad, metodologías ágiles y liderazgo, a través de este nuevo número de la newsletter Futurizable OKR Edition.

Plantillas que nos ayudan a crear, hacer seguimiento y evaluar los OKR en diferentes herramientas de productividad

Aplicar con éxito la metodología OKR requiere de constancia para mantener el pulso en todo lo relativo a seguimiento, evaluación e iteración a lo largo del tiempo en nuestro trabajo y nuestras empresas, por esto pensamos que puede resultar de gran ayuda que a la hora de realizar este proceso nos apoyemos en herramientas de productividad a las que ya estemos habituados y que usemas con frecuencia. De esta forma nos resultará mucho más cómodo hacer ese proceso de seguimiento que proponen los OKR a través de los CFR.

Por lo tanto a continuación os recomendamos una serie de plantillas que podéis usar en algunas de las herramientas de software de productividad más populares, de forma que las podéis añadir a vuestro propio espacio de trabajo virtual y así tener mucho más presentes los OKR de cara a que nos aporten más valor por la prioridad que le demos al trabajo que tenemos que realizar para la consecución de nuestros objetivos.

  1. Plantilla de OKR para usar en Notion, una herramienta de trabajo colaborativo para la gestión del conocimiento en las organizaciones.
  2. Plantilla de OKR para Trello, la herramienta de gestión de proyectos, tareas y tableros de trabajo, que se ha convertido en un gran éxito.
  3. Plantilla de OKR para Google Sheets, las hojas de cálculo pueden servir como una de las mejores formas para diseñar y hacer seguimiento de los OKR.
  4. Plantilla de OKR para Jira, puede ofrecer una gran utilidad a aquellos equipos que utilizan esta popular herramienta para gestionar sus proyectos y tareas.
  5. Plantilla de OKR para usar con Monday, otro software de productividad basado en tableros, que ha logrado una gran popularidad recientemente.
  6. Plantilla de OKR para Mural, se trata de una herramienta que ayuda a los equipos a trabajar de manera colaborativa a través de dinámicas de design thinking.
  7. Plantilla de OKR para Coda, realizada en colaboración con John Doerr, que como sabéis es uno de los principales promotores de esta metodología.

Participa en la encuesta sobre la aplicación de estrategias ágiles en las empresas

Francisco José Domínguez Mayo, investigador de la Universidad de Sevilla, está realizando un estudio muy interesante para conocer el estado de desarrollo de las estrategias ágiles en organizaciones para el desarrollo de proyectos y operaciones software. El objetivo principal de esta encuesta es el de conocer el estado en el que se encuentran las organizaciones de ámbito privado y público en el arte de la aplicación de estrategias ágiles.

Os animamos a participar en esta encuesta ya que pensamos puede ayudar a obtener unos resultados muy interesantes al respecto de la utilización de las metodologías ágiles por parte de las empresas, lo cual redundará un un conocimiento mayor sobre el tema que ayudará a darle un mayor impulso al uso de estas metodologías que tanto pueden aportar para mejorar la forma de trabajo en las organizaciones.

Sesgos cognitivos que nos ayudarán a evitar errores en nuestro trabajo

Los sesgos cognitivos son una especie de trampa que nos hacen tropezar multitud de veces a lo largo de nuestra vida, ya sea en aspectos personales como profesionales, por lo tanto tenemos que hacer lo posible por evitarlos y el primer paso para ello es conocerlos. Un ejemplo de ello es el sesgo de confirmación que ahora nos puede llevar a hacernos ilusiones de que pronto acabará el confinamiento o que pronto volveremos a hacer nuestra vida normal, cuando estamos comprobando como todo va mucho más lento de lo que pensábamos o incluso puede ser bastante peor de lo que imaginábamos. Si quieres conocer algunos de los principales sesgos cognitivos te recomendamos esta recopilación.

Modelos mentales que nos ayudarán a tomar mejores decisiones en nuestra vida

Los modelos mentales son estructuras de pensamiento que pueden ayudarnos a tomar mejores decisiones. A este respecto seguro que habéis oído hablar en muchas ocasiones del principio de Pareto o de la navaja de Ockham, ya que son algunos de los más populares. Otro ejemplo interesante al respecto de la situación actual en la que nos encontramos es la opcionalidad que nos indica que cuando vayamos a tomar una decisión entre varias opciones posibles elijamos aquella opción que nos ofrece más opciones posibles en el futuro, o dicho de otra forma, evitar en la medida de lo posible elegir la opción que nos pueda llevar a un callejón sin salida. Para aprender más sobre modelos mentales y cómo utilizarlos puedes consultar el siguiente recopilatorio.

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Futurizable OKR Edition #2

Publicado el 15 mayo, 2020

Ya está aquí el segundo número de la newsletter Futurizable OKR Edition que publicamos con el objetivo de ayudar a todos aquellos que quieren aplicar esta metodología para mejorar en su trabajo y con sus empresas.

El CTO del periódico The New York Times recomienda usar OKR

Nick Rockwell ha sido durante los últimos cuatro años CTO en el periódico The New York Times y a su marcha ha querido dejar una serie de consejos o claves al respecto de cómo los medios de comunicación pueden triunfar en esta nueva era digital. Se trata de unos consejos muy interesantes porque muestran muy bien la utilidad que los OKR ofrecen en un modelo de negocio que se encuentra en plena transformación digital.

  1. Las métricas por las que se debe evaluar al área tecnológica deben ser las mismas métricas comerciales del periódico, en este caso las suscripciones. si bien las métricas intermedias, como las de productividad o rendimiento, pueden ser diagnósticos útiles, el crecimiento de las suscripciones, es lo que importa. En los medios de comunicación la métrica principal que hay que medir es cuál es la tasa de conversión de los contenidos, qué lealtad generan y qué valoración tienen esos contenidos para los lectores.
  2. No vale la gloria del equipo si sus objetivos están desalineados. Un equipo técnico que se desempeña magistralmente pero cuyos objetivos no están alineados con los objetivos comunes lleva simplemente a una situación terrible. Probablemente pasé más tiempo definiendo, alineando y midiendo objetivos que cualquier otra cosa en el Times. Esto incluía construir una estructura de equipo descentralizada y multifuncional, con un programa OKR completo que se ajustara a los objetivos empresariales establecidos a nivel estratégico.

La inspiración que necesitas para crear tus OKR

Cuando te lanzas a la aventura de crear tus propios OKR, especialmente cuando se trata de los personales o los del equipo, en una empresa en la que aún no están muy claros los objetivos globales, puede existir la duda sobre qué objetivos pueden ser los más adecuados para ayudarnos a mejorar. Del mismo modo por ejemplo en una startup, donde aún no está muy clara la estrategia o el emprendedor no tiene mucha experiencia en los negocios, puede hacer falta recurrir a una visión externa a la hora de definir qué objetivos pueden ayudar a la empresa a progresar. En estas situaciones y en otras muchas puede resultar de utilidad conocer los OKR que utilizan otros profesionales, equipos y empresas, para lo cual recomendamos conocer el marketplace de OKR que ha publicado la empresa Gtmhub, donde podremos encontrar inspiración al respecto de multitud de tipos de OKR para diferentes tipos de empresas, de equipos o de áreas dentro de la organización.

¿Cómo se relaciona OKR con otras metodologías ágiles?

Últimamente se está hablando bastante sobre cómo trabajar de manera coordinada aplicando OKR con otras metodologías ágiles, como pueden ser Scrum, como una de las metodologías que mejor acogida ha tenido entre las empresas en los últimos años. De esta forma al igual que se ha desarrollado la metodología ágil Scrumban, que aprovecha los métodos basados en flujo de Scrum y la visualización que aporta Kanban; en el caso de la combinación de OKR con Scrum una forma de verlo por ejemplo es la que propone la empresa Perdoo donde se sincronizan ambas metodologías a través de las iniciativas que hay que desarrollar para lograr los Objetivos. O dicho de otra forma, para lograr un objetivo de OKR hay que desarrollar una serie de iniciativas y esas iniciativas se realizan a través de los sprints de Scrum. Sin duda esta puede ser una buena forma de sincronizar ambas metodologías, aunque por otro lado también es importante pensar en los valores, no solo en los procedimientos, por eso en general, no solo para Scrum, es interesante que toda aquella empresa que se lance a utilizar estas metodologías conozca muy bien cuáles son los valores que proponen, no sea que se quede únicamente en la superficie, en los procedimientos, y se pierda lo mejor que puede ofrecernos, los valores.

Libros recomendados sobre liderazgo

A través de Twitter pedimos recomendación sobre libros de liderazgo para poder leer durante esta cuarentena y la verdad es que nos ha sorprendido la cantidad de buenas recomendaciones que hemos recibido, así que aquí compartimos una recopilación de todas ellas para seguir aprendiendo sobre cómo liderar en las organizaciones.

Ya puedes ver el vídeo del último evento OKR Day

El martes celebramos la sexta edición del evento OKR Day y en Youtube tienes el vídeo con el que aprender sobre la importancia de la figura del OKR Champion en el proceso de implantación de la metodología OKR en las empresas. Y si tras el ver el vídeo quieres seguir aprendiendo sobre el trabajo que realizan los OKR Champion ya sabes que puedes apuntarte a los cursos que estamos realizando para formar a los profesionales que quieran desarrollar este trabajo dentro de las empresas.

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Aprendiendo OKR

Publicado el 16 mayo, 2019

La semana pasada en el artículo de Futurizable dedicado a descubrir OKR hablamos sobre todo de una motivación y una necesidad, porque esta metodología, sistema o protocolo enfocado a la gestión empresarial implica realizar un importante esfuerzo por parte de los trabajadores y los líderes de la organización. Por lo tanto, hay que estar convencidos de que su aplicación resultará muy beneficiosa para todos.

Una vez que sabemos, como trabajadores, que OKR nos ayudará a ser más productivos y a sentirnos más satisfechos con nuestro trabajo, o como directivos, a saber que nos enfocamos en lo importante y llevamos el camino correcto para llegar hacia el éxito, es el momento de saber en qué consiste realmente OKR como metodología o sistema y cómo podemos aplicarlo en la empresa.

Qué son los OKR (Objectives and Key Results)

Así define OKR su principal impulsor, John Doerr:

Los OKR son un procedimiento sencillo que ayuda a organizaciones de índole diversa a progresar. Se trata de una metodología de gestión que ayuda a asegurar que la empresa se centra en los mismos temas importantes en toda la organización. Para ello proporcionan a los líderes una visión completa de los entresijos de la organización y también les ofrecen una manera productiva de dar marcha atrás en una operación. Los OKR fomentan la claridad, la responsabilidad y la desinhibición en la búsqueda de la grandeza. Son como recipientes transparentes hechos con el QUÉ y el CÓMO de nuestras ambiciones. Pero lo que realmente importa es el PORQUÉ con el que llenamos esos recipientes. Es el motivo por el cual hacemos el trabajo. No sustituyen a una cultura de empresa sólida, ni a un liderazgo fuerte, pero cuando esas reglas básicas están en su lugar, nos pueden llevar a la cima. Por todo esto OKR es un sistema sencillo para definir objetivos y funciona para organizaciones, para equipos y también para personas.

Y así definía OKR su creador Andrew Grove:

Los dos términos fundamentales son Objetivos y Resultados Clave. Y se adaptan a dos propósitos. El Objetivo es la dirección. Un Resultado Clave es un hito en el camino. El Resultado Clave tiene que ser medible. Pero al final puedes revisar y responder sin ningún género de dudas. «¿He conseguido esto o no lo he hecho? ¿Sí? ¿No?». Es una pregunta simple. No requiere de juicios de valor.

Los elementos de los que consta el sistema OKR

Ahora que conocemos la definición «oficial» de OKR por parte de sus creadores, llega el momento de entender por qué elementos está formado este sistema de cara a su aplicación por parte de la empresa:

  1. Propósito: es el Por qué. Por qué hacemos las cosas, qué nos motiva como personas a levantarnos de la cama cada día y como empresas a seguir progresando, mejorando y compitiendo al servicio de nuestros clientes. Sin un propósito los Objetivos estarán vacíos o será muy difícil lograr que toda la organización esté motivada para lograr la excelencia.
  2. Objetivos: son el Qué. Qué queremos conseguir a lo largo del tiempo para contribuir a que se haga realidad nuestro propósito. Estos objetivos tienen que tener unas características que veremos a continuación, pero sobre todo deben ser tangibles y debemos tener la seguridad de que cuando llegue el momento de evaluarlos podremos saber si los hemos alcanzado o no.
  3. Resultados Clave: son el Cómo. Cómo vamos a hacer para conseguir nuestros Objetivos. Se trata de una serie de acciones que nos ayudarán en este proceso. Acciones concretas y medibles, sobre todo medibles, porque en el proceso de mejora que propone este sistema, medir es imprescindible y no se podrá avanzar correctamente si no tenemos la certeza que nos proporcionan los números.
  4. Tareas: son los resultados clave llevados a nuestra agenda. Si un Resultado Clave no se materializa en una tarea que podamos agendar un día a una hora concreta, no estaremos siendo capaces de introducir este sistema en el marco de nuestro trabajo. Un conjunto de tareas agrupado a lo largo del tiempo nos permitirá conseguir los Resultados Clave y, como consecuencia de ello, los Objetivos.
  5. Superpoderes: son una serie de recomendaciones que nos hacen los creadores de OKR para ayudarnos a aplicar correctamente este sistema. Lo que nos proponen realmente es una forma de trabajar que nos va a ayudar a mejorar y correspondientemente conseguir nuestros OKR, o a la inversa, si logramos tener estos Superpoderes estaremos consiguiendo nuestros OKR.
  6. CFR: conversaciones, feedback y reconocimiento. Es el complemento ideal en cuanto a cómo debe enfocar la dirección de la empresa la aplicación de este sistema y la gestión continuada del rendimiento en la organización. Se trata de una serie de acciones que llevan a cabo los líderes de la empresa junto con los trabajadores para mantener alta su motivación.
  7. Cultura: es lo más importante y a la vez lo más difícil de lograr. Los OKR nos pueden ayudar a cambiar la cultura de la organización, por ejemplo para que ponga a las personas en el centro de su estrategia, tanto a los clientes como al talento. O quizás a la inversa, una empresa que ya tiene esa cultura puede ver en los OKR una fantástica herramienta para mejorar.
  8. Liderazgo: aunque hemos visto que OKR es un sistema que puede comenzar a funcionar desde la base de la organización, en forma bottom-up, lo cierto es que la implicación de los líderes en el proceso permitirá sacarle mucho más provecho por parte de todos. Especialmente los CFR dependerán de ese liderazgo y por lo tanto es muy importante que los líderes lo entiendan.
  9. Transparencia: al igual que ocurre con metodologías ágiles como SCRUM, la transparencia es un valor fundamental para lograr el éxito en la aplicación de OKR. Por un lado nos ofrece una motivación extra para conseguir nuestros objetivos, ya que al ser públicos y compartidos nos «obliga» a esforzarnos más para conseguirlos. Y por otro lado nos aporta una visibilidad sobre la estrategia global de la empresa que resulta muy beneficiosa para todos.

Una vez hemos enumerado los ocho elementos que conforman el sistema OKR vamos a profundizar en cada uno de ellos a través las explicaciones que realiza John Doerr en el libro ‘Mide lo que Importa’.

Qué es el Propósito

Muchos de nosotros nos ponemos objetivos equivocados. Y la mayoría ni siquiera nos fijamos un objetivo. Muchas organizaciones establecen sus objetivos y los cumplen. Venden sus mercancías, introducen sus nuevos productos y les salen las cuentas, pero no saben fijar metas para motivar a sus equipos. ¿Cómo se pueden trazar esos objetivos de la manera correcta? Primero hay que responder a la pregunta ¿Por qué?: porque los equipos realmente transformadores combinan sus ambiciones con la pasión y con el propósito. Y así desarrollan un sentido claro y contundente del POR QUÉ. Un buen motivo puede ser el punto de partida para nuestros objetivos. Recordemos qué es lo que queremos lograr.

Y ahora que ya tienes clara la importancia del Propósito para lograr tus objetivos, si no sabes cómo hacer para descubrir esas metas o esa misión para tu empresa, puedes leer los libros ‘Empieza por el porqué’, de Simon Sinek y ‘Organizaciones Exponenciales’, de Salim Ismail, donde se explica muy bien la importancia del concepto Propósito de Transformación Masiva.

Qué son los Objetivos

Los Objetivos son la dirección que queremos seguir. Son lo que queremos lograr. Son el QUÉ. Un Objetivo responde tan solo a qué hay que lograr, ni más ni menos. Por su naturaleza propia, los objetivos son concretos, trascendentes, realizan un llamamiento a la acción y son inspiradores. Cuando se diseñan y utilizan de manera adecuada, suponen un remedio contra el pensamiento confuso y la ejecución imprecisa. Nada tiene mayor impacto que plantear objetivos definidos con claridad por escrito y compartirlos libremente. Los objetivos generan  satisfacción por el trabajo. Un sistema eficiente de gestión de los objetivos, como es el sistema OKR, vincula los objetivos a una misión de equipo más amplia. Respeta los propósitos comunes y las fechas límite al tiempo que se adapta a las circunstancias. Promueve la crítica y celebra los éxitos, sean estos grandes o pequeños. Y lo que es más importante: expande nuestros límites. Nos motiva para que nos esforcemos para alcanzar aquello que parecía imposible de conseguir. Los objetivos pueden inspirar a los empleados y mejorar el rendimiento.

Vemos también algunas de sus características más concretas y prácticas de los Objetivos:

  • Los Objetivos deben ser Significativos e Inspiradores, para motivarnos a lograr la excelencia.
  • Los Objetivos deben ser Concretos y Orientados a la Acción, para que sea factible alcanzarlos.
  • Los Objetivos de toda la organización deben ser Públicos, para fomentar la transparencia.
  • Los Objetivos deben fijarse de manera trimestral y anual, para lograr una mejor aplicación de OKR.
  • Los Objetivos no deben ser ni muchos ni pocos, entre tres y cinco puede ser un número adecuado.
  • Los Objetivos no deben estar vinculados a la remuneración ni a otro tipo de incentivos económicos.

Qué son los Resultados Clave

Los Resultados Clave son un marcador de referencia y monitorizan CÓMO llegamos a ese objetivo. Los resultados clave eficaces tienen que ser específicos y establecerse en un marco temporal, deben ser agresivos y, al mismo tiempo, realistas. Y sobre todo han de ser medibles y verificables. Si no incluye una cifra, no es un resultado clave. Un resultado clave se cumple o no se cumple. No hay un término medio ni cabe duda alguna. Al final del período designado, que suele ser un trimestre, declaramos el resultado clave «alcanzado» o «no alcanzado». Así como un objetivo puede prolongarse en el tiempo y perdurar durante un año o más, los resultados clave evolucionan a medida que el trabajo progresa. Una vez que todos se han completado, el objetivo se alcanza obligatoriamente. Y si no es así, es porque los OKR no se diseñaron bien desde un principio. Cada uno tiene que poder decir, lo conseguí o no lo conseguí. Así de simple.

A continuación vamos a conocer algunas de las características concretas que deben cumpliar los Resultados Clave:

  • Los Resultados Clave deben ser Específicos y Realistas.
  • Los Resultados Clave deben ser Agresivos.
  • Los Resultados Clave deben ser Medibles y Verificables.
  • Los Resultados Clave deben ser limitados en el tiempo, por eso se definen en periodos trimestrales.
  • Los Resultados Clave para cada Objetivo también pueden ser entre tres y cinco.
  • Los Resultados Clave se evalúan de 0 a 100 % y resulta óptimo alcanzar un 80 % de su consecución.

Qué son las Tareas

Los Resultados Clave deben convertirse en Tareas para hacerse realidad. Al final del día será necesario colocar en la agenda o en la lista de tareas aquellas acciones que tenemos que llevar a cabo para convertir en realidad un Resultado Clave. Por lo tanto, si los Resultados Clave son la manera en la que se materializan los Objetivos, las Tareas son la manera en la que estas se ejecutan en el día a día.

Qué son los Superpoderes

Como hemos comentado anteriormente, los superpoderes son una serie de habilidades que debemos tener los profesionales y que se deben fomentar en la empresa, para ayudarnos a conseguir aplicar exitosamente el sistema OKR. Veamos a continuación en qué consisten y cómo podemos utilizarlos.

Superpoder nº 1: Concentrarse y comprometerse con las prioridades.

Las organizaciones que tienen un alto rendimiento se esfuerzan en especificar lo que es importante y dejan igualmente claro lo que no es importante. Los OKR empujan a los líderes a tomar decisiones difíciles. Son una herramienta de comunicación precisa para los departamentos, los equipos y los individuos. Al disipar la confusión, los OKR nos proporcionan la concentración necesaria para ganar. Plantea los objetivos desde abajo hacia arriba. Para promover la implicación, es preciso animar a los equipos y los individuos a crear aproximadamente la mitad de sus propios OKR con el asesoramiento de los líderes. Cuando todos los objetivos se establecen desde arriba hacia abajo se pierde la motivación.

Superpoder nº 2: Coordinarse y conectar para trabajar en equipo.

Con la transparencia que proporcionan los OKR se comparten abiertamente los objetivos de todos, desde el CEO hasta el trabajador de base. Los individuos vinculan sus objetivos a la estrategia de la empresa, identifican las interdependencias y se coordinan con otros equipos. Al conectar a cada colaborador con el éxito de la organización, la convergencia de los mandos superiores e inferiores da sentido al trabajo. Al profundizar en la identificación de las personas con el proyecto, los OKR horizontales promueven la implicación y la innovación. Los OKR son un contrato social cooperativo para establecer prioridades y definir cómo cuantificar el progreso. Incluso después de que los objetivos de la empresa se hayan definido, sus resultados clave siempre pueden negociarse. El acuerdo colectivo es esencial para maximizar la consecución de objetivos. Sé flexible. Si las condiciones cambian y un objetivo ya no es práctico o ha perdido relevancia, los resultados clave pueden modificarse o incluso descartarse a mitad de ciclo.

Superpoder nº 3: Realizar el seguimiento de las responsabilidades.

Los OKR se basan en los datos. Los impulsan las revisiones periódicas, la evaluación de los objetivos y el replanteamiento continuo, todo ello siguiendo un espíritu de responsabilidad en el que no se emiten juicios de valor. Cuando un resultado clave está en peligro, motiva acciones para ponerlo al día o para revisarlo o reemplazarlo en caso de que sea necesario. Atrévete a fracasar. El rendimiento suele mejorar mucho cuando todos se esfuerzan por alcanzar un nivel de éxito que está más allá de sus posibilidades inmediatas. Ese establecimiento de objetivos es extremadamente importante cuando quieres obtener un rendimiento elevado en tu trabajo y en el de tus subordinados. Aunque hay ciertos objetivos operacionales que deben alcanzarse por completo, los OKR ambiciosos deberían ser incómodos y posiblemente inalcanzables. Los objetivos aspiracionales propulsan a las organizaciones hasta nuevas cotas.

Superpoder nº 4: Exigirse lo imposible.

Los OKR nos motivan para hacer más de lo que creíamos posible y alcanzar la excelencia. Al poner a prueba nuestras limitaciones y darnos libertad para fracasar, hacen que aflore nuestro lado más creativo y ambicioso. OKR es una herramienta, no un arma. El sistema OKR está diseñado para marcar el ritmo de la persona, poner un cronómetro en su mano para que pueda calibrar su propio rendimiento. No es un documento legal sobre el cual basar una evaluación de rendimiento. La mejor medida para incentivar la asunción de riesgos y evitar el inmovilismo es desvincular los OKR de las bonificaciones.

Qué son los CFR

Las evaluaciones de rendimiento anuales son costosas, agotadoras y, en su mayoría, inútiles. Las evaluaciones no pueden ser justas ni estar bien calculadas ya que están distorsionadas por el sesgo de la inmediatez, abrumadas por la responsabilidad de las listas de clasificación de empleados y las curvas de distribución normal. Lo que los líderes de las empresas han aprendido a base de varapalos es que los individuos no han de reducirse a meros números. Nuestros sistemas de comunicación en el entorno laboral claman por una mejora. Así como los OKR trimestrales han hecho que los objetivos anuales a la antigua usanza queden obsoletos, necesitamos una herramienta equivalente que revolucione los anticuados sistemas de gestión del rendimiento. Necesitamos nuevos modelos de recursos humanos para el nuevo mundo laboral. Ese sistema transformador, la alternativa contemporánea a las evaluaciones anuales, es la gestión continuada del rendimiento y se implementa mediante un instrumento llamado CFR.

CFR: Conversaciones, Feedback, Reconocimiento.

  • Conversaciones: un intercambio auténtico y lleno de matices entre el jefe y el colaborador, con la intención de impulsar el rendimiento.
  • Feedback: una comunicación bidireccional o en red entre compañeros para evaluar el progreso y conducir a mejoras futuras.
  • Reconocimiento: expresiones de apreciación hacia las personas que lo merezcan por sus contribuciones, independientemente de la magnitud de estas.

Conversaciones:

Las reuniones cara a cara entre líderes y empleados se basan en la enseñanza mutua y el intercambio de información. Al hablar de problemas y situaciones específicas, el líder enseña al trabajador sus habilidades y conocimientos prácticos, y le sugiere formas de enfocar las cosas. Al mismo tiempo, el trabajador proporciona al líder información detallada acerca de lo que está haciendo y lo que le preocupa. El líder debe facilitar que se hable con franqueza de los temas que se tratan, ya que ese es el foro perfecto para identificar problemas sutiles y profundos relacionados con el trabajo que afecta a las personas de su equipo.

Feedback:

Es una opinión basada en las observaciones y las experiencias, que nos permite conocer la impresión que causamos en los demás. Para recoger todos los frutos de los OKR, el feedback debe ser una parte inherente del proceso. Si no sabes a qué nivel estás rindiendo, ¿cómo puedes mejorar? Los trabajadores actuales quieren ser empoderados e inspirados y no que les digan lo que tienen que hacer. Quieren proporcionar un feedback a sus líderes, no esperar un año a recibir el feedback de sus líderes. Quieren hablar sobre sus objetivos con regularidad, compartirlos con los demás y realizar un seguimiento del trabajo de sus compañeros. El feedback puede ser muy constructivo, pero solo si es específico, además debe ser instantáneo, producirse en tiempo real y de manera multidireccional, permitiendo el diálogo abierto entre todos los miembros de la organización.

Reconocimiento:

Es es el componente de los CFR más infravalorado y el menos comprendido. Las muestras de reconocimiento actuales están basadas en el rendimiento y son horizontales. Cuando las empresas implantan un sistema de reconocimiento entre trabajadores basado en la valía y los líderes empiezan a percibir el trabajo de personas que antes pasaban desapercibidas, los índices de satisfacción del trabajador aumentan significativamente. El reconocimiento continuo es una herramienta poderosa para implicar al trabajador. Dar las gracias es una forma extraordinaria de crear implicación en el equipo. Las empresas con un alto nivel de reconocimiento del empleado tienen menos de rotación de personal que las que tienen una cultura de reconocimiento pobre.

OKR y CFR en el marco de la cultura de la empresa

El mundo de la gestión empresarial está cambiando. Por un lado cada vez vemos como más empresas comienzan a introducir las metodologías ágiles en su funcionamiento con el objetivo de llegar antes al mercado y estar más cerca de las necesidades de sus clientes. Y por otro lado comienzan a prosperar nuevos modelos de pensamiento al respecto de cómo debe estructurarse la toma de decisiones y las motivaciones dentro de la organización, con propuestas novedosas como las organizaciones teal y la Sociocracia, que pueden tener un gran recorrido en el futuro.

En este contexto el sistema OKR tiene mucho que aportar y se convierte en una herramienta práctica de gran utilidad para crear estos nuevos modelos de cultura de empresa de las que estamos hablando.

Los OKR no sustituyen a una cultura de empresa sólida, ni a un liderazgo fuerte. Pero cuando esas reglas básicas están en su lugar, nos pueden llevar a la cima. La cultura empresarial es un lenguaje común que permite a los trabajadores de una organización estar seguros de que hablan de lo mismo y de que lo que dicen tiene sentido. Además esa cultura establece el marco común para la toma de decisiones. En su ausencia las personas no saben cómo realizar y mejorar las funciones básicas. Los líderes de las grandes empresas están empezando a usar los OKR y los CFR como herramientas para el cambio en la cultura. Y cada vez hay un número mayor de personas que buscan empleo o quieren avanzar en sus carreras, para quienes el entorno cultural adecuado es el criterio principal de decisión. Una cultura OKR es una cultura de responsabilidades. No persistes en la consecución de un objetivo simplemente porque tu jefe te lo ordena: lo haces porque está claro que todos los OKR son importantes para la empresa y para los compañeros que cuentan contigo. Todos se enorgullecen de colaborar en el progreso. Se trata de un contrato social, pero está autogestionado.

La cultura de las empresas que promueven en mayor medida la motivación se fundamentan estos dos aspectos:

  • Los catalizadores: definidos como acciones que apoyan el trabajo, lo cual incluye establecer objetivos claros, permitir la autonomía, proporcionar suficientes recursos y tiempo, ayudar con el trabajo, aprender abiertamente de los problemas y los éxitos y permitir el intercambio libre de ideas.
  • Los fomentadores: que son actos de apoyo interpersonal, respeto y reconocimiento, apoyo y consuelo emocional y oportunidades de adhesión.

Los OKR nos ofrecen el propósito y la claridad que necesitamos para adentrarnos en el desafiante terreno del cambio hacia la adquisición de una cultura nueva. Los CFR proporcionan la energía necesaria para ese viaje. Un entorno en el que las personas mantienen conversaciones auténticas, reciben un feedback constructivo y obtienen reconocimiento cuando han alcanzado metas exigentes hace que el entusiasmo sea contagioso. Lo mismo ocurre con el pensamiento expansivo y el compromiso con la mejora diaria. Las empresas que reconocen a sus trabajadores como aliados valiosos son las que ofrecen un servicio más óptimo al cliente, las que cuentan con los mejores productos y un crecimiento por ventas más potente. Y serán estas las que triunfen. La fuerza motriz más poderosa de la cultura de la empresa es mostrar una transparencia activa en la que las personas son más honestas y más sinceras, hacen partícipes a los demás y se muestran vulnerables.

OKR, CFR y Liderazgo

Allá donde los OKR se consolidan, el mérito pasa por encima de los cargos. Los líderes se convierten en orientadores, mentores y arquitectos. Las acciones, y también los datos, son más elocuentes que las palabras. Los objetivos y resultados clave son, en definitiva, una poderosa fuerza de eficacia demostrada para alcanzar la excelencia. Los líderes se convierten en mejores comunicadores y motivadores. Los trabajadores pasan a ser pensadores más rigurosos y disciplinados. El establecimiento estructural de objetivos, cuando se rodea de conversaciones y feedback significativos, enseña a los trabajadores a trabajar sin restricciones, aun cuando se ven presionados por conseguirlos. Los OKR son una herramienta de formación excelente para los líderes, ya que enseñan a dirigir la empresa de una manera realista. Es importante expandir los límites, pero los límites son reales. Todo el mundo se enfrenta a restricciones de recursos: tiempo, dinero, personal. Los OKR tienen un valor intrínseco al imponer una disciplina a los líderes de una organización, ya que los entrenan para reflexionar acerca de lo que pueden conseguir realmente y para infundir esa perspectiva en el equipo y los trabajadores. El propósito fundamental de los OKR y los CFR es ayudar a lograr la excelencia. Los OKR son los vasos comunicantes perfectos para expresar las visiones y las prioridades de los líderes. Los CFR contribuyen a garantizar que esas prioridades y esas visiones se transmiten.

OKR como herramienta para mejorar el mundo

Estamos en un momento crítico, nuestros líderes, algunas grandes instituciones, nos están fallando. ¿Por qué? Algunas veces es porque son malas o no éticas, pero a menudo es porque tienen objetivos erróneos. Y esto es inaceptable. Hay que terminar con esto. ¿Cómo vamos a corregir estos errores? ¿Cómo podemos elegir el camino correcto? No será sencillo.

OKR no es únicamente una herramienta de gestión empresarial, de hecho en el artículo anterior dedicado este tema empezamos hablando de esta metodología en el ámbito del desarrollo personal y sobre cómo puede ayudarnos a ser mejores profesionales.

En el libro «Mide lo que importa» encontramos un par de interesantes ejemplos sobre cómo OKR se puede aplicar en organizaciones sin ánimo de lucro, como son la Fundación Bill y Melinda Gates, con testimonios de Bill Gates muy representativos al respecto de la utilidad de esta metodología para ayudarles a resolver algunos de los grandes problemas en el mundo. Al igual que ha ayudado a la Fundación One liderada por Bono el cantante de U2, que persigue los mismos objetivos y también se ha aprovechado de esta herramienta para lograr un mayor impacto de su actividad y el aprovechamiento de sus recursos en la lucha contra las enfermedades y el hambre en África.

Podemos aplicar OKR fuera de nuestros trabajos, lo podemos aplicar en las familias, en la escuela, incluso en nuestros gobiernos. Podemos exigirles responsabilidad a esos gobiernos, podemos retomar el camino correcto, si logramos medir lo que realmente importa.

Por lo tanto, y como conclusión de este artículo. OKR lo que realmente no está proporcionando es un modelo a través del cual se materializa una nueva forma de pensamiento. Todo lo que hacemos tiene un impacto en nuestro entorno y la forma en la que lo hacemos es importante, si realmente queremos que ese impacto sea positivo y marque la diferencia, no sirve con hacerlo como a cada uno se nos ocurre. Es necesario ser sistemático, aprovechar adecuadamente los recursos que tenemos a nuestro alcance y rentabilizar bien el tiempo que tenemos a nuestra disposición, porque como recurso limitado que es, si sabemos utilizarlo adecuadamente, estaremos siendo realmente útiles para el mundo.

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