Cuando comenzamos a escribir en Futurizable, las newsletters aún no eran un medio de comunicación muy común y desde luego que eran muy poco utilizado por las empresas. Ahora, al igual que ha ocurrido con los podcast y ocurrió antes con los blogs, cada vez más gente recurre a las newsletter como una de sus formas de mantenerse informado.

En SNGULAR hemos usado este formato de comunicación en diferentes ocasiones y ahora hemos decidido poner en marcha una newsletter mensual dedicada a la divulgación sobre innovación, liderazgo y tecnología, llamada techbeat by SNGULAR y a la que te invitamos a suscribirte.

La primera publicación de la newsletter ha estado dedicada a la Inteligencia Artificial y en ella hemos contado con algunos de los principales expertos de la temática en la empresa, además del propio José Luis Vallejo que nos transmite su visión estratégica al respecto del gran potencial que tiene esta tecnología para el futuro.

En el mes de julio la newsletter estará dedicada a la sostenibilidad, un tema en el que ya tenemos equipos trabajando, como el de diseño, pero donde queremos que cada vez se desarrolle una mayor conciencia al respecto de la importancia que tiene reducir el impacto de nuestra actividad en el entorno. Para ello hemos organizado a nivel interno un Think Tank en el que ya han comenzado a surgir propuestas muy interesantes ,como el fomento de buenas prácticas en el desarrollo de software que no solo redundarán en una ahorro energético, sino también en la calidad de los productos que desarrollamos. Porque aunque parezca poco intuitivo, nuestra actividad digital consume mucha energía, pero sin pretender que ahora volvamos a las cavernas, sí que vale la pena dar a la sostenibilidad una mayor relevancia en nuestra estrategia.

Así que ya sabes, si quieres seguir aprendiendo con nosotros, te recomendamos suscribirte a techbeat by SNGULAR.

 

Etiquetas: innovación, liderazgo, newsletter, Sngular, techbeat

Cuando asumes la responsabilidad de usar OKR en tu empresa o en tu equipo, te estás convirtiendo en líder natural para las personas con las que vas a compartir tu conocimiento de esta metodología y a las que vas a acompañar para que obtengan buenos resultados de su uso. En este punto puede ser interesante que como OKR Champion conozcas cuál es tu estilo de liderazgo o en particular cómo es tu personalidad en relación con el trabajo que desempeñas.

Existen varias formas de conocer nuestro estilo de comportamiento y uno de los más populares es el Test DISC, que se basa en la teoría del psicólogo estadounidense William Marston y que fue desarrollado en la década de 1920. Para hacer este test se puede recurrir a una empresa especializada en la materia, pero en esta ocasión nosotros hemos probado una alternativa, que sin tener por qué ser del todo rigurosa, parece que ofrece resultados interesantes.

Se trata de poner a prueba a ChatGPT para que nos ayude a conocer nuestro estilo de liderazgo, para lo cual le he preguntado si conoce el Test DISC y le he pedido que haga lo siguiente «Actúa como un experto en recursos humanos, que conoce en detalle el funcionamiento del test DISC. Ayúdame a realizarlo para saber qué tipo de estilo de comportamiento es el mio. Tendrás que hacerme preguntas que permitan determinar si soy D, I, S o C». Una vez que nos ha proporcionado una serie de preguntas al respecto y las he respondido, ha determinado que por ejemplo en mi caso tengo una tendencia hacia el estilo de comportamiento de Dominancia (D).

Las personas con un estilo de comportamiento dominante suelen ser directas, asertivas y enfocadas en resultados. A menudo muestran confianza en sí mismas y están dispuestas a asumir riesgos para lograr sus objetivos. También es posible que prefieras tomar decisiones rápidas y eficientes en lugar de dedicar mucho tiempo al análisis o la deliberación.

Pero consciente de que todo estilo de personalidad puede tener su cara B, le he preguntado qué aspectos negativos puede tener ese tipo de personalidad y su respuesta me ha parecido bastante interesante, sobre todo si la acompañamos de las recomendaciones para mejorar los posibles aspectos negativos de este tipo de personalidad.

1. Impaciencia: Las personas con un estilo de comportamiento dominante a menudo desean resultados rápidos y pueden volverse impacientes con los demás cuando las cosas no se hacen a su ritmo.
2. Insensibilidad percibida: A veces, estas personas pueden parecer insensibles o poco empáticas hacia los sentimientos o necesidades de los demás, ya que su enfoque principal suele ser lograr objetivos y resolver problemas.
3. Dificultad en delegar: Pueden tener problemas para delegar tareas, ya que pueden creer que nadie más puede hacer el trabajo tan eficientemente o correctamente como ellos.
4. Actitud autoritaria: En ocasiones, pueden adoptar un enfoque autoritario al liderar, lo que puede generar resentimiento o resistencia por parte de los miembros del equipo.
5. Falta de atención a los detalles: Al enfocarse en la visión general y en los resultados, pueden pasar por alto los detalles importantes, lo que podría generar problemas en la calidad del trabajo.

Formas de mejorar el estilo de liderazgo de tipo D:

1. Practica la empatía: Haz un esfuerzo consciente por ponerte en el lugar de los demás y entender sus emociones y perspectivas. Al ser más empático, podrás relacionarte mejor con tus colegas y establecer relaciones laborales más sólidas.
2. Desarrolla habilidades de escucha activa: Dedica tiempo para escuchar a los demás antes de tomar decisiones. La escucha activa te permite comprender las preocupaciones y puntos de vista de los demás, lo que puede mejorar la toma de decisiones y la colaboración en equipo.
3. Aprende a delegar: Confía en las habilidades y capacidades de tus colegas. La delegación efectiva permite que otros asuman responsabilidades y crezcan, al mismo tiempo que te permite centrarte en tareas más estratégicas y de mayor prioridad.
4. Adopta un enfoque más colaborativo: Fomenta la colaboración y la participación en la toma de decisiones. Al involucrar a otros en el proceso, puedes aprovechar sus conocimientos y habilidades, y construir un ambiente de trabajo más inclusivo y equitativo.
5. Practica la paciencia: Reconoce que todos trabajan a un ritmo diferente y que, en ocasiones, los proyectos y las decisiones pueden llevar más tiempo del que esperabas. La paciencia te permitirá apoyar a los demás en su crecimiento y ayudará a crear un ambiente de trabajo menos estresante.
6. Presta atención a los detalles: Aunque es posible que prefieras centrarte en el panorama general, es importante también dedicar tiempo a revisar y considerar los detalles. Esto puede ayudarte a garantizar la calidad del trabajo y evitar errores costosos.
7. Solicita retroalimentación: Pide retroalimentación regularmente a tus colegas y supervisores sobre tu comportamiento y enfoque. Esto te permitirá identificar áreas de mejora y ajustar tus acciones en consecuencia.

Como ves ChatGPT nos ofrece unas respuestas bastante coherentes, ahora cada uno tiene que decidir si esto le aporta valor o considera que no le resulta relevante.

Próximo curso de OKR Champion

Si quieres convertirte en OKR Champion ya puedes apuntarte a la edición 33 que será los días 23, 24 y 25 de mayo.

El curso se realiza de manera online con horario de 17 a 19h, teniendo un enfoque totalmente práctico, ya que desde el primer día puedes empezar a diseñar tus OKR y realizar ejercicios en equipo con otros compañeros del curso.

Este curso está certificado por Sngular, una de las empresas pioneras en España en sacar provecho de los OKR. A través de este curso queremos que tú también puedas aprovechar esta herramienta, convirtiéndote en un OKR Champion.

Etiquetas: DISC, liderazgo, OKR Champion, personalidad

¿Y tú, qué tipo de líder eres?

Liderar con OKR implica saber delegar y confiar en la gente, ofreciéndole la autonomía que supone poder diseñar sus propios OKR, siempre que estén alineados con los de su equipo, además de que estén enunciados de forma que contribuyan al propósito que se propone alcanzar la organización.

El modelo Tannenbaum and Schmidt Leadership Continuum describe los diferentes estilos de liderazgo y cómo varían en su grado de autoridad y control por parte del líder y en la libertad y autonomía otorgadas a los subordinados. De hecho se presenta en forma de una línea continua que va desde el extremo izquierdo, donde el líder tiene un alto grado de control y autoridad, hasta el extremo derecho, donde los subordinados tienen un alto grado de libertad y autonomía. En el medio de la línea continua, hay diferentes puntos que representan diferentes grados de autoridad y libertad.

Si esto lo vemos desde la perspectiva de OKR, en el lado izquierdo del gráfico nos encontramos con los jefes que piensan no solo los OKR de la compañía sino también de los equipos o incluso de los trabajadores, y del otro lado del espectro nos encontramos al líder que usa OKR para transmitir su confianza a las personas que forman parte de su equipo.

El modelo también se enfoca en el papel del líder en la toma de decisiones y en cómo el líder puede involucrar a los trabajadores en el proceso de toma de decisiones. En el extremo izquierdo tenemos el estilo top-down, donde el líder toma todas las decisiones y se las comunica a los subordinados. En el extremo derecho nos encontramos el modelo bottom-up, en el que los subordinados tienen un papel activo en la toma de decisiones y el líder actúa como un facilitador para que las cosas sucedan.

Próximos cursos de OKR Champion

Si quieres convertirte en OKR Champion ya puedes apuntarte a uno de los cursos que vamos a realizar en los próximos meses. Así podrás aprender todo lo necesario para poner en práctica esta metodología en tu trabajo. Puedes apuntarte por ejemplo a la edición 33 que será los días 23, 24 y 25 de mayo.

El curso se realiza de manera online con horario de 17 a 19h, teniendo un enfoque totalmente práctico, ya que desde el primer día puedes empezar a diseñar tus OKR y realizar ejercicios en equipo con otros compañeros del curso.

Este curso está certificado por Sngular, una de las empresas pioneras en España en sacar provecho de los OKR. A través de este curso queremos que tú también puedas aprovechar esta herramienta, convirtiéndote en un OKR Champion.

También hemos convocado ya el curso OKR Expert para el mes de junio, así que aprovecha la oportunidad si quieres convertirte en el líder de la implantación de OKR en tu organización.

Etiquetas: autonomía, liderazgo, OKR Champion, OKR Expert

Recomendaciones para que el feedback sea efectivo

Saber dar y saber recibir feedback es algo muy complejo, ya que no estamos acostumbrados a hacerlo, podemos herir al compañero o podemos decir cosas que realmente no pensamos simplemente por miedo o por buscar una reacción determinada.
Es por esto que el feedback puede resultar un arma de doble filo que puede ser extremadamente útil para el crecimiento personal y del equipo, pero que también puede generar determinados problemas si no sabemos realizarlo correctamente.

Como parte de los CFR, el feedback resulta fundamental para mantener la motivación de las personas y del equipo en la consecución de los objetivos que nos hemos marcado, por eso a continuación vamos a ver algunas 10 recomendaciones que pueden ayudarnos a realizar un buen feedback:

1. Genera esos espacios de confianza: en el marco de los CFR se pueden dedicar parte de las reuniones solamente para darnos feedback entre los miembros del equipo o entre el líder y los colaboradores, es una forma de asegurarnos que ocurra y sobre todo nos vamos acostumbrando a dar y a recibir feedback.
2. Prepara el feedback: es importante dedicar tiempo en pensar en lo que quieres reconocer de tus compañeros. A veces, cuando organizamos sesiones de feedback llegamos sin haber pensado en lo que queremos decir, porque creemos que es fácil que se nos ocurra en el momento, pero realmente no es así. Habrá muchas cosas que no nos acordaremos en ese momento y además es una tarea que se debe hacer sin prisa y con concentración, para reflexionar sobre esas cosas que mejoraríamos de la forma de actuar de una persona. De hecho, lo ideal sería ir apuntando el feedback para alguien en el día a día, en el momento en el cual notamos algo que haríamos mejor o que esa persona no ha hecho bien.
3. Ser cuidadosos con las palabras: dicen que las palabras las carga el diablo, así que hay que hacer lo posible por evitar que estas puedan ofender a la persona que recibe el feedback. Para ello podemos usar expresiones como «podrías» en vez de «deberías». Y siempre especificar que es bajo tu opinión y bajo tu punto de vista. Es importante ser conscientes que algo que para nosotros puede parecer una cosa positiva o negativa, para otra persona puede ser lo opuesto.
4. Usar ejemplos concretos: si damos nuestro feedback en base a emociones o sensaciones, no vamos a ayudar a que esa persona mejore o entienda la base del problema. Por ejemplo, si decimos: «Creo que podrías mejorar tu estilo de liderazgo» estamos dando un feedback basado en lo que pensamos, y no estamos justificando esa creencia. Si en cambio decimos «Creo que podrías mejorar tu estilo de liderazgo, ya que a veces no preparas las reuniones». Entonces la persona sabrá de manera concreta cómo puede mejorar.
5. Acompañar el feedback de una acción de mejora: si no acompañamos el feedback de una acción de mejora, entonces solamente estaremos criticando. El hecho de proporcionar una acción de mejora da a la otra persona la posibilidad de actuar y de enfocarse en lo que está en sus manos, en quedarse únicamente con lo negativo.
6. Siempre empieza por lo positivo: es importante empezar a dar feedback desde los puntos positivos ya que son aquellos que nos dan motivación y nos ponen de buen humor. De esa forma, cuando toca hablar de los puntos a mejorar, en primer lugar intentamos eliminar la palabra negativo y sustituirla por «aspectos a mejorar» será más fácil acogerlos de una forma más serena.
7. No escondas lo que opinas: evitar el feedback no es bueno para nadie. El feedback es un regalo, y es lo más útil que podemos dar y recibir para darnos cuenta de cosas que podemos mejorar y cosas en las cuales aportamos valor o en las cuales nos diferenciamos. A través del feedback podemos entender qué valora la gente de nosotros y cuáles son nuestros campos de mejora.
8. No te enrolles: destina un tiempo concreto, incluso cronometrado para dar feedback. El feedback debe ser conciso, concreto y fácil de entender. Si nos enrollamos vamos a perder el mensaje y la persona no va a poder quedarse con lo que realmente es importante.
9. No contestes: cuando te dan feedback no necesitas dar una respuesta o una justificación, simplemente escuchar.
10. Haz también un autofeedback: reflexiona si estás siendo un ejemplo a seguir y si tus puntos de mejora tienen algo en común con el feedback que has dado a los demás. A veces es más fácil detectar los errores que cometen los demás en vez de poner el foco hacia dentro y ser honestos con nosotros mismos.

Cómo usar OKR en tu estrategia de ventas

El próximo evento OKR Day tendrá lugar el lunes 28 de noviembre de 17 a 19h en el StageOne de Sngular en Madrid y de forma online a través de la plataforma Vidiv.

OKR puede ser una herramienta muy útil y práctica para mejorar la estrategia de ventas de una empresa ya que permite alinear esta estrategia con los objetivos corporativos y propósito de la organización. El evento OKR Day tendrá varias charlas de expertos y un debate con todos los ponentes para resolver las dudas de los asistentes.

Los equipos de ventas están muy acostumbrados a trabajar por objetivos, algo a lo que no están tan habituados otros equipos dentro de las empresas, sin embargo, no es tan directo pensar cómo se pueden organizar unos objetivos de ventas usando el sistema OKR. Por ejemplo tenemos el tema de los incentivos económicos, ya que los OKR desaconsejan vincular los objetivos con la remuneración variable, algo que en el caso de los vendedores es lo más normal del mundo que su remuneración dependa de los objetivos de ventas.

Por otro lado suelen haber bastantes dudas o inclusos discusiones al respecto de cómo sincronizar los OKR de ventas con los de otros departamentos, como puede ser marketing, operaciones, producto, … lo cual incluso tiene bastantes dificultades a la hora de realizar el alineamiento.

Así que parece que en el evento OKR Day tendremos mucho de qué hablar y muchas dudas por resolver, por esto os animamos a participar, ya sea de manera presencial o de forma online, estamos seguros de que valdrá la pena.

Próximos cursos de OKR

En el OKR Lab esta semana estamos realizando la 2ª Edición del programa OKR Expert y la 27ª Convocatoria del programa OKR Champion, así que como ves estamos a tope con nuestro trabajo de divulgación y aprendizaje sobre esta metodología que tanto puede hacer para ayudar a los profesionales y a las empresas a mejorar.

La certificación de OKR Champion está pensada para aquellas personas que quieren conocer las bases del sistema OKR y que quieren empezar a utilizarlo en su equipo o empresa, realizando una labor de dinamización que facilite la adopción de la metodología. Para obtener esta certificación se realiza un curso de 6 horas de duración de manera online, dedicando 2 horas al día durante 3 días y realizando posteriormente una prueba de conocimiento al respecto.

• 28ª Convocatoria del Curso de OKR Champion Certificado por Sngular. 13, 14 y 15 de diciembre.

La certificación de OKR Expert está diseñada para aquellos profesionales que vayan a liderar la implantación de OKR en una organización, ya que además de saber diseñar OKR correctamente y hacer seguimiento de ello a través de CFR, es importante tener los conocimientos al respecto de cómo realizar la implantación de esta metodología. Esta certificación de experto en OKR se obtiene tras realizar un curso de 27 horas de duración repartido en 9 días, dedicando 3 horas al día por las tardes.

• III edición del Curso OKR Expert Certificado por Sngular del 7 al 23 de febrero.

 

Etiquetas: curso okr, feedback, liderazgo, OKR Champion

A raiz de la noticia de que Sarah Harmon va a ser la nueva Global CEO de Sngular hemos descubierto el concepto de Servant Leadership y la verdad es que encaja muy bien con muchas de las cosas de las que hemos venido hablando por aquí a raíz de la realización del Observatorio de Talento Autónomo Descentralizado, del trabajo posterior que estamos realizando para dar a conocer los OKR y de la más reciente puesta en marcha del Team Leadership Lab.

Y es porque la idea del líder al servicio de la organización y de las personas que la conforman encaja muy bien con nuestra filosofía de trabajo donde no se trata de que haya un jefe que diga a todos lo que se debe hacer y los demás hagan lo posible para cumplirlo, sino de establecer un modelo de colaboración en el que la gente guiada por un propósito común se plantea unos objetivos y hace lo que está en su mano para lograrlos.

Así lo exponía la propia Sarah Harmon cuando nos hablaba de lo que para ella implica el Servant Leadership:

• Cada parte de nuestro negocio está alineada con un propósito común y una visión para el futuro.
• Tenemos los recursos necesarios para hacer nuestro trabajo, hacer crecer nuestras carreras y prosperar en la organización.
• Nos comunicamos entre nosotros de forma abierta, honesta y respetuosa.
• Creamos un entorno de trabajo en el que los diversos talentos se sienten valorados y respetados.
• Protegemos y construimos una cultura para que todos tengamos un sentimiento de orgullo y pertenencia a la misma.

La idea del jefe al servicio de la organización y de su equipo podría resumirse en la pregunta ¿cómo puedo ayudarte? que expresa el entendimiento que ha adquirido el líder de que el éxito de la organización no depende de su capacidad de mando sino de su capacidad de dar ejemplo, de inspirar a los demás y lograr su motivación para que realicen el mejor trabajo posible en pro de la consecución de unos objetivos comunes.

Pero el problema de la pregunta ¿cómo puedo ayudarte? es que mal entendida podría interpretarse en cómo puedo ayudarte con tu trabajo, lo cual es fácil que ocurra cuando la gente entiende que su trabajo consiste en hacer cosas y no en lograr cosas. Por lo que aquí es donde entran en juego los OKR que es la forma en la que se clarifica lo que queremos lograr y el impacto que queremos alcanzar, lo cual se antepone a lo que tenemos que hacer.

Por lo tanto el Servant Leadership debe verse correspondido por la responsabilidad del trabajador que entiende que la organización depende de su capacidad para resolver problemas y que esta es la mejor forma de que a su vez el propio trabajador salga beneficiado, como si fuera el principio de acción y reacción, es logrando nuestros objetivos como podemos prosperar en la organización, convertirnos en mejores profesionales y obtener un beneficio por ello.

Lo que ocurre es que si no tenemos unos OKR, es decir, sabemos qué es lo que queremos lograr y la forma en la que vamos a asegurarnos de que el trabajo que estamos realizando está sirviendo para lograrlo, todas estas ideas del liderazgo a través del servicio y de los trabajadores que asumen su responsabilidad, se quedan muy difusas porque dependerán totalmente de la improvisación o de la capacidad del líder para encauzar las aspiraciones de los colaboradores en cada momento concreto.

Además, los CFR, como parte de los OKR, también son una excelente oportunidad para que el líder se ponga al servicio del equipo. En primer lugar escuchando las ideas, aspiraciones y problemas de los trabajadores, para en base a ello poder establecer unas conversaciones que resulten enriquecedoras para ambos y donde prime la empatía, las ganas de aportar y no el interés particular de obtener un beneficio concreto. Posteriormente a través del feedback es donde el líder puede accionar las palancas necesarias para potenciar la motivación de los equipos y de los trabajadores, consciente de la realidad que se vive en la organización y recurriendo a la persuasión para alinear a todas las personas en pro de la consecución de unos objetivos comunes. Y finalmente a través del reconocimiento es cómo el líder puede encauzar el crecimiento personal de las personas del equipo, porque si consigue que la gente mejore y crezca, la organización crecerá con ella.

También los superpoderes de OKR pueden ser una forma en la que el líder trabaje al servicio de las personas en la organización, velando por mantener el foco en la consecución del propósito común, activando los mecanismos de colaboración que permitan que realmente la gente se sienta parte de un equipo, asumiendo la responsabilidad personal relativa al éxito de la organización y fomentando la exigencia en busca de la excelencia.

Y qué decir del alineamiento, porque no se me ocurre mejor forma de comprobar que el trabajo del líder al servicio de la organización está teniendo éxito que comprobar que todo sucede de manera sincronizada, que las cosas fluyen, que no es necesario intervenir para que se produzca la acción, porque la gente ha asumido un grado de autonomía suficiente como para que no haya que empujar a nadie para que haga las cosas, sino tan solo allanar el camino para que la gente pueda avanzar con más facilidad.

El resultado final de todo este proceso es una transformación real de la organización, donde se produce una evolución del modelo jerárquico tradicional para adentrarse en un modelo colaborativo al que podemos llamar comunidad o ecosistema, como el que representan las organizaciones Teal, que cuentan con un propósito evolutivo, funcionan a través de la autogestión y logran que sus integrantes sientan la plenitud de formar parte de algo que va más allá de sus intereses particulares.

Liderando con OKR

Una vez que hemos visto cómo OKR nos puede ayudar a convertirnos en líderes al servicio del equipo, veamos de manera práctica la forma de llevarlo a cabo:

1. El líder tiene que tener unos OKR personales porque le ayudarán a entender mucho mejor qué es eso de estar al servicio de la organización. De esta forma tendremos los OKR corporativos, que son responsabilidad de todo el equipo directivo y a los cuales debe contribuir toda la organización a través del alineamiento, pero por otro lado están los OKR personales del líder que reflejan las inquietudes particulares al respecto de lo que le gustaría mejorar en su trabajo o lograr a través de su actividad. De esta forma en los OKR del líder seguramente nos encontraremos muchas cosas relacionadas con la creación de equipo, el desarrollo de la cultura, la gestión del cambio, … mientras que en los OKR de la organización habrá objetivos más relacionados con el negocio, los clientes, el producto, el marketing, la innovación, los trabajadores, …
2. El líder utiliza sus OKR personales para reflexionar con frecuencia al respecto de su papel como líder al servicio del equipo. De esta forma es fácil comprobar a través de los OKR dónde tiene puesto el foco, si es en lograr sus propios objetivos o es en ayudar a las personas y a los equipos a lograr lo que ellos se han propuesto. Esos momentos de reflexión se pueden articular también a través de los propios CFR, ya que no siempre el seguimiento y evaluación de los OKR debe hacerse en grupo, sino que cada persona también debería dedicar algo de tiempo a la semana a revisar lo que se ha propuesto para ver si realmente está enfocado en ello o se ha dejado llevar por la inercia o las urgencias.
3. El líder aprovecha la transparencia que propone OKR para predicar con el ejemplo, ya que puede resultar muy inspirador para muchas personas dentro de la organización comprobar cómo su jefe también se esfuerza por mejorar y ver cómo los objetivos que se ha propuesto están relacionados con ayudar a los demás. Del mismo modo el líder estará muy atento de los OKR que se han puesto sus colaboradores, además de los avances que realicen al respecto, de esta forma podrá usar este sistema de gestión por objetivos como un termómetro en el que visualizar si realmente su trabajo está ayudando a las personas y a la organización a progresar.

En definitiva el Servant Leadership está fenomenal, pero si no tienes mucha experiencia al respecto o eres de los que necesitas herramientas que te ayuden a poner en práctica todas estas ideas, los OKR, junto con los CFR pueden ser una buena forma de aplicarlo, especialmente por el énfasis que se pone en la transparencia, la colaboración y el alineamiento.

Etiquetas: CFR, liderazgo, OKR, propósito, Servant Leadership, teal, valores

El diseño de lo que empezamos denominando como el MBA de Sngular avanza a buen ritmo y queremos compartir las novedades al respecto de lo que va a ser el Team Leadership Lab a partir del mes de octubre que comenzarán sus actividades.

Al igual que existen unas herramientas de software especiales para la gestión de equipos, otras enfocadas en la comunicación y también las hay para la gestión de proyectos, todas ellas diseñadas para mejorar la productividad, también los líderes de esos equipos y proyectos deben contar con habilidades especiales que les permitan desarrollar con éxito su actividad. Igualmente cuando hablamos del desarrollo de proyectos, en el caso de Sngular y muchas de las organizaciones con las que trabajamos, es necesario contar también con una visión del negocio y de la tecnología, que se verán reflejadas en ese modelo de liderazgo que buscamos desarrollar a través de esta iniciativa.

Entonces los modelos de liderazgo se convertirán en los pilares sobre los que construir el aprendizaje de los líderes con los que queremos trabajar en el Team Leadership Lab, que por su propia naturaleza y gracias a la experiencia de TeamLabs, se acabará convirtiendo en un laboratorio de aprendizaje radical, un espacio en el cual se rompe la estructura tradicional de aprendizaje para construir una nueva mentalidad,

Y en torno a esto girarán también las actividades, recursos, proyectos y en general todo el contenido que pueda caber en este continente que es el laboratorio de aprendizaje, para que sirva como campo de entrenamiento para los nuevos líderes que deben ayudar a Sngular, y a otras empresas con las que interactúa, a seguir creciendo y aportando cada vez más valor en su entorno.

Los 4 liderazgos del Team Leadership Lab

El Team Leadership Lab se articula a través de 4 grandes bloques o áreas, que conforman los ámbitos de liderazgo que desarrollarán los profesionales que participan en este programa. Para saber bien de qué estamos hablando, cuando nos referimos a los cuatro liderazgos hemos preguntado a los actuales líderes de proyectos y equipos para que nos hablen de su experiencia y visión al respecto, lo cual debe servirnos de inspiración para articular el modelo de trabajo a desarrollar en este nuevo laboratorio que ahora se pone en marcha.

Liderazgo de equipos

El equipo es la base del laboratorio de aprendizaje radical, no porque el individuo no sea lo más importante sino porque es en equipo y en sociedad donde la persona desarrolla su máximo potencial. Además, en el caso de este laboratorio, el liderazgo de equipos es la capacidad sobre la que construir el resto de liderazgos, ya que el equipo es la célula que alimenta tanto los proyectos, como el negocio y la tecnología, conformando el organismo innovador al cual aspira convertirse la organización de las personas que participen en este laboratorio.

Cuando pensamos en las fortalezas que debe tener un líder de equipos tenemos que hacer referencia a cómo se trabaja la cohesión en el equipo, la capacidad de empoderar al equipo y la toma de decisiones informadas. Para ello será fundamental echar mano de la empatía, algo fundamental cuando queremos llegar a un consenso y lograr el deseado alineamiento del equipo hacia la consecución de los mismos objetivos.

Para lograrlo suele ser necesario contar con una gran autoconfianza que nos permita gestionar la frustración, siempre con la vista puesta en potenciar el talento, hacer crecer al equipo y saber delegar, dejando hacer a los otros, aunque se equivoquen. También es importante lograr una buena gestión del tiempo, desarrollar el pensamiento estratégico y ser capaz de priorizar.

La mentorización es de esta forma una de las principales funciones del líder de equipos de alto rendimiento, ya que su función principal es acompañar a los miembros del equipo en su proceso de aprendizaje para que sean capaces de sacar lo mejor de sí mismos, siempre siendo consciente de que la mejor forma de a aprender es haciendo, enfrentándose a problemas reales y encontrando la forma de resolverlos.

Por otro lado, es necesario ser consciente de que una de las mayores dificultades que se van a encontrar dentro de los equipos es la gestión de emociones y de las expectativas, para lo cual siempre resulta valioso informarse y formarse al respecto, además de buscar la ayuda de otras personas en la misma situación que han sido capaces de superar las dificultades.

La comunicación efectiva es otra de las grandes habilidades a desarrollar en el liderazgo de equipos, para lo cual es importante mandar mejores mensajes, escuchar y entender a la gente, mejorar en transmitir todo lo que ocurre, montar mejor los argumentos y transmitirlos de forma más efectiva. Relacionado con esto, también está la gestión de las emociones, la gestión de conflictos y de las expectativas de cada miembro, y del equipo en conjunto, para lo cual es importante saber comunicar las decisiones y tener empatía.

Liderazgo de proyectos

Ya que los equipos trabajan en proyectos, no solo es necesario saber liderar a las personas para que trabajen de manera coordinada en equipo, sino que también es necesario conocer las técnicas de gestión de proyectos que ayudarán a lograr el éxito en su desarrollo, como es el caso de las metodologías ágiles, técnicas de productividad y OKR.

A este respecto las fortalezas a desarrollar por un buen líder de proyectos estarán relacionadas con el conocimiento técnico del proyecto a realizar, la gestión de expectativas tanto del cliente como del equipo, la capacidad de conectar con otros equipos y con los distintos perfiles dentro del equipo, la capacidad para coordinar y organizar en los diferentes hitos del proyecto y mantener el foco.

En la gestión de proyectos se pone más foco en las herramientas que ayudan a gestionar, ya sea sobre Agile, herramientas de gestión del tiempo, y por supuesto, es necesario tener conocimientos conocimientos técnicos. Pero también es muy importante la gestión emocional, que vuelve a tener relevancia porque se entiende que en este tipo de trabajo el líder debe saber un poco de todo, como es la gestión de equipos, mediación entre necesidades y soluciones, facilitar reuniones, crear documentación, ayudar en la transformación de equipos, gestionar egos, gestionar tiempos, … Para ello habitualmente el líder de proyectos aprende leyendo, participando en comunidades, preguntando a compañeros, y si es necesario buscando expertos.

Otras habilidades a desarrollar para la gestión de proyectos son: la gestión de equipos multidisciplinares, conociendo bien quién es quién dentro del equipo, aprender a escalar equipos, ayudar en su crecimiento, integrar nuevos miembros o saber despedir, delegar en Project Managers y conocer las estrategias de gestión de desarrollo tecnológico. También es importante aprender de la experiencia de personas en puestos similares, saber llegar a conclusiones, cómo iterar sobre ellas y cómo transmitirlas y mejorar las habilidades de comunicación.

Para ello podemos recurrir a diferentes herramientas de trabajo, como es el marco de trabajo Ágil, especialmente el uso de Kanban y Scrum,…, aprender a usar herramientas de gestión del tiempo, tener versatilidad de herramientas en función del cliente y dinámica del equipo, mejorar en el uso de tecnologías, usar otras herramientas como design thinking, user story mapping y saber idiomas, inglés preferentemente.

Liderazgo de negocio

Los proyectos que desarrollan los equipos normalmente están dirigidos a unos clientes o empresas, además de relacionarse con otra serie de stakeholders con los que asumimos un compromiso relativo al producto o servicio que les ofrecemos. Por eso resulta muy importante conocer también los aspectos relativos al negocio en el que se va a enmarcar el proyecto a desarrollar.

Aquí una de las fortalezas que tiene que tener el líder es ser capaz de transmitir de forma sencilla los aspectos técnicos a perfiles no técnicos y no solo conocer las necesidades del cliente sino que también que las conozca todo el equipo.

Del mismo modo habrá que recurrir a la flexibilidad y capacidad de adaptación, siendo capaz de identificar y abrir nuevas oportunidades de negocio, teniendo conocimiento de los temas financieros y legales que puedan estar asociados con el proyecto, así como los conocimientos técnicos específicos.

Conscientes de que en cada negocio que se vaya a desarrollar la presentación de la idea y cómo venderla suele ser un handicap, no por el contenido tecnológico, sino más bien por cómo realizar la puesta en marcha. Para ello es importante aprender y transmitir dinámicas propias de cada empresa a la hora de tratar con el cliente y crear con él sentimiento de equipo, eliminando fricciones en las negociaciones, haciendo sentir bien al interlocutor, aunque a veces sea necesario decir que no se puede hacer determinada cosa.

Liderazgo de tecnología

En una sociedad digital la tecnología juega un papel predominante, correspondientemente los líderes de equipos tienen que tener los conocimientos necesarios para acompañar y ayudar a mejorar a las personas que construyen esa tecnología.

Seguramente muchos de los participantes en el Team Leadership Lab que ya están asumiendo posiciones de liderazgo, o van a empezar a hacerlo, en Sngular o en otras empresas, vienen de haberse dedicado a la tecnología, porque precisamente uno de los objetivos de este proyecto es ayudar a esas personas a crecer dentro de la organización desarrollando esos roles.

Liderar proyectos tecnológicos supone un reto enorme porque requiere de una carga importante de aprendizaje cada vez que se inicia un nuevo proyecto o incluso en pleno proceso de desarrollo pueden producirse muchos cambios en las tecnologías utilizadas. De esta forma un líder técnico tiene que estar siempre al día en las novedades que se producen en la tecnología con la que trabaje y también en tecnologías relacionadas, ya que no puede arriesgarse a lanzar al mercado un producto o servicio que se quede obsoleto al momento de su presentación.

Es por esto que podemos decir que liderar equipos técnicos se caracteriza por la búsqueda constante de la excelencia, ya que el que se limita a cumplir con el expediente en poco tiempo se queda desactualizado y acaba perdiendo relevancia en su actividad. Del mismo modo podemos decir que se trata de liderar equipos de alto rendimiento, porque del mismo modo que ocurre en el deporte o en el arte, el nivel de exigencia de los proyectos en los que participan estas personas es altísimo, lo cual supone darlo todo para poder hacer el mejor trabajo posible y aportar el mayor valor al mercado.

Empezamos en octubre con los OKR4Learning

Queremos que el Team Leadership Lab se convierta en un espacio de aprendizaje personalizable, ya que no vamos a plantear un programa basado en lo que nosotros pensamos que los futuros líderes deben aprender, ni siquiera en lo que nos han dicho en las entrevistas que les hemos realizado, sino que serán ellos mismos los que podrán personalizar su propia experiencia de aprendizaje, siempre acompañados por mentores y en el marco del trabajo en equipo.

Para ello vamos a utilizar la herramienta OKR, pero en este caso adaptada para el ámbito del aprendizaje. Así cambiamos el “qué es lo que quiero lograr” por el “qué es lo que me gustaría aprender” y de esta forma el Team Leadership Lab será muy diferente para cada una de las personas que participen en él, aunque siempre con las premisas de que se trabaja en equipo y sobre proyectos reales.

Será en octubre cuando comience esta aventura y el onboarding tendrá a OKR como herramienta de trabajo, en primer lugar para que cada participante defina qué es lo que le gustaría aprender para convertirse en líder de equipos, de proyectos, de negocio y de tecnología, para luego crear equipos de trabajo en base a los retos que se hayan presentado, ya sea por parte de Sngular, por parte de los participantes o de otras empresas que colaboren en el laboratorio.

La verdad es que para nosotros está siendo un gran reto trasladar la experiencia de aprendizaje del grado LEINN a un perfil de participante muy diferente, con unas necesidades muy específicas y todo ello con una premisa inicial que en este caso es la necesidad de Sngular por fomentar una nueva generación de líderes que acompañen el crecimiento que está teniendo la organización.

Etiquetas: equipos, LEINN, liderazgo, Sngular, talento, teamlabs

El MBA de Sngular

¿Podríamos trasladar el estilo de trabajo de los profesionales de Sngular a un programa de aprendizaje? ¿Podríamos contribuir a desarrollar un modelo de talento basado en los valores que sustentan nuestra organización? ¿Es el liderazgo la principal habilidad a trabajar en el marco de un programa de aprendizaje basado en la gestión de empresas?

Con estas y otras preguntas se inicia el trabajo que llevamos realizando en los últimos meses en Sngular y TeamLabs con el objetivo de diseñar el MBA que contribuya a entrenar a los líderes de los equipos que permitirán que nuestra organización siga creciendo y mejorando, adquiriendo nuevas habilidades que nos ayuden a aportar cada vez más valor a nuestros clientes y a la sociedad en general.

Es interesante porque muchos de los sngulares ya han realizado un MBA o se plantean hacerlo, y cuando les contamos que estábamos trabajando en tener nuestro propio máster relacionado con los aspectos de negocio, percibimos bastante entusiasmo, lo cual es un indicativo de que las personas que trabajan en la empresa ven mucho más allá de los aspectos técnicos a los que dedican su día a día y perciben el valor que puede aportarles tener también conocimientos e incluso experiencia a nivel de negocio.

Tengo la impresión de que muchos de los sngulares, al haber vivido muy de cerca el gran crecimiento experimentado por la empresa desde sus inicios y haber presenciado la reciente salida a bolsa, han comprendido mucho mejor lo que implica el trabajo que están haciendo en los proyectos con los clientes y el valor que están aportando, por lo que perciben que su carrera profesional debe ir mucho más allá de lo habitual para cualquier otro profesional de la tecnología.

Además aquí se percibe muy bien la actitud emprendedora que tienen muchos de los sngulares, lo cual ha quedado patente a lo largo del tiempo, porque muchos de ellos han creado sus propias startups o participan en otro tipo de proyectos, donde se demuestra su capacidad de iniciativa e interés por poner en práctica lo que van aprendiendo a nivel de tecnología más allá de los proyectos en los que participan en las empresas.

Un MBA abierto a la comunidad

Aunque este MBA surja por el interés de una empresa concreta, como suele ocurrir en todo lo que hacemos a nivel de innovación, la idea desde el inicio es que también sea un proyecto abierto a la comunidad, en el que puedan participar profesionales de otras empresas y sobre todo que se vaya construyendo gracias a las aportaciones de mucha gente que pueda aportar nuevas ideas o formas de hacer las cosas. A este respecto desde luego que es una garantía la experiencia de la Universidad de Mondragón, como parte del accionariado de TeamLabs y su aportación desde el punto de vista académico, de cara a que este proyecto también cuente con el respaldo institucional y un título oficial.

Diseñando un MBA

Así que con estos mimbres es como se inicia el diseño del MBA de Sngular o más bien el Master in Team Leadership que es el nombre con el que trabajamos actualmente, ya que lo que queremos que destaque es la importancia que tiene el liderazgo de equipos, más allá del propio aprendizaje relacionado con la gestión de empresas, desde el punto de vista de negocio, financiero, legal, marketing, …

A este respecto hay que tener claro que la mayor inspiración que podemos tener en este momento de cara a desarrollar este proyecto es contar con la experiencia de éxito del grado LEINN, pero en esta ocasión aumentando la apuesta que supone trabajar con un perfil de participantes que llevan tiempo en el mundo de la empresa y correspondientemente vendrán con un nivel de exigencia mayor al respecto de los conocimientos y habilidades a adquirir, para realizar de la mejor forma posible esa actividad liderando los equipos con los que trabajan.

Y con esta mentalidad es como se está construyendo el Máster, evitando dar por hecho que sabemos que es lo que el mercado necesita y con la premisa de tomarnos nuestra propia medicina, ya que está siendo una iniciativa que se va construyendo sobre la marcha, involucrando desde el principio a los que queremos que sean los participantes y aplicando las propias técnicas que se enseñarán en el programa. De esta forma lo primero que hemos hecho para diseñar el Máster ha sido hablar con quienes creemos que pueden estar interesados en participar y posteriormente co-crear juntos las bases del programa.

• Entrevistas a los futuros participantes. Hemos entrevistado a los posibles participantes, con niveles diferentes, de Senior a Head, de Project manager a Business manager, y de diferentes Teams dentro de Sngular, gracias a lo cual hemos podido sacar una idea general sobre sus experiencias en liderazgo de equipos. Casi todos han llegado a su actual posición por experiencia, años de práctica, y estar rodeados de otros líderes que les han ayudado a crecer. Con ellos hemos hablado de liderazgo de equipos, de sus experiencias, las dificultades que han experimentado y de cómo las han superado. También les hemos preguntado por su visión al respecto del negocio y de la gestión de los proyectos donde participan donde también se han tenido que enfrentar a muchos retos y donde el aprendizaje adquirido resultará de gran valor para construir este Máster.
• Taller de Co-creación. Esta ha sido otra de las actividades que nos está ayudado a diseñar el Máster, juntando a un buen número de líderes tanto de Sngular como de Teamlabs que pudimos trabajar y debatir para entender cuáles pueden ser las necesidades, conocimientos o habilidades que necesitan aprender los participantes en el programa en relación con el liderazgo de equipos, negocio, tecnología y gestión de proyectos.

De curso a Laboratorio de Aprendizaje Radical

Aún no hemos puesto en marcha el MBA y ya estamos pivotando sobre el concepto inicial, porque la idea de realizar el MBA al uso, dista mucho del modelo de aprendizaje con el que trabaja TeamLabs y correspondientemente puede ser esta una gran oportunidad para poner en práctica la idea de Laboratorio de Aprendizaje Radical hasta sus máximas consecuencias. Porque un laboratorio no es algo que empieza y acaba, como puede ser un experimento, sino que es algo que tiene continuidad a lo largo del tiempo y correspondientemente tiene todo el sentido que ya que nos ponemos con este proyecto tan motivador lo hagamos de forma diferente.

Con lo cual lo que nos está rondando la cabeza actualmente es cómo podemos llevar al modelo de Máster hacia el aprendizaje continuo y la mentalidad de aprendizaje, que son los estandartes que queremos ondear desde Sngular y TeamLabs en relación el tipo de talento con el que trabajamos y que queremos potenciar a través de esta iniciativa.

Y por lo tanto, si lo que queremos es construir un Laboratorio de Aprendizaje Radical enfocado en el liderazgo de equipos, lo primero en lo que debemos trabajar es en la temporalidad, porque claramente un Máster es algo que comienza y acaba, donde se trabajan una serie de temas y donde al final se obtiene un título, pero en este caso lo que queremos es que los participantes nunca paren de aprender y compartir lo que van aprendiendo.

Así que tenemos un gran reto por delante, porque no solo se trata de crear el Máster ideal para aquellos que quieren liderar equipos en el mundo de la tecnología, sino también construir un modelo de aprendizaje para estos profesionales que les introduzca en nuevas dinámicas, la adopción de nuevos hábitos y el desarrollo de una nueva mentalidad. Todo ello enriquecido por el acompañamiento que recibirán de los mentores, que a modo de investigadores experimentados podrán aportar su visión al respecto de cómo trabajar en este laboratorio que estamos inventando.

Liderazgo de equipos de alto rendimiento

Y para terminar con este relato sobre cómo estamos diseñando el MBA de Sngular creo que vale la pena pensar en la gran oportunidad que tenemos por delante si nos apalancamos en la idea de equipos y profesionales de alto rendimiento, ya que es algo que tarde o temprano debe llegar a las empresas.

Aunque a muchos les genere desconfianza hablar de exigencia en el ámbito de la empresa, porque parece que lo que quieres es explotar a los trabajadores, lo cierto es que en el mundo del deporte y del arte la exigencia es lo más característico de la profesión, ya que ningún deportista ni artista alcanza el éxito sin exigirse a si mismo mejorar cada día y con ello alcanzar un nivel de excelencia que le diferencia de sus competidores.

Entonces si somos capaces de transmitir la importancia de la exigencia y la excelencia, como parte de las características de los equipos de alto rendimiento, lo que ocurrirá es que no habremos creado solo un MBA o o un Laboratorio de Aprendizaje Radical, sino una nueva forma de liderar, de emprender, de trabajar y de innovar.

Etiquetas: aprendizaje, liderazgo, MBA, Sngular, teamlabs

A veces una forma de actuar cuando lo que tienes delante no te gusta es hacer todo lo contrario, usar el «pensamiento contrario» y convertirte en un «optimistic contrarian». Por ejemplo, ahora que toda la bolsa y las crypto se derrumban, puedes optar por huir bajo el pánico, como hace la mayoría, o analizar la situación, revisar tus creencias y apostar por aquello por lo que realmente estés convencido.

En el ámbito de la educación, muchos están convencidos de que el modelo taylorista, que ha imperado en los últimos siglos, donde es más importante aprobar que aprender, ya no funciona, sin embargo no son capaces de romper con los elementos que conforman dichos sistema: clases, profesores, alumnos, contenidos, exámenes, notas…

Es cierto que algunos se han lanzado a cambiarle el nombre a cada uno de estos elementos, incluso a modificarlos en cierta forma, pero romper por completo con el modelo y empezar desde cero a plantear un nuevo modelo de aprendizaje muy pocos han sido capaces de hacerlo.

Y entre los que se han atrevido a romper con lo establecido destaca el trabajo que se realiza desde hace 10 años en el grado LEINN de TeamLabs como un ejemplo de que realmente es posible empezar de cero para construir un nuevo modelo de aprendizaje que prescinde de todo aquello que ya no aporta utilidad.

Por ejemplo, cuando se trata de aprender a crear, gestionar y liderar empresas, ya no es posible aplicar los criterios tradicionales, porque las empresas actuales son muy diferentes a las de hace décadas y sobre todo aquellas empresas que van a perdurar serán tremendamente diferentes a las tradicionales. Los conceptos de transformación digital y cultural son buen reflejo de ello.

De esta forma cuando piensas en lo que ha hecho el grado LEINN te encuentras con que han sido capaces de aplicar el modelo mental de los primeros principios al ámbito del aprendizaje, eliminando todo aquello que resulta superfluo y enfocándose en lo único que realmente ha permanecido durante siglos y que seguirá permaneciendo para siempre, la persona que aprende.

Y una vez que nos enfocamos en la persona que aprende y la convertimos en protagonista de su propio aprendizaje, ya podemos acompañarla con otros elementos, como puede ser aprender en equipo, contar con mentores que guíen su proceso de aprendizaje, trabajar en proyectos reales para aprender solo lo que resulta importante e incluso desarrollar un modelo propio de evaluación.

De esta forma se produce una verdadera desintermediación o descentralización académica, porque se eliminan los intermediarios ineficientes (clases, profesores, contenidos, exámenes, …) para dotar al aprendiz de la autonomía suficiente para que el tiempo que dedique al proceso de aprender lo haga en las mismas condiciones que tendrá cuando lo ponga en práctica

Escuela de líderes digitales

Y cuando hablamos de preparar a los líderes de las empresas del futuro no podemos obviar que esas empresas tendrán que ser digitales, porque el software se ha comido el mundo y si la transformación digital ya no es opcional, también se hace urgente la transformación cultural que aporte un cambio de mentalidad al respecto de cómo se relaciona la empresa con los clientes, los trabajadores y su entorno.

Para todo esto es para lo que se preparan durante 4 años los Digital Leaders que participan en el Grado LEINN y cuyos resultados podemos conocer a través de los casos de éxito de proyectos desarrollados, que comienzan mientras se están realizando la carrera pero que en muchos casos continúan una vez se han graduado como leinners.

Algunos de los líderes digitales de la cantera de Teamlabs que vale la pena conocer y seguir son:

• Andrea Froiz, responsable de Innovación y Transformación Digital en Carrefour: «empezamos con cero euros pero con el tiempo aprendes a construir proyectos de otro nivel. Este tipo de estudios exigen mucho de ti mismo y un liderazgo personal bastante alto que con esta edad no todo el mundo puede llevar a cabo«.
• Marta Dalmases, Disruptive and Open Innovation Specialist at Iberia: «siempre había querido estudiar Económicas y Finanzas, pero el día que conocí el grado LEINN, en ese momento cambié mi decisión y me di cuenta que quería trabajar mientras aprendía.”
• Pablo Ramos, Data Scientist en Inditex. Siempre activo, despierto y alerta. Formó parte del proyecto de Basik Session. Su inquietud por tomar decisiones en equipo basadas en datos le llevó a especializarse en análisis de datos con inteligencia artificial.
• Pau Pavón, fundador de Examfy y estudiante del grado LEINN de Mondragon Unibertsitatea en TeamLabs Barcelona, ha sido premiado en la categoría EdTech, a la mejor startup de educación, de la prestigiosa competición europea Wise 20 Under 20, que reconoce a los emprendedores de entre 16 y 19 años más prometedores de toda Europa.
• Giulia Palma, project manager en el OKR Lab de Sngular: «buscaba algo que no me cerrase puertas, y lo encontré. LEINN es el grado ideal para todas aquellas personas inquietas, con ganas de comerse el mundo, o que quieran vivir bajo sus propias reglas. Liderazgo, Emprendimiento e Innovación son los tres pilares que definen el recorrido educativo de este grado, que se inspira en el modelo de enseñanza finlandés, siguiendo su filosofía de Learning by doing».

Comunidad de jóvenes talentos involucrados en las empresas

Como ves el grado LEINN se configura como una verdadera cantera de talento que se pone a disposición de las empresas y todo tipo de organizaciones, enriqueciendo sobre manera todo el ecosistema de innovación de los lugares en los que se desarrollan. Toda una red de networking de la que ya forman parte varios cientos de profesionales, que poco a poco se van integrando allá donde van, aportando una visión fresca y dinámica al respecto de cómo desarrollar negocios y liderar equipos.

Por esto es tan importante que el grado LEINN se vaya extendiendo por España, desde sus orígenes en la Universidad de Mondragón, con la experiencia consolidada en Madrid y las nuevas aperturas en Barcelona y Málaga, donde como os podéis imaginar también es muy importante que esta comunidad de jóvenes talentos se vaya asentando y aportando su capacidad de para innovar allá donde van.

Las startups fundadas en el grado LEINN

Para terminar con este repaso a todo lo bueno que está aportando el grado LEINN a los jóvenes y a la sociedad, no podíamos dejar de hacer referencia a las startups que han fundado los leinners, ya que son un ejemplo de que la innovación corre por las venas de estos estudiantes que son al mismo tiempo emprendedores.

• Nostoc Biotech co-fundada por Enrique Cat, que formó parte de la primera promoción de LEINN en Madrid, una startup que ya ha llegado a facturar 1 millón criando lombrices y que ha posicionado a su fundador en la lista Forbes 30 Under 30.
• Hemper, co-fundada por Gloria Gubianas, de la segunda promoción de LEINN en Madrid, premio Mujer Emprendera del año en 2019. Se dedica al diseño y venta de moda sostenible y está logrando un importante apoyo por parte de inversores.
• Talent Class, co-fundada por los leinners Kiko de Arias y Nacho Carrera.
• Sheedo Studio, co-fundada por los leinners Gala Freixa y Gonzalo Mestre.

Etiquetas: aprendizaje, LEINN, liderazgo, networking, startups, teamlabs

Desde que realizamos el Observatorio de Talento hemos estado muy interesados por todo lo que tiene que ver con cómo mejorar la gestión del talento en las organizaciones y conscientes de la importancia que tiene la comunicación a este respecto hemos pensado que sería interesante compartir aquí este estudio sobre comunicación interna que está realizando Dialenga.

Artículo escrito por Ramón García Soto.

 

Quien iba a imaginar que tras más de una década de grandes cambios, con crisis financieras o grandes transformaciones tecnológicas de por medio, el siguiente gran cambio iba a venir impulsado por una pandemia de dimensiones mundiales, que se ha alargado en el tiempo mucho más de lo que todos hubiéramos deseado.

Ahora que el fin se vislumbra, el polvo se asienta, nos damos cuenta de que las personas han cambiado a un ritmo acelerado, y las organizaciones con ellas.

Hemos tenido que recapacitar sobre nuestra forma de trabajar, sobre nuestra preparación para manejar escenarios inciertos y, por supuesto, nos hemos dado cuenta de que la tecnología es un factor clave para asegurar la continuidad de los negocios y mejorar nuestra capacidad de adaptación.

Pero si nos tenemos que quedar con una gran lección aprendida, es que lo más importante siempre son y serán las personas.

Los individuos son los que como colectivo conforman y dan personalidad a las organizaciones y, cuando cambian, hacen que las empresas y su cultura se transforme. Y para que la transformación sea un éxito, las organizaciones tienen que adelantarse y ayudar a que el ecosistema que rodea a los trabajadores de una compañía se adapte tanto a las demandas externas como a las internas.

Aquí es donde entra en juego la comunicación, la principal herramienta que tenemos los humanos para relacionarnos unos con otros, y que dentro de una compañía no debemos dejar al azar. Por ello, la Comunicación Interna es un valor al alza que nos permitirá liderar el cambio en los tiempos que corren y en los que vendrán.

Comunicación, pilar del cambio

Ahora que los modelos colaborativos, la transparencia y el talento están entre las prioridades de la mayoría de organizaciones, la comunicación interna gana relevancia como pieza clave para lograr el cambio necesario en los procesos de transformación cultural, y de cualquier otro tipo.

Hablamos también de una comunicación incluyente, ya que gracias a la tecnología y a los dispositivos móviles, hoy podemos llegar a cualquier trabajador de nuestra compañía. Incluso a aquellos que por el diseño de su puesto se ha sentido alejado, e incluso a veces excluido.

Transmitir conocimiento, capacitar y hacer que alguien desee implicarse en la compañía se construye sobre la comunicación entre empresa y empleados. Sin ella, nuestros colaboradores no sabrán qué hacer, no podrán hacerlo o, en el peor de los casos, tomarán una postura reactiva y directamente no querrán participar.

Planificar y ejecutar acciones de comunicación interna ayudará así a conseguir la involucración y la aceptación, y servirá como base para acercar las capacidades (habilidades individuales y de los equipos) a los nuevos requerimientos y nos ayudará a determinar el impacto que puede tener el cambio cultural y a conocer la capacidad de asimilación del mismo. Pero para ello las organizaciones también tienen que aprender a escuchar.

Aprende de las personas para mejorar

Hoy todas las organizaciones quieren situar al empleado en el centro pero muchas no logran hacerlo por mucho que lo intenten, y su modelo de comunicación les delata rápidamente.
¿Es posible conocer a una persona si nunca la escuchas? Es bastante complicado, la verdad. Por ello las empresas que practican una comunicación descendente son las que suelen contar con más dificultades para avanzar e implicar a las personas de la organización. Este es un dato confirmado en el Informe sobre el Estado de la Comunicación Interna publicado por Dialenga en el año 2021, que constata el hecho de que un modelo de comunicación descendente es el que menos ayuda a lograr los objetivos de comunicación en la empresa, frente a otros como el de comunicación bidireccional o multidireccional.

¿Colaboras en la gestión de la comunicación interna de tu organización?. Participa en la Encuesta sobre Comunicación Interna de Dialenga y conoce su evolución este 2022.

Sólo podremos situar al empleado y el talento en el centro si somos capaces de escucharles y aprender de ellos. Y sólo podremos implicarles si se sienten partícipes o, mejor aún, si se sienten protagonistas de la historia de su empresa.

Si bien capturar la voz del cliente es clave para asegurar una buena experiencia en nuestros productos y servicios, escuchar y atender las necesidades de nuestros clientes internos será clave para que su experiencia en el día a día sea lo más positiva posible.

Quien debe asumir el liderazgo

Corren entonces buenos tiempos para la comunicación interna. Muchos dicen incluso que la comunicación interna ha venido para quedarse pero, ¿es que nunca estuvo ahí?

La comunicación es algo que sucede siempre que se reúnen al menos dos personas, por lo que la comunicación interna siempre ha existido en todas las empresas. Al menos en las que cuentan con más de un empleado. Otra cosa distinta es que exista una gestión y un liderazgo claro.

Por ejemplo, si le preguntamos a cien directores generales donde se sitúa esta responsabilidad dentro de su compañía nos daremos cuenta de las distintas formas en las que enfrentan esta labor. En la mayoría de los casos la respuesta apuntará hacia las áreas responsables de la gestión de personas, hacia los departamentos de Recursos Humanos, pero también encontraremos casos donde existe un departamento específico para ello (posiblemente compartiendo despacho con comunicación externa), otras veces dependerá directamente de la gerencia e, incluso, del departamento de marketing.

Este es otro interesante dato que arrojó el informe de Dialenga sobre Comunicación Interna de 2021, en el que el 50% de los participantes declaró que en Recursos Humanos lideraba la comunicación interna en su organización, y tan sólo una de cada seis indicó que en su empresa existía un departamento específico de Comunicación Interna.

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Lo que está claro es que alguien debe ejercer esta labor. No hay que improvisar o dejar en manos de grupos ajenos a la estrategia corporativa temas tan importantes como la transmisión de valores, el alineamiento con el propósito de la compañía o la respuesta de la compañía a situaciones de crisis, entre otros.

El perfil del responsable

Y es que comunicar en los tiempos que corren no es tarea fácil. A las clásicas habilidades comunicativas, se suman ahora habilidades de otra índole, más relacionadas con la digitalización y con las nuevas tecnologías.

Esto es algo que los departamentos de comunicación interna más avanzados, que cuentan con una larga tradición y un buen presupuesto, asumen con cierta facilidad. ¿Pero qué pasa cuando no existe esa tradición o los equipos responsables, cuando no son personas individuales, cuentan con medios limitados? Pues hay que tirar de ingenio y también de tecnología.

Algo a nuestro favor es que poco a poco salimos de una situación en la que la tecnología interna de la empresa era compleja y ofrecía una experiencia mejorable. Ahora ya no hace falta tener grandes conocimientos de diseño ni ser un avispado especialista en canales digitales para hacer llegar un buen contenido a nuestros compañeros. La tecnología corporativa se ha consumerizado tomando ejemplo de los grandes servicios y productos que utilizamos a título particular. Esto no quita que tengamos que conocerla y hacernos con ella como responsables y gestores en nuestro ámbito.

Pero más allá del conocimiento del canal y de su manejo, no hay que olvidar que es sólo el medio. Desarrollar un plan de comunicación, crear nuestro calendario y generar un contenido apropiado es imprescindible.

Medir para gestionar

Otro aspecto que nos facilita la tecnología y la amplia penetración de los canales digitales es que podemos saber con detalle y de forma instantánea qué está sucediendo con nuestra comunicación y cómo de efectiva es.
Si no sabemos dónde estamos, difícilmente vamos a saber a dónde ir. Este es el principal motivo por el que los responsables de comunicación interna más experimentados hacen uso continuamente de métricas que les permita conocer si van en la dirección correcta.

¿Qué es lo que podemos y debemos medir? Pues en cada caso seguramente será algo distinto, ya que el indicador dependerá del grado de madurez de la organización y de los objetivos que queramos alcanzar
Las empresas que empiezan a comunicar se fijan especialmente en su alcance y las que llevan más tiempo haciéndolo, han superado muchas pruebas y se pueden centrar en aspectos más cercanos al talento, como puede ser el sentimiento de cada individuo sobre la propia comunicación.

En este aspecto el informe de Dialenga también deja datos que lo apoyan, ya que una de cada tres empresas (33%) cuentan con analíticas de consumo de contenidos para conocer el impacto de su comunicación, mientras que una de cada cinco (20%) ya obtiene información acerca de la efectividad a través de la captura de opinión o sentimiento sobre la propia comunicación enviada a través de canales digitales.

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¿Quieres conocer la evolución del estado de la comunicación interna?

Si te apasiona la comunicación interna y quieres conocer en qué estado se encuentra esta labor dentro de la empresa, este año 2022 tienes una nueva oportunidad, ya que Dialenga y Sngular, junto con la Escuela de Unidad Editorial, la Asociación Centro de Dirección de RR.HH. y Futurizable están trabajando en una nueva edición del informe.

A lo largo de todo el mes de febrero estaremos realizando una nueva oleada de encuestas a esos responsables y colaboradores que trabajan día tras día en acercar un poco más a empresa y trabajadores. Si eres miembro de este grupo, no lo dudes y participa en la encuesta de este año 2022.

Etiquetas: comunicación, dialenga, liderazgo, talento

Recientemente en uno de nuestros cursos de OKR tuvimos un debate muy interesante al respecto de si es posible usar metodologías ágiles para transformar la cultura de algunas organizaciones en las que muchas personas se resisten a realizar ese cambio. A este respecto una de las aportaciones más interesantes del debate proponía que algunas personas, que sí que tienen esa mentalidad para el cambio, puedan actuar como catalizadores, para poco a poco ir transmitiendo su ejemplo a todos los demás y que finalmente aquellos más reticentes hacia al cambio no tendrán otro remedio que adaptarse, para no quedarse al margen.

Lo que las metodologías ágiles han hecho a lo largo de los últimos años, para aportar valor en estos procesos de cambio, es proponer la existencia de determinados roles, como son los Agile Coach, los Scrum Master o en el caso de la gestión por objetivos los OKR Champion. Estas personas suelen ser líderes naturales, en cuanto su afán por ayudar a que cambien las cosas o mejorar la situación existente en las empresas. Lo bueno es que ahora contamos con los marcos de trabajo adecuados para facilitar su labor y por lo tanto es una tendencia que definitivamente acabará por hacer que la mayoría de empresas realmente realicen esa transformación cultural.

Por otro lado, en lo que a transformación se refiere tenemos la parte de digitalización, lo cual sin duda está muy relacionado con el cambio cultural, lo que ocurre es que en este caso además de habilidades sociales se requieren habilidades técnicas, ya que las empresas no solo necesitan cambiar su cultura a nivel de gestión y forma de trabajo, sino que para ser competitivas también necesita aprovechar al máximo la tecnología. Y aquí es donde nos encontramos con la figura del Digital Leader.

Qué es un Digital Leader

El nuevo contexto en el que se desarrollan las empresas requiere de nuevos líderes digitales capaces de entender y de provocar el cambio que necesitan las organizaciones. Es por ello que en el grado LEINN (Liderazgo, Emprendedor e Innovación) de TeamLabs, han creado la figura del Digital Leader, que se suma al equipo de líderes integrado hasta el momento por un líder de Equipo (Team Leader), un líder de Clientes (Customer Leader), un líder de Comunicación (Communication Leader) y un líder financiero (Financial Leader). Y es que hoy en día la digitalización y la tecnología no es algo complementario para un emprendedor, es una competencia básica igual que pueden ser las finanzas o los conocimientos de ventas.

La función principal del Digital Leader es responsabilizarse de hacer llegar todos los aprendizajes y recoger las necesidades de su Team Company en este ámbito, a la vez que fomentar el uso de las asesorías digitales y tecnológicas para ir aprendiendo sobre la práctica de los proyectos. Además, son los líderes de la innovación tecnológica de los proyectos de la Team Company, de forma que a través de lo que van aprendiendo en los foros quincenales de digital leaders (donde se juntan los de todos los cursos junto a diferentes expertos) consiguen pivotar sus proyectos e innovar y generar nuevos negocios aportando valor gracias a la digitalización y la tecnología. Esta iniciativa es fruto de la colaboración entre TeamLabs y Sngular.

De esta forma desde el campus de innovación y emprendimiento TeamLabs hacen una nueva aportación, tanto a sus estudiantes, como a las empresas en general, para que realmente se produzca esa transformación tan necesaria a nivel económico y social.

En qué consiste ser Digital Leader

Para conocer mejor en qué consiste el trabajo de Digital Leader os recomendamos leer las entrevistas que hemos realizado a los protagonistas que lo están impulsando y desarrollando.

Javier Cuervo es mentor de TeamLabs y uno de los principales responsables de poner en marcha esta iniciativa.

¿Qué valor diferencial puede aportar un Digital Leader a las empresas?

Un Digital Leader es una persona que une tecnología y negocio, y los une al estilo LEINN, es decir que no ha aprendido leyendo o escuchando la experiencia de otras personas sino haciéndolo; los Digital Leader han aprendido a usar tecnologías en sus Team Companies y sus conocimientos han sido validados por sus coaches y por sus compañeros que son socios de su empresa.

Estos perfiles son muy interesantes en la era del no-code porque a diferencia de los técnicos, en los Digital Leaders prima el fondo sobre la forma, es decir lo que buscan son alcanzar objetivos de negocio, por ejemplo crear nuevos canales de distribución y en función de esos objetivos proponen las mejores tecnologías para llegar a ellos, en este caso podría ser eCommerce, evaluando las alternativas y es ahí donde se arremangan y conectan las piezas necesarias basándose en su experiencia y en su afán continuo por aprender. En definitiva, los Digital Leaders son ideales para surfear la ola del sin-código o no-code que se nos está viniendo encima.

¿Es una opción apta para cualquier empresa o es mejor para un tipo de empresa específico?

La actitud de aprender constantemente, el trabajo en equipo y la unión de tecnología y negocio que caracterizan a estos perfiles son ideales para la mayoría de empresas, si bien es cierto que los leinners están siempre muy orientados al mercado, es decir, en las tecnologías que han manejado priman las orientadas a la venta, pero hay de todo.

¿En qué consiste el aprendizaje específico que obtiene un Digital Leader en el marco del grado LEINN?

Es básicamente el director técnico, CTO o CIO de su compañía, por lo tanto, cuando sale ya no es un junior, sino un senior que ha creado proyectos reales, que ha vendido, que ha implementado mejoras tecnológicas para su equipo, para el desarrollo de nuevos productos y nuevos servicios. Un Digital Leader es en definitiva un CTO de nuevo cuño que piensa en las mejores soluciones para su negocio y para su equipo y al que no le da miedo probar cosas nuevas para vender, para dar a conocer su producto o para desarrollarlo.

¿De qué forma estás ayudando a potenciar este plan de los Digital Leaders desde tu trabajo en SNGULAR?

Es una unión tan natural que parece que siempre hubiera estado ahí. Los objetivos de los leinners están tan vinculados al negocio que en ocasiones primaban demasiado el corto plazo y las tecnologías en las que ellos, su equipo u otras Team companies habían utilizado; la entrada de personas de Sngular como pudiera ser Juantomás o yo mismo, les ha ampliado la paleta de colores, les hemos dado cierta seguridad también para que prueben cosas nuevas y, ya yendo a mi caso los he ido acostumbrando a medir, a tomar decisiones basadas en el dato, a no fiarse tanto de su instinto en lo que a marketing digital respecta, porque en Internet se puede medir todo.

Por otro lado, Miguel Coello que está en 4º de LEINN, es el Digital Leader de su Team Company y tiene un proyecto de movilidad y tecnología para ayudar a discapacitados a moverse por el metro y centros comerciales, nos cuenta en esta entrevista cómo se desarrolla este rol en primer persona.

¿Puedes contarnos por qué decidiste convertirte en Digital Leader de tu Team Company?

Al principio el rol no estaba muy claro. En las empresas estamos habituados a hablar del líder de ventas, el financiero, el de marketing… pero ¿qué es la digitalización y cómo se puede llevar a cabo en equipos de menos de 20 personas? ¿es algo reservado para grandes corporates?

Yo siempre fui el de los Excels del equipo.  Me apasiona recopilar todo tipo de dato y métrica para analizar y tomar mejores decisiones. Además, el haber cacharreado con proyectos tecnológicos me ha demostrado que todo lo digital es más rápido e impacta mucho más que lo analógico. Creo que este aprendizaje tenía que transmitirlo a mi equipo y fomentar mucho más los proyectos de base tecnológica o, al menos, que se apoyaran en la tecnología para determinados procesos, tales como la automatización del embudo de ventas o la organización de tareas.

El potencial del rol me parecía enorme y el nivel competencial que tenía yo, escaso para las habilidades que tiene que tener un emprendedor en 2021, así que decidí tomar la responsabilidad para aprender todo lo posible.

¿Cuál ha sido tu mayor aprendizaje realizando este trabajo hasta el momento?

Hacemos mucho intangible. Si transformamos todo lo que hacemos en dato, podemos apoyarnos en la tecnología para tomar decisiones cuyo valor el ser humano jamás sería capaz de percibir.

¿Qué es Futoore? ¿Cómo surge la idea y cómo se ha desarrollado hasta el momento?

Futoore nace del proyecto Metrociego. Yo tengo una discapacidad visual y, cada vez que iba al metro de Madrid, tenía que preguntar a alguien cómo llegar al andén que me interesaba, ya que las indicaciones se encuentran únicamente en los carteles. Lo que hicimos fue trasladar esas indicaciones a una app y redactarlas de tal manera que cualquier usuario pudiera llegar a su destino autónomamente.

Desde aquel lejano 2017 mapeamos más de 120 estaciones y decidimos dar un salto: no centrarnos únicamente en el metro ni en las personas ciegas. Diseñamos un algoritmo que, dándole parámetros de la forma del espacio mapeado, redactase automáticamente las indicaciones para un usuario promedio, un usuario con problemas de visión y un usuario de silla de ruedas o problemas motores.

Tras haber hecho la primera prueba oficial en la estación de Zazpi-Kaleak/Casco Viejo de Bilbao, estamos abriendo proyectos en hospitales, universidades y centros comerciales. Nuestro objetivo es que cualquier persona sepa llegar a donde quiera por sí misma.

Si esta propuesta de los Digital Leaders te ha parecido interesante, te recomendamos participar en los eventos de presentación que se realizarán en Sevilla el 17 de abril y en Madrid el 24 de abril.

Etiquetas: digitalización, liderazgo, transformación cultural